從1975年到1986年期間，馬丁·索羅（Martin Sorrell）為薩奇兄弟公司打拼江山，當(dāng)時索羅就被譽(yù)為薩奇兄弟中的“第三個兄弟”，可見在外來人當(dāng)中，索羅的權(quán)威無人能及。在世界廣告業(yè)界，英國的薩奇兄弟可以說是大名鼎鼎的兩匹黑馬。在索羅的協(xié)助下，薩奇兄弟通過收購、兼并等各種手段，迅速建立起自己的廣告王國。但索羅顯然不滿足于職業(yè)經(jīng)理人的生涯，1985年，索羅這個曾在劍橋和哈佛深造經(jīng)濟(jì)學(xué)的倫敦人注資一叫專營超級市場購物車的英國公司（Wire and Plastic Product），自己做起大老板，這就是WPP集團(tuán)的前身。在索羅的經(jīng)營之下，憑著國人的談判技巧與財務(wù)經(jīng)營的專長，WPP走上了與薩奇兄弟異曲同工的并購大道，短短數(shù)年間成為全球最大的廣告?zhèn)鞑ゼ瘓F(tuán)之一。許多知名的廣告代理商品牌都被他羅致旗下，成為生金蛋的母雞。WPP因此成為廣告?zhèn)鞑ソ绲囊恢ζ孑�。索羅的傳奇人生也為人所津津樂道。

說起WPP的并購史真是數(shù)不勝數(shù)，1987年WPP收購智威湯遜（J.Walter Thompson），1989年WPP又下一城收購了奧美廣告（Ogilvy & Mather），2000年WPP與揚(yáng)雅（Young & Rubicam）集團(tuán)換股合并，在短短17年內(nèi)，WPP發(fā)展成為今日全球數(shù)一數(shù)二的廣告?zhèn)鞑ゼ瘓F(tuán)，旗下?lián)碛兄峭�湯遜、奧美、揚(yáng)雅、百帝、博雅公關(guān)、偉達(dá)公關(guān)、偉門公關(guān)等知名品牌。單單是過去兩年，經(jīng)索羅收購或者投資過的公司就有30個以上。WPP的主要客戶包括IBM、福特汽車和聯(lián)合利華。在財富500強(qiáng)企業(yè)中，WPP的客戶就有300家以上。索羅在今年早些時候也宣布說，WPP在今年一月贏得了價值3億美元的新業(yè)務(wù)，另該月成績斐然。這些勝利包括：同石油業(yè)大公司雪佛龍德士古簽定每年價值9,500萬美元的廣告合同，以及從軟件企業(yè)網(wǎng)威公司（Novell）獲取了新業(yè)務(wù)。

最近索羅又找到了一個物有所值的收購對象，這就是正在困境中掙扎的英國廣告代理公司Cordiant Communications。6月19日，他給這家公司開出了4.42億的收購價碼。人們很容易看出為什么索羅覬覦這家廣告公司。因為他們共同為一些大客戶服務(wù)，諸如輝瑞制藥公司、Heineken啤酒商、強(qiáng)生公司。Cordiant在亞洲和拉丁美洲有不錯的業(yè)務(wù)份額，而這些區(qū)域同樣也是WPP集團(tuán)想要開拓的。除此之外，它還在快速增長的市場領(lǐng)域，例如健康醫(yī)療以及直接營銷方面以專業(yè)服務(wù)著稱。索羅說，“收購Cordiant，將會加強(qiáng)我們與現(xiàn)存顧客之間的聯(lián)系，并推動我們的戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)一步實(shí)現(xiàn)�！比绻鸚PP能成功收購Cordiant，就能在與國際廣告巨頭Interpublic集團(tuán)競爭時保留相當(dāng)大的競爭優(yōu)勢，并且也能幫助索羅實(shí)現(xiàn)他在全球更多地區(qū)為客戶提供更廣泛的服務(wù)的雄心。

對廣告?zhèn)鞑�業(yè)而言，規(guī)模經(jīng)濟(jì)的理論同樣適用，媒體購買便是一例。但是對于創(chuàng)意而言，購并的意義就可能是基于其他原因。廣告?zhèn)鞑�業(yè)巨擎通常讓被購并的廣告公司繼續(xù)維持其獨(dú)立性，并保有原先的客戶。但是有時也會因為客戶性質(zhì)重疊的問題，讓彼此之間的購并案件無疾而終。

無形中見有形

目前，索羅正將WPP公司的主要精力集中到市場營銷這一塊，例如公共關(guān)系、建立品牌以及市場調(diào)查工作。WPP這個傳播巨人不只買下競爭對手，更進(jìn)一步形成整合行銷集團(tuán)，服務(wù)從30秒的電視廣告到公共關(guān)系顧問、市場研究到品牌咨詢無所不包。WPP廣告集團(tuán)在廣告業(yè)已經(jīng)創(chuàng)下了自己的品牌，它旗下有許多業(yè)內(nèi)人士耳熟能詳?shù)墓�司，但是營銷服務(wù)仍然是WPP公司賴以生存的重頭，大約占公司總營收的53%。由于這部分的業(yè)務(wù)的收入是可以預(yù)估的，它可為公司減輕在未來廣告市場不景氣時遇到的沖擊。索羅的目標(biāo)是在未來5到10年內(nèi)，將這部分非廣告業(yè)務(wù)的收益比例提升到公司總收益的三分之二。他同樣也希望公司大力拓展其它市場熱點(diǎn)如直接營銷、以互聯(lián)網(wǎng)為基礎(chǔ)的通信。索羅說，“客戶逐漸開始考慮他們付出的廣告費(fèi)用和市場營銷費(fèi)用是否和他們所得成比例，在這中情況下，我們?yōu)樗麄兲峁┑氖袌稣{(diào)查工具也會越來越重要。”

這是個雄心勃勃但也十分精明的策略，它保證了WPP公司在經(jīng)歷了廣告業(yè)的低潮期后仍能保持其優(yōu)勢數(shù)十年。同時，整合行銷集團(tuán)的優(yōu)勢在于全方位傳播功能，并藉此說服客戶以品牌管理取代產(chǎn)品廣告。索羅指出，該集團(tuán)內(nèi)有25%到30%的新客戶便是因全方位的傳播服務(wù)而來。以今年度贏得的新客戶所帶來的收益做評比，前三大中Interpublic與WPP都屬于整合行銷集團(tuán)。

過去的兩年無論是對WPP還是對整個廣告業(yè)來說都非常艱難。全球經(jīng)濟(jì)放緩對廣告公司打擊非常大，因為客戶對廣告服務(wù)的價格有了討價還價的條件。廣告和營銷在公司預(yù)算中常常成了頭一個被砍掉的部分。2002年，WPP的營收降了三個百分點(diǎn)，稅前收入下降19%，為6.66億。2003年，美國四處燃起戰(zhàn)火，國內(nèi)的經(jīng)濟(jì)疲弱從而影響全球經(jīng)濟(jì)的復(fù)蘇，這些大背景預(yù)示著今年又是另一個廣告業(yè)務(wù)增長緩慢的年份。索羅援引了一些行業(yè)估計數(shù)據(jù)，這些數(shù)據(jù)稱今年的業(yè)務(wù)增長率將在4%以下。索羅大膽預(yù)測，2004年的前景要比今年光明一些，因為雅典奧運(yùn)會、美國總統(tǒng)大選等4年一度的重要時間通常會讓企業(yè)不惜重金開展廣告營銷。

在中國的擴(kuò)張模式

按照中國加入WTO承諾的時間表，2003年12月10日以后，中國合資公司將允許外資控股，2005年12月10日以后將允許建立獨(dú)資的外企廣告公司。所以最近幾年，索羅的身影頻頻出現(xiàn)在中國市場上。其實(shí)索羅在2001年來到中國時，已經(jīng)為WPP在中國的擴(kuò)張定了基調(diào)：WPP以一種特別放任的方式在中國擴(kuò)張。

與其它外資廣告?zhèn)鞑ゼ瘓F(tuán)相比，WPP已經(jīng)在中國大陸擁有了數(shù)量最多的子公司，而且這些子公司又延伸出孫公司。它在海外的各種著名廣告和公關(guān)公司已經(jīng)基本悉數(shù)進(jìn)入中國大陸：在廣告領(lǐng)域，擁有上海奧美廣告、智威湯遜中喬廣告、第一企畫、銳符（Rave）整合傳播有限公司、百帝廣告、上海廣告公司、Brand One、同盟廣告；在公關(guān)領(lǐng)域，擁有廣東博雅公關(guān)、上海奧美公關(guān)、偉達(dá)公關(guān)、西岸奧美公關(guān)、21世紀(jì)公關(guān)；在媒介廣告購買領(lǐng)域，擁有傳立媒體、尚揚(yáng)媒介和靈立媒體；在市場調(diào)查方面，擁有廣東華南市場調(diào)查公司；在其它傳播領(lǐng)域，還有朗濤形象策劃、奧美直銷行銷、奧美互動等。

那么WPP旗下的眾多子公司之間是否會產(chǎn)生激烈的競爭？答案是肯定的，按照索羅的管理思路，WPP對旗下的子公司是完全放權(quán)，任其自由發(fā)展。相比之下，WPP關(guān)心子公司是否具有持續(xù)性贏利能力。集團(tuán)內(nèi)惟一的內(nèi)部約定是——系統(tǒng)內(nèi)公司不能相互挖角。所以WPP的子公司之間的關(guān)系很微妙，既是一家人，又是彼此的競爭對手。索羅說：“他們必須得學(xué)習(xí)著既親吻又相互搏斗，既競爭又相互合作。而且每個部落都是不一樣的。比如廣告是一個部落，象在中國我們有奧美有智威湯遜。他們有各自鮮明的個性就象大家族中的兒子跟女兒一樣，同時客戶也是多種多樣的，所以他們各有各的市場�！边@種系統(tǒng)內(nèi)的松散管理，使得WPP在中國的擴(kuò)張反而更快。

WPP這只巨鯨遠(yuǎn)遠(yuǎn)還沒吃飽，“弱肉強(qiáng)食，適者生存”這本來就是自然界的生存定律，在降級規(guī)模經(jīng)濟(jì)的廣告?zhèn)鞑ソ绨阉�演繹得活靈活現(xiàn)。相信在繼續(xù)獵食的同時，馬丁·索羅最大的挑戰(zhàn)是更好地整合囊中物，讓其發(fā)揮各自的最大潛能。