從1975年到1986年期間，馬丁·索羅（Martin Sorrell）為薩奇兄弟公司打拼江山，當(dāng)時(shí)索羅就被譽(yù)為薩奇兄弟中的“第三個(gè)兄弟”，可見(jiàn)在外來(lái)人當(dāng)中，索羅的權(quán)威無(wú)人能及。在世界廣告業(yè)界，英國(guó)的薩奇兄弟可以說(shuō)是大名鼎鼎的兩匹黑馬。在索羅的協(xié)助下，薩奇兄弟通過(guò)收購(gòu)、兼并等各種手段，迅速建立起自己的廣告王國(guó)。但索羅顯然不滿足于職業(yè)經(jīng)理人的生涯，1985年，索羅這個(gè)曾在劍橋和哈佛深造經(jīng)濟(jì)學(xué)的倫敦人注資一叫專營(yíng)超級(jí)市場(chǎng)購(gòu)物車的英國(guó)公司（Wire and Plastic Product），自己做起大老板，這就是WPP集團(tuán)的前身。在索羅的經(jīng)營(yíng)之下，憑著國(guó)人的談判技巧與財(cái)務(wù)經(jīng)營(yíng)的專長(zhǎng)，WPP走上了與薩奇兄弟異曲同工的并購(gòu)大道，短短數(shù)年間成為全球最大的廣告?zhèn)鞑ゼ瘓F(tuán)之一。許多知名的廣告代理商品牌都被他羅致旗下，成為生金蛋的母雞。WPP因此成為廣告?zhèn)鞑ソ绲囊恢ζ孑狻Ｋ髁_的傳奇人生也為人所津津樂(lè)道。

說(shuō)起WPP的并購(gòu)史真是數(shù)不勝數(shù)，1987年WPP收購(gòu)智威湯遜（J.Walter Thompson），1989年WPP又下一城收購(gòu)了奧美廣告（Ogilvy & Mather），2000年WPP與揚(yáng)雅（Young & Rubicam）集團(tuán)換股合并，在短短17年內(nèi)，WPP發(fā)展成為今日全球數(shù)一數(shù)二的廣告?zhèn)鞑ゼ瘓F(tuán)，旗下?lián)碛兄峭�湯遜、奧美、揚(yáng)雅、百帝、博雅公關(guān)、偉達(dá)公關(guān)、偉門(mén)公關(guān)等知名品牌。單單是過(guò)去兩年，經(jīng)索羅收購(gòu)或者投資過(guò)的公司就有30個(gè)以上。WPP的主要客戶包括IBM、福特汽車和聯(lián)合利華。在財(cái)富500強(qiáng)企業(yè)中，WPP的客戶就有300家以上。索羅在今年早些時(shí)候也宣布說(shuō)，WPP在今年一月贏得了價(jià)值3億美元的新業(yè)務(wù)，另該月成績(jī)斐然。這些勝利包括：同石油業(yè)大公司雪佛龍德士古簽定每年價(jià)值9,500萬(wàn)美元的廣告合同，以及從軟件企業(yè)網(wǎng)威公司（Novell）獲取了新業(yè)務(wù)。

最近索羅又找到了一個(gè)物有所值的收購(gòu)對(duì)象，這就是正在困境中掙扎的英國(guó)廣告代理公司Cordiant Communications。6月19日，他給這家公司開(kāi)出了4.42億的收購(gòu)價(jià)碼。人們很容易看出為什么索羅覬覦這家廣告公司。因?yàn)樗麄児餐瑸橐恍┐罂蛻舴��?wù)，諸如輝瑞制藥公司、Heineken啤酒商、強(qiáng)生公司。Cordiant在亞洲和拉丁美洲有不錯(cuò)的業(yè)務(wù)份額，而這些區(qū)域同樣也是WPP集團(tuán)想要開(kāi)拓的。除此之外，它還在快速增長(zhǎng)的市場(chǎng)領(lǐng)域，例如健康醫(yī)療以及直接營(yíng)銷方面以專業(yè)服務(wù)著稱。索羅說(shuō)，“收購(gòu)Cordiant，將會(huì)加強(qiáng)我們與現(xiàn)存顧客之間的聯(lián)系，并推動(dòng)我們的戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)一步實(shí)現(xiàn)�！比绻鸚PP能成功收購(gòu)Cordiant，就能在與國(guó)際廣告巨頭Interpublic集團(tuán)競(jìng)爭(zhēng)時(shí)保留相當(dāng)大的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，并且也能幫助索羅實(shí)現(xiàn)他在全球更多地區(qū)為客戶提供更廣泛的服務(wù)的雄心。

對(duì)廣告?zhèn)鞑�業(yè)而言，規(guī)模經(jīng)濟(jì)的理論同樣適用，媒體購(gòu)買便是一例。但是對(duì)于創(chuàng)意而言，購(gòu)并的意義就可能是基于其他原因。廣告?zhèn)鞑�業(yè)巨擎通常讓被購(gòu)并的廣告公司繼續(xù)維持其獨(dú)立性，并保有原先的客戶。但是有時(shí)也會(huì)因?yàn)榭蛻粜再|(zhì)重疊的問(wèn)題，讓彼此之間的購(gòu)并案件無(wú)疾而終。

無(wú)形中見(jiàn)有形

目前，索羅正將WPP公司的主要精力集中到市場(chǎng)營(yíng)銷這一塊，例如公共關(guān)系、建立品牌以及市場(chǎng)調(diào)查工作。WPP這個(gè)傳播巨人不只買下競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，更進(jìn)一步形成整合行銷集團(tuán)，服務(wù)從30秒的電視廣告到公共關(guān)系顧問(wèn)、市場(chǎng)研究到品牌咨詢無(wú)所不包。WPP廣告集團(tuán)在廣告業(yè)已經(jīng)創(chuàng)下了自己的品牌，它旗下有許多業(yè)內(nèi)人士耳熟能詳?shù)墓�司，但是營(yíng)銷服務(wù)仍然是WPP公司賴以生存的重頭，大約占公司總營(yíng)收的53%。由于這部分的業(yè)務(wù)的收入是可以預(yù)估的，它可為公司減輕在未來(lái)廣告市場(chǎng)不景氣時(shí)遇到的沖擊。索羅的目標(biāo)是在未來(lái)5到10年內(nèi)，將這部分非廣告業(yè)務(wù)的收益比例提升到公司總收益的三分之二。他同樣也希望公司大力拓展其它市場(chǎng)熱點(diǎn)如直接營(yíng)銷、以互聯(lián)網(wǎng)為基礎(chǔ)的通信。索羅說(shuō)，“客戶逐漸開(kāi)始考慮他們付出的廣告費(fèi)用和市場(chǎng)營(yíng)銷費(fèi)用是否和他們所得成比例，在這中情況下，我們?yōu)樗麄兲峁┑氖袌?chǎng)調(diào)查工具也會(huì)越來(lái)越重要�！�

這是個(gè)雄心勃勃但也十分精明的策略，它保證了WPP公司在經(jīng)歷了廣告業(yè)的低潮期后仍能保持其優(yōu)勢(shì)數(shù)十年。同時(shí)，整合行銷集團(tuán)的優(yōu)勢(shì)在于全方位傳播功能，并藉此說(shuō)服客戶以品牌管理取代產(chǎn)品廣告。索羅指出，該集團(tuán)內(nèi)有25%到30%的新客戶便是因全方位的傳播服務(wù)而來(lái)。以今年度贏得的新客戶所帶來(lái)的收益做評(píng)比，前三大中Interpublic與WPP都屬于整合行銷集團(tuán)。

過(guò)去的兩年無(wú)論是對(duì)WPP還是對(duì)整個(gè)廣告業(yè)來(lái)說(shuō)都非常艱難。全球經(jīng)濟(jì)放緩對(duì)廣告公司打擊非常大，因?yàn)榭蛻魧?duì)廣告服務(wù)的價(jià)格有了討價(jià)還價(jià)的條件。廣告和營(yíng)銷在公司預(yù)算中常常成了頭一個(gè)被砍掉的部分。2002年，WPP的營(yíng)收降了三個(gè)百分點(diǎn)，稅前收入下降19%，為6.66億。2003年，美國(guó)四處燃起戰(zhàn)火，國(guó)內(nèi)的經(jīng)濟(jì)疲弱從而影響全球經(jīng)濟(jì)的復(fù)蘇，這些大背景預(yù)示著今年又是另一個(gè)廣告業(yè)務(wù)增長(zhǎng)緩慢的年份。索羅援引了一些行業(yè)估計(jì)數(shù)據(jù)，這些數(shù)據(jù)稱今年的業(yè)務(wù)增長(zhǎng)率將在4%以下。索羅大膽預(yù)測(cè)，2004年的前景要比今年光明一些，因?yàn)檠诺鋳W運(yùn)會(huì)、美國(guó)總統(tǒng)大選等4年一度的重要時(shí)間通常會(huì)讓企業(yè)不惜重金開(kāi)展廣告營(yíng)銷。

在中國(guó)的擴(kuò)張模式

按照中國(guó)加入WTO承諾的時(shí)間表，2003年12月10日以后，中國(guó)合資公司將允許外資控股，2005年12月10日以后將允許建立獨(dú)資的外企廣告公司。所以最近幾年，索羅的身影頻頻出現(xiàn)在中國(guó)市場(chǎng)上。其實(shí)索羅在2001年來(lái)到中國(guó)時(shí)，已經(jīng)為WPP在中國(guó)的擴(kuò)張定了基調(diào)：WPP以一種特別放任的方式在中國(guó)擴(kuò)張。

與其它外資廣告?zhèn)鞑ゼ瘓F(tuán)相比，WPP已經(jīng)在中國(guó)大陸擁有了數(shù)量最多的子公司，而且這些子公司又延伸出孫公司。它在海外的各種著名廣告和公關(guān)公司已經(jīng)基本悉數(shù)進(jìn)入中國(guó)大陸：在廣告領(lǐng)域，擁有上海奧美廣告、智威湯遜中喬廣告、第一企畫(huà)、銳符（Rave）整合傳播有限公司、百帝廣告、上海廣告公司、Brand One、同盟廣告；在公關(guān)領(lǐng)域，擁有廣東博雅公關(guān)、上海奧美公關(guān)、偉達(dá)公關(guān)、西岸奧美公關(guān)、21世紀(jì)公關(guān)；在媒介廣告購(gòu)買領(lǐng)域，擁有傳立媒體、尚揚(yáng)媒介和靈立媒體；在市場(chǎng)調(diào)查方面，擁有廣東華南市場(chǎng)調(diào)查公司；在其它傳播領(lǐng)域，還有朗濤形象策劃、奧美直銷行銷、奧美互動(dòng)等。

那么WPP旗下的眾多子公司之間是否會(huì)產(chǎn)生激烈的競(jìng)爭(zhēng)？答案是肯定的，按照索羅的管理思路，WPP對(duì)旗下的子公司是完全放權(quán)，任其自由發(fā)展。相比之下，WPP關(guān)心子公司是否具有持續(xù)性贏利能力。集團(tuán)內(nèi)惟一的內(nèi)部約定是——系統(tǒng)內(nèi)公司不能相互挖角。所以WPP的子公司之間的關(guān)系很微妙，既是一家人，又是彼此的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。索羅說(shuō)：“他們必須得學(xué)習(xí)著既親吻又相互搏斗，既競(jìng)爭(zhēng)又相互合作。而且每個(gè)部落都是不一樣的。比如廣告是一個(gè)部落，象在中國(guó)我們有奧美有智威湯遜。他們有各自鮮明的個(gè)性就象大家族中的兒子跟女兒一樣，同時(shí)客戶也是多種多樣的，所以他們各有各的市場(chǎng)。”這種系統(tǒng)內(nèi)的松散管理，使得WPP在中國(guó)的擴(kuò)張反而更快。

WPP這只巨鯨遠(yuǎn)遠(yuǎn)還沒(méi)吃飽，“弱肉強(qiáng)食，適者生存”這本來(lái)就是自然界的生存定律，在降級(jí)規(guī)模經(jīng)濟(jì)的廣告?zhèn)鞑ソ绨阉�演繹得活靈活現(xiàn)。相信在繼續(xù)獵食的同時(shí)，馬丁·索羅最大的挑戰(zhàn)是更好地整合囊中物，讓其發(fā)揮各自的最大潛能。