1942年3月，出生于紐約市長島。

1963年，畢業(yè)于美國達特茅斯學院，獲得工程技術學士學位。

學生時代的郭士納，非常聰明、誠實，人緣不錯，但率直的個性也十分明顯。他不能容忍在他看來是愚蠢的人或事。如果有人顯示出缺陷和不足，他就會直截了當?shù)?告訴對方“這是愚蠢的”。如果別人在做一個在他看來有點愚蠢的陳述時，他往往不會以委婉的方式來表達自己的看法，而是讓別人停止陳述。

1965年，郭士納獲得哈佛商學院的MBA學位，隨即加入麥肯錫管理咨詢公司。憑借他的聰明才智，郭士納在麥肯錫創(chuàng)造了奇跡：28歲成為麥肯錫最年輕的合伙人，33歲成為麥肯錫最年輕的總監(jiān)。

1978年，郭士納出任美國運通公司擔任執(zhí)行副總載，后來成為替運通建立“美國運通信用卡”商譽的功臣之一。然而，在1981年美國運通并購了謝爾森公司后，他原本有望成為運通總裁羅賓遜的接班人，然而卻被謝爾森公司首席執(zhí)行官斯坦福·威爾捷足先登，登上總裁寶座。

1987年，郭士納開始尋找新的發(fā)展機會。他曾將繡球拋向當時正招募首席執(zhí)行官的聯(lián)合航空公司，但由于當時聯(lián)合航空公司正陷于勞資糾紛當中，而公司高層的某些人則認為郭士納不適合擔任此職，郭士納與聯(lián)合航空公司首席執(zhí)行官一職失之交臂。

1993年4月1日，郭士納由美國最大的食品煙草公司老板轉變成為IBM董事長兼CEO，受命于危難以彌補其前任給IBM留下的空前的虧損記錄。郭士納以務實的態(tài)度，半年內果斷裁人4.5萬，徹底摧毀舊有生產(chǎn)模式，開始削減成本，調整結構。重振大型機業(yè)務，拓展服務業(yè)范圍，并帶領IBM重新向PC市場發(fā)動攻 擊。

1994年底，IBM獲得了自90年代以來的第一次贏利30億美元。

1995年6月5日，郭士納最終以35億美元購并Lotus（蓮花）公司，成為軟件史上最大的并購案，開始向軟件市場發(fā)動總攻，并一舉拿下企業(yè)網(wǎng)絡市場。

1995年，IBM營收突破了700億美元大關。IBM的大型機業(yè)務也復活了。

1996年11月15日，IBM股票升到145美元，達到了9年來的最高點。

郭士納為IBM帶來了滾滾利潤，也為他自己掙得了不菲的收入。1996年他已獲得了82．5萬股期權，賬面價值6900萬。1997年3月，董事會同意再給他增加30萬股期權，希望他再干一個任期，直到2002年。為此公司將另加200萬股票認購權。如果IBM股票能保持10%的增勢，那這批股票將值3．3 億美元。

1993年4月1日，愚人節(jié)。郭士納從前任�？怂故种薪舆^IBM的權利之柄，擔任董事長兼首席執(zhí)行官。在紐約希爾頓飯店的新聞發(fā)布會上，人們對他充滿了好奇，讓一位外行來執(zhí)掌全球最大的計算機公司，這事還發(fā)生在極為官僚和保守的IBM內實在是不可思議。郭士納貫穿整個發(fā)布會的主題就是：“我是新來的， 別問我問題在哪兒或是有什么解答，我不知道。”但是他說自己學習速度很快，而且有勇氣采取嚴厲措施。實際上，在那一天他已明白無誤地發(fā)出了改變IBM的信號：他與眾不同地穿著藍色襯衫。

會后，郭士納走進了阿蒙克總部三樓東南角的辦公室，這兒可是IBM的最高權力中心。當然，坐在這個位置上也并不輕松，許多人對依靠經(jīng)營香煙和快餐起家，對計算機業(yè)純屬門外漢的郭士納擔任此要職冷嘲熱諷，戲言他要為IBM收尸。然而，郭士納卻用實際行動有效地回敬了那些人。

眾所周知，IBM長期以來執(zhí)世界計算機產(chǎn)業(yè)之牛耳，被視為美國科技實力的象征和國家競爭力的堡壘。但是在進入20世紀90年代后，這位藍色巨人卻變得步履蹣跚，甚至到了崩潰的邊緣。1992年，郭士納上任前，IBM虧損達50億美元；1993年，郭士納接掌時，IBM這個計算機制造業(yè)的龍頭企業(yè)已經(jīng)開始走下坡路，正面臨著被肢解的危險，在郭士納上任后的第一年，IBM虧損達81億美元；1994年，IBM盈利30億美元，此后連年豐收。

“郭士納的個性比釘子還硬，目前IBM困難重重，正需要像他這樣具有超凡才干的人�！盜BM的一位高級主管曾這樣評價道。郭士納在接管IBM后，沒有更換IBM絕大多數(shù)高級主管，但他通過自己的行動和強硬的言論力量扭轉了IBM“遺老遺少”們的作風和思維方式。面對著企業(yè)內部和外部的批評指責，郭士納堅持采用休克療法，大幅削減成本，并成功地說服董事會進行結構重組——“如果企業(yè)的高層沒有決心拿出起碼5年的時間來進行改革，那么機構性的重組很難成功，而且難的并不在開始，而是將變革推行下去，直至達到目的”。他還采用股票期權和金錢獎勵相結合的辦法來激勵下屬。

然而在排除異己方面，郭士納也是毫不手軟的，即便是他的哥哥也不能例外�？梢哉f，郭士納對其兄迪克的處理曾在IBM內部引起不少爭議。作為一個熱情、 善于社交、廣結人緣的高級主管，迪克算得上是IBM傳統(tǒng)的代言人。1960年，迪克進入IBM擔任工業(yè)工程師，后晉升為IBM亞太區(qū)總裁。1988年，他受命負責處理紛繁復雜的PC業(yè)務。然而就在他走馬上任之前，因患萊姆關節(jié)炎而不得不離職，爾后又因公司的一項為期3個月的咨詢項目重返IBM而此時正值郭士納接掌IBM之際。作為IBM內守舊勢力的代表，迪克最終在他與郭士納進行的一次會談后離開IBM。

在經(jīng)營管理理念上，郭士納總是想辦法使公司的發(fā)展方向讓每一位員工知道，而這通常是一家大公司最困難的事情。他打破了過去IBM等級森嚴的做法，直接用電子郵件和員工通信。比如說如果今天美國總部宣布了公司的全球業(yè)績，那么第二天早上全球20余萬員工的電子郵箱里就會有總裁的詳細報告。他每去一個地方都要專門安排一個小時與所有的員工見面，講一下公司的方向，然后留下45分鐘，讓員工舉手隨意向他提問。于是他總有辦法聽到客戶的聲音，聽到員工的聲音， 看到市場的變化。

最終，郭士納沒有讓對他有所期待的同仁們失望。在他的9年任期內，郭士納做出了兩個最為重要的決策：一是否決了拆分公司的提案，而是使IBM的觸角向全球擴展，業(yè)務更加多元化，從而使IBM避開了高科技產(chǎn)業(yè)蕭條的影響；二是改變了IBM的經(jīng)營模式，使其經(jīng)營重點從硬件制造轉向提供服務。如今，IBM的全球服務已成為這家公司效益增長最快的一個部門，并且已經(jīng)占全公司銷售總額的43%。

“客戶第一”，香蒂麗吧拉開戰(zhàn)略調整帷幕

郭士納上任幾周后，在弗吉尼亞州香蒂麗的一個度假圣地，IBM最大的200家客戶的信息執(zhí)行官被邀請參加了一次非同尋常的會議。這是IBM破天荒第一次在客戶面前承認自己并非萬事通，也是IBM的經(jīng)理們第一次虛心向客戶請教2個最簡單的問題：我們做對了哪些？做錯了哪些？

郭士納說：信息革命即將發(fā)生，但前提是電腦行業(yè)停止崇拜單純的技術，并開始注重技術對于客戶的真正價值。簡單說來，即客戶第一，IBM第二，各項業(yè)務第三。IBM再也不能靠亮皮鞋和微笑來過關了。

就像高手下棋一樣，許多精彩的連殺布局都是從看似平常的套數(shù)開始的�；叵肫饋�，郭士納“妙手回春”的秘訣既不是重大的技術突破，也不是價格上狠宰一刀，甚至不是把握住瞬息萬變的市場。而是在香蒂麗吧領導IBM找回了一個最基本商業(yè)理念：與顧客保持密切的聯(lián)系。

這看似輕描淡寫的一筆過后，郭士納馬上就面臨到一個最艱難的抉擇，也是他最精彩的一次戰(zhàn)略抉擇。

正如我們也曾熱烈討論過的哪樣，“究竟是要船小好掉頭，還是要船大抗風浪？”當年，郭士納也碰上了這個難題。前任執(zhí)行官�？怂沽艚o他一個將IBM進行肢解的計劃，而且得到了多數(shù)人的贊同。面對人心惶惶的局勢，郭士納必須盡快做出決斷。

按照郭士納“客戶第一”的思想，一個解體的IBM，當然不能向客戶提供優(yōu)質的綜合服務，相反，只有維持公司的統(tǒng)一，讓同一張面孔面對客戶，才更具有競爭力，而這恰恰是IBM一筆獨特的資源。

郭士納要堅持“服務和技術兩手抓，讓IBM公司全面發(fā)展”，就不僅不能肢解IBM，而且要盡最大的努力把IBM攥成一個巨大的拳頭。于是，郭士納果斷地否定了�？怂沟闹�解計劃，決定保持IBM的整體性。

這可不是輕描淡寫的，對這個大多數(shù)人已經(jīng)認可了的肢解計劃來個“全盤否定”，當然有很大的風險。不過，郭士納沒有理會這個，他不能折中，也不能妥協(xié)，這就是他的個性。他排除了一切干擾，立即按自己的戰(zhàn)略意圖布置了下一步的行動計劃。

似乎與率直的個性有關，郭士納還沒有等對他懷疑的人開始信服，自己的腳還沒有完全站穩(wěn)，就發(fā)動了一連串違反IBM傳統(tǒng)的戰(zhàn)略行動。然后，他對公司員工講： “我希望你們知道，那迎面吹向我們的風就要過去。我不能確切地預測什么時候會發(fā)生令人激動的改變，但我相信風向必將改變�！�

好在1994年底，IBM盈利30億美元，這是進入20世紀90年代以來的第一次贏利，此后連年豐收。這也許是雷厲風行做派的報應，郭士納用事實贏得了空前的信任。不然，他前邊的路就不好走了。

1995年6月5日，處理完“家務事”的郭士納終于將鋒芒掃向外界，他想要世人很快就明白他攥緊了的IBM拳頭有多大的力量。

郭士納首先瞄上了Lotus公司，想把它收到自己麾下。也是意料之中，Lotus的總裁吉姆·曼茲堅決抵抗。郭士納立刻決定強行吞并。他通過各種媒體，向 全世界發(fā)出一個強烈的信號：郭士納要將Lotus上市的5500萬普通股強行收購。IBM開出高價，使Lotus股票價格翻了一番。同時，郭士納指出，如果Lotus敢于進行“反收購”，IBM將隨時抬價，奉陪到底。最后曼茲妥協(xié)了。1995年6月11日，這樁生意最終以35億美元成交，成為軟件史上最大的購并案。 一個禮拜的時間，郭士納打了一個漂亮的速決戰(zhàn)，給那些支持肢解的同僚留下了刻骨銘心的記憶，IBM士氣立即高漲起來。

接著，郭士納用Lotus公司的Notes軟件作為炸彈，立刻向軟件市場發(fā)起猛烈攻擊。幾個月時間，就一舉奪下了企業(yè)網(wǎng)絡市場，再一次顯示了IBM鐵拳的威力。到年底的時候，IBM營收突破700億美元大關，大型機業(yè)務也迅速復活了。IBM徹底擺脫了危機，充滿了希望。

1996年11月15日，IBM股票升到145美元，達到了9年來的最高點。藍色巨人重新傲立于世人的面前。

1997年1月，在一年一度的全球員工大會上，郭士納說：“1997年我們無處躲藏。對我們所有人來說，這是結賬的一年。1994年我們證明自己能夠生 存；1995年是我們穩(wěn)住陣腳的一年；1996年顯示我們能夠增長；1997年我們將向世人顯示，我們可以成為領袖。我們不再需要任何借口。”

郭士納從來不說沒有把握的漂亮話，但他說出來，就一定能兌現(xiàn)。到2001年，IBM總營收達到884億美元，凈贏利77億美元，締造了“郭士納神話”的高潮。

IBM的上升態(tài)勢非常引人注目。在作為競爭對手的各公司因經(jīng)濟蕭條曠日持久而全線崩潰的情況下，IBM的每股盈利急升，這在很大程度上得益于 IBM所實施的巧妙合作戰(zhàn)略。在郭士納的領導下，與曾經(jīng)是自己競爭對手的軟件公司攜手合作，停止了許多應用軟件的開發(fā)。這項戰(zhàn)略使IBM獲得了巨大的利益和發(fā)展動力。

1999年11月，郭士納制定了與獨立軟件公司進行合作的方針。在商用軟件領域，美國微軟公司和德國SAP公司具有壓倒性優(yōu)勢，IBM則一直處于虧損 狀態(tài)。郭士納由此斷定，對顧客來說，并非任何東西都要用IBM的產(chǎn)品。于是他決定從商用軟件領域撤退，而利用合作戰(zhàn)略填補這塊空白。而與此同時，郭士納也 意識到，銷售合作如果沒有出售對方產(chǎn)品的熱情而只是徒具形式，那么將告吹。因此，他積極促成IBM與軟件公司達成一系列協(xié)定。7萬多名IBM的營業(yè)負責人 和銷售代理店接受了與合作伙伴軟件有關的培訓，以便在向客戶出售信息系統(tǒng)時推薦合作伙伴的軟件。

如今，郭士納推行的聯(lián)盟和利潤分成合作模式已經(jīng)涉及計算機服務及各個競爭性領域。利用這種模式，IBM在服務器、存儲設備和數(shù)據(jù)庫等關鍵領域都擴大了 自己的市場份額。作為全球計算機服務業(yè)的領先者，IBM同時也擴大了自己的硬件設備與軟件的銷售。在美國西貝爾系統(tǒng)公司與IBM的合作過程中，美國西貝爾系統(tǒng)公司將本公司所有業(yè)務用軟件提供給IBM的服務器使用，這樣，對于購買西貝爾系統(tǒng)公司軟件的用戶，IBM將容易推銷自己的服務器，而西貝爾系統(tǒng)公司也 籍此鞏固了自己作為世界最大客戶管理軟件公司的地位。

通過開展環(huán)球服務業(yè)務，IBM已經(jīng)與72家軟件商建立了戰(zhàn)略合作關系。而郭士納則進一步表示，IBM的目標是建立一個多達200家合作企業(yè)的網(wǎng) 絡。他認為，在這個世界上，一家企業(yè)不可能只用自己的硬件、軟件和銷售隊伍，必須把自己融入一個更大的生態(tài)系統(tǒng)之中。而他所說的這個生態(tài)系統(tǒng)每天都在不斷發(fā)展壯大。通過這種聯(lián)營合作，IBM2001年前3個季度就創(chuàng)造了22.5億美元的銷售收入，而2000年一年來自這種合作的經(jīng)營收入也只有7.5億 美元，進步確實是明顯的。在2001年里，IBM在郭士納的牽引下仍然逆流而上，保持了一定的增長幅度，股票價格也上漲了35%。在郭士納的經(jīng)營管理之 下，如今的IBM已經(jīng)成為了一個不制造計算機的計算機公司，而許多美國計算機廠家直到今天才意識到不得不做這樣的戰(zhàn)略調整。

作為業(yè)界的領頭羊，IBM2001年的銷售額高達860億美元，利潤總額高達77億美元，在技術產(chǎn)業(yè)界僅次于微軟。IBM因此當之無愧地入選了“財富 500強”的前十名�？梢哉f，郭士納在IBM10年任期中所做的一切努力終成正果，IBM已經(jīng)從廢墟上再度崛起，重現(xiàn)昔日輝煌。

郭士納的中學時代是在一所競爭激烈的天主教學校中度過的。在父母的嚴格管教和激勵下，郭士納的學習成績一直名列前茅。此后，他得到達特茅斯大學的獎學金，進入該校攻讀工程學學士學位。在大學同學的印象中，郭士納是一個非常聰明、誠實的人，而且人緣也挺不錯，但與此同時他的率直的個性也十分明顯。他不能 容忍在他看來是愚蠢的人或事。如果有人顯示出缺陷和不足，他就會直截了當?shù)馗嬖V對方“這是愚蠢的”。如果別人在做一個在他看來有點愚蠢的陳述時，他往往不 會以委婉的方式來表達自己的看法，而是讓別人停止陳述。在大學畢業(yè)后不久，郭士納很快進入哈佛商學院攻讀MBA，而這些都為其后來的成功奠定了堅實的基礎。

1965年，郭士納獲得了哈佛商學院的MBA學位，隨即加入麥肯錫管理咨詢公司，很快成為炙手可熱的一號人物。盡管他對金融銀行業(yè)知之甚少，但是他卻常常能迅速吸收大量信息，并立即總結歸納出企業(yè)問題所在。也正是憑借他在麥肯錫的出色表現(xiàn)，郭士納創(chuàng)造了麥肯錫的一個奇跡——在28歲時成為麥肯錫最年輕的合伙人，在33歲時成為麥肯錫最年輕的總監(jiān)。

如果說哈佛商學院的學習已經(jīng)將郭士納打造成為一名出色的戰(zhàn)略思想家，那么他在麥肯錫的13年更是使他的各項才能得以充分發(fā)揮與鍛煉，并使其上升到一個 新的水平。1978年，郭士納離開他效力多年的麥肯錫管理咨詢公司，進入美國運通公司擔任執(zhí)行副總裁，主要負責信用卡業(yè)務。在進入公司后，他全然無視公司的晉升規(guī)則和層級制度，積極引進外人擔任高職。鑒于當時美國運通正面臨著信用卡和旅行支票領域的激烈競爭，他積極運用消費者導向，推行單一品牌，成為替運 通建立“美國運通信用卡”商譽的功臣之一。然而，在1981年美國運通并購了謝爾森公司后，謝爾森公司人員的流入使郭士納頗為不安。他原本有望成為運通總裁羅賓遜的接班人，然而卻被謝爾森公司首席執(zhí)行官斯坦福.威爾捷足先登，登上總裁寶座。1987年，盡管羅賓遜仍擔任運通的總裁，但不甘耐心等待的郭士納 開始尋找新的個人發(fā)展機會。他曾將繡球拋向當時正在招募首席執(zhí)行官的聯(lián)合航空公司，但由于當時聯(lián)合航空公司正陷于勞資糾紛當中，而公司高層的某些人則認為 郭士納不適合擔任此職務，郭士納與聯(lián)合航空公司首席執(zhí)行官一職失之交臂。

1968年，郭士納與來自弗吉尼亞的伊麗莎白.羅賓斯.林科結婚。對于他們的婚姻，這位麥肯錫杰出的戰(zhàn)略家認為，這是他最明智的選擇�；楹螅�他們育有 兩個孩子。作為一名公眾人物，郭士納很少談及他的個人生活。他是一名虔誠的天主教徒，無論工作有多么忙，每周他總會抽時間去參加彌撒，然而他又總是對天主 教的“金箴”不屑一顧。熟悉郭士納的人都知道，他是一個時間觀念極強的人，他討厭任何浪費時間的人和事，但是他卻愿意花時間不辭勞苦地在自家院子里種植蘆筍。對于高爾夫，郭士納非常喜歡，但是他卻對高爾夫的繁瑣的禮節(jié)禮儀厭煩不已。

郭士納的生活方式一如他的經(jīng)營之道一樣樸實無華。他對名流參加的保齡球無甚興趣，他也不喜歡會見電影明星，甚至是國家領導人的接見也沒什么大興趣。據(jù)說，他曾以沒有時間為由拒絕了白宮的邀請。但有時，郭士納非�？粗孛總�人的身份地位，尤其是他本人的身份地位是絕不容許受到挑戰(zhàn)的。在雷諾期間，他對什么級別的人可以乘坐公司的專用飛機，甚至是每個人的座位都很挑剔，并有嚴格的規(guī)定，而他在飛機尾部辦公用的桌子則被稱為“王位”。

郭士納在商界的成功是有目共睹的，而與此同時他也非常關心公益事業(yè)，尤其是公立學校教育問題，他還是素質教育的忠實擁護者。1994年他曾與杜敦聯(lián)合 撰寫了《教育革新：美國公立學校的創(chuàng)業(yè)精神》。他還擔任一個由美國政界和商界領袖發(fā)起的，旨在提高美國公立學校教育質量的組織的聯(lián)合主席。在IBM任職期間，郭士納將教育革新作為公司的一個項目，以此來支持系統(tǒng)的學校改革。通過教育革新項目，IBM已與21個州和學區(qū)建立了戰(zhàn)略合作伙伴關系，通過利用IBM的科技和技術援助來消除進行學校改革的障礙，提高學生的學業(yè)水平。鑒于其對推動教育事業(yè)發(fā)展所做的大量貢獻，郭士納被授予許多獎項。2001年6 月，英國女王授予郭士納大英帝國榮譽爵士稱號，以表彰他在公共教育事業(yè)方面所做的杰出貢獻和在商界獲得的巨大成就。

郭士納認為，關注點對于一個機構的成功來說是一個關鍵性的因素。如果一個管理團隊沒有搞清楚公司的關注點，就很有可能誤入歧途；缺乏關注點是平庸的公司中最常見的現(xiàn)象；找到了關注點，就等于為公司確立了方向感。關注點能迫使公司限制其野心，避免“這山望著那山高”，使管理者能夠集中資源，搞好經(jīng)營管理。初到IBM, 郭士納為了找到藍色巨人的關注點，為自己定下了“90天內不做決策”的規(guī)定。

郭士納認為，公司里的現(xiàn)金流最能反映一個公司的經(jīng)營情況。郭士納上任30天，既4月底，他就從公司的業(yè)績報表上了解到公司的財務情況，并給公司財務現(xiàn)象的下定義：“快速失血的財務”。7月份，郭士納做了4個關鍵性的決策，其一就是“出售生產(chǎn)不足的資產(chǎn)，以籌集資金�！蓖瑫r，大規(guī)模地削減不具有競爭力的開支，創(chuàng)造新的商業(yè)模式、再造公司內部流程節(jié)省開支。

郭士納認為，人可以分成四類“積極采取行動促使事件發(fā)生的人；被動接受所發(fā)生的事件的人；對事件持旁觀者心態(tài)的人；什么事也不關心的人�！睂�員工，郭士納秉持的方法是原則性領導。為什么要原則？因為所有高績效的公司都是通過原則而不是通過程序來進行領導和管理的。郭士納通過三個步驟來實現(xiàn)他的原則性領導：首先確立了8個新的原則； 第二，確立14項行為轉變的要求；第三，確立了員工晉升的新途徑。

郭士納認為，必須把市場（客戶）確定為所有行動和行為的動機。在他制定的公司8個新原則中，第一條就是：市場（客戶）是我們的一切行動的原動力。為了了解客戶，他開展了“熱烈擁抱”計劃。所謂“熱烈擁抱”計劃，就是要求IBM的高級管理班子的50名高級經(jīng)理中的每一個人都要在三個月內，至少要拜訪公司的5個最大的客戶中的一個。而高級經(jīng)理屬下的200名經(jīng)理，也要執(zhí)行“熱烈擁抱”計劃。計劃執(zhí)行之后，每人還必須遞交一份1-2頁的書面報告。通過“熱烈擁抱”計劃，郭士納實現(xiàn)IBM以客戶為導向的企業(yè)文化轉變。在寫到IBM的CEO所必須具備的條件時，郭士納認為“堅決以客戶為中心”是CEO的個人素質中必不可缺少的一條。

太陽底下沒有新的東西�！皬默F(xiàn)實出發(fā)”是一個十分古老的詞組。哪怕這樣一個古老的原則（意識），郭士納要執(zhí)行它，也決非容易的事情。要制定一個優(yōu)秀的戰(zhàn)略，其最艱難的部分就是務實的競爭能力分析，但是，幾乎所有的組織機構都會培養(yǎng)一種自豪感，并愿意認為自己是最好的，而且，這些組織機構中的管理者也會鼓勵這種榮譽感和自豪感。但事實就是事實，良好的愿望必須建立在一致的和無偏見的基礎上。為了從現(xiàn)實出發(fā)，郭士納要求（1）每個分公司負責人都要交一份10 頁紙的報告。報告內容包括顧客需求、產(chǎn)品種類、競爭分析、技術前景、經(jīng)濟情況和短期的關鍵問題以及下一年的發(fā)展前景。描述對IBM的總體看法。（2）辦公室?guī)凸�士納起草一份走訪時間表，以便盡早與顧客與員工交流。（3）到公司各部進行實地考察。（4）召開客戶大會�？梢�，從現(xiàn)實出發(fā)說起來容易，做起來就難啦。

在郭士納進入IBM之前，營銷并沒有作為一門獨特的職業(yè)學問，也沒有被當作一門獨特的職業(yè)學問來實施管理。郭士納認為一家成功的公司必須有一個以客戶為導向的和一個強有力的營銷。為此，他聘用了專家，在60天內進行了IBM營銷形勢分析，并為完善和加強市場營銷能力，進行了競爭對手分析、市場細分、品牌管理、消費者偏好分析、銷售渠道建立和廣告系統(tǒng)整合等一系列大動作，終于使IBM成為一個聲音，一個機構，保持了IBM公司的完整性。

郭士納認為，人們只會做你檢查的，而不會做你期望的。管理者千萬不要把期望與檢查混為一談。當公司的戰(zhàn)略確定之后，就必須讓員工的獎勵制度與戰(zhàn)略相匹配。郭士納在工資待遇方面進行了重大的改革：（1）所有高級經(jīng)理的年終獎有一部分由公司的整體業(yè)績（非部門業(yè)績）來決定。（2）第二等級的高級經(jīng)理的獎金中 60%取決于公司的整體的贏利狀況。（3）實施“個人業(yè)務承諾”制度，員工的獎金必須建立在業(yè)務績效以及個人貢獻的基礎上。郭士納認為，樹立一個可測量的目標，并讓員工為這一目標而承擔責任，是激勵員工最好的方法。

在〈執(zhí)行力〉一書中，執(zhí)行被認為是“一套系統(tǒng)化的流程。包括對方法和目標的嚴密討論、質疑、堅持不懈地跟進。”這是理論化的執(zhí)行。在郭士納看來，執(zhí)行就是把戰(zhàn)略轉化為行動，并對其結果進行測量，是促成一個戰(zhàn)略獲得成功的真正關鍵因素。在執(zhí)行方面犯下的最大的錯誤，就是把期望和檢查混為一談。超級的戰(zhàn)略執(zhí)行并不僅僅是做正確的事，而是必須是比競爭對手更快、更經(jīng)常和更有效地去做正確的事。〈誰說大象不能跳舞？〉處處閃爍著郭士納高超的執(zhí)行力和對執(zhí)行在企業(yè)管理中所起作用的真知灼見。

郭士納認為，做生意是一個具有競爭性的活動，要么成功，要么失敗，沒有其他的選擇。他說，我喜歡擊敗競爭對手，而且，我也極其、極其、極其地痛恨失敗。所以，領導的魅力在于激情 -追求成功的熱情。激情就如一臺品質優(yōu)良的機器的電源，它并不是空洞的虛無的東西，對于管理者而言，激情就是從個人的領導能力開始的，它依附在公司的戰(zhàn)略、文化里面，而且，激情蘊涵于每個人的心中。

我按照原則而不是程序實施管理。

市場決定我們的一切行為。

我是一個深深地相信質量、強有力的競爭戰(zhàn)略與規(guī)劃、團隊合作、績效工資制和商業(yè)道德責任的人。

我渴求那些能夠解決問題和幫助同事解決問題的人；我會開除那些政客式的人。

我將致力于戰(zhàn)略的制定，剩下的執(zhí)行戰(zhàn)略的任務就是你們的事了。只需以非正規(guī)的方式讓我知道相關的信息。不要隱瞞壞消息?我痛恨意外之事；不要試圖在我面前說謊；要從在生產(chǎn)線以外解決問題，不要把問題帶到生產(chǎn)線上。

動作要快。不要怕犯錯誤，因為即便是犯錯誤也要由于我們動作太快而不是太慢。

我很少有等級制度的觀念。無論是誰，也無論其職務高低，只要有助于解決問題，大家就要在一起商量解決。要將委員會會議和各種會議減少到最低限度。取消委員會決策制度。讓我們更多一些坦率和直截了當?shù)慕涣鳌?/p>

我對技術并不精通，我需要學習，但是不要指望我能夠成為一名技術專家。分公司的負責人必須能夠為我解釋各種商業(yè)用語。

在20世紀末期的那個年代，沃倫·巴菲特、杰克·韋爾奇、艾倫·格林斯潘、彼得·杜拉克等人的名字耳熟能詳。1993年以后，媒體開始聚焦在另一個人的身上，并以崇敬和驚羨的目光把他送進了經(jīng)管大師“名人堂”。這個人就是IBM前CEO路易斯·郭士納。

美國《時代》周刊這樣評價郭士納——“IBM公司董事長兼首席執(zhí)行官，被稱為電子商務巨子。人們一直認為，郭士納使IBM公司擺脫了80億美元財政困境并使其有了60億美元。其實郭士納的絕技是把原本死板的IBM公司變成了一個巨大的、在電子商務各方面處于優(yōu)勢并且提供計算機服務的公司。自從郭士納掌權該公司以來，公司的股票上漲了1200%�！�

郭士納的成功，與藍色巨人IBM的命運息息相關。是他，受命于危難之秋，以決勝千里的大家風度拯救了垂亡之中的IBM。時年79歲“高齡”的IBM，已近“風燭殘年”，全然沒有了昔日藍色巨人的威風凜凜。199l到1993年，IBM連續(xù)3年虧損，當年的虧損額高達80億美元。IBM董事會渴望找到一位出色的大企業(yè)家來重振IBM的雄風。這被當時的媒體戲稱為“美國最艱巨的工作之一”。幾乎所有美國的頂尖CEO都不愿意接受這個職位。比如時任通用電氣CEO的杰克·韋爾奇就拒絕來挽救IBM，而太陽微系統(tǒng)公司首席執(zhí)行官斯科特·麥克尼利甚至公開叫嚷說：“最好別叫我去�！�

1993年4月1日，是個極不尋常的愚人節(jié)。就在這一天，郭士納接手IBM公司，擔任董事長兼CEO。而在當時的大多數(shù)人看來，這真的是一個“玩笑”。輿論普遍對郭士納能夠挽救IBM缺乏信心。有人甚至猜測說，IBM之所以選擇他。表明董事會對IBM的未來不會再有任何偉大的遠景，藍色巨人將在郭士納的懷中衰竭而死。

事實上，IBM之所以選擇郭士納，并非權宜之計，而是看中了他深厚的背景——郭士納是哈佛商學院工商管理碩士，畢業(yè)后進入著名的麥肯錫管理咨詢公司，并成為炙手可熱的一號人物，他以善于迅速吸收大量信息、立即歸納企業(yè)問題而著稱，使他在短短5年內便成為公司的合伙人。而他的商海生涯為其烙下了職業(yè)總裁的痕跡。在來IBM之前，他曾成功地任納貝斯科公司的總裁及董事長、美國運通公司總裁。

但是，這些資歷并不能令人們的擔憂釋懷。一個極其重要的原因是：郭士納不懂計算機技術，也不了解這個行業(yè)。與當時微軟的比爾·蓋茨、英特爾的安迪·格魯夫等“技術型企業(yè)領袖”相比，郭士納是個不折不扣的外行。IBM將自己的生死大權交給一個“門外漢”，看起來的確令人不可思議。

然而，真正不可思議的是郭士納隨后創(chuàng)造的一系列奇跡——這位原計算機界的外行在接管IBM后，做出一系列將藍色巨人從懸崖邊上拉回的重大決策。他通過自己的行動和強硬的言論力量扭轉了。IBM“遺老遺少”們的作風和思維方式；直切IBM市場運作的積習：官僚模式、市場沖擊力銳減、研發(fā)周期緩慢、企業(yè)運作成本昂貴、大鍋飯等等；面對企業(yè)內部和外部的批評指責，郭士納堅持采用休克療法，大幅削減成本，并成功地說服董事會進行結構重組；同時，他還積極廢除各項陳舊僵化的制度，諸如在員工服飾方面的規(guī)定以及不必要的各類會議；他還采用股票期權和金錢獎勵相結合的辦法來激勵下屬……

結果令人驚訝：此前從未涉足過IT業(yè)的郭士納，僅用兩年的時間就摘去了IBM虧損的帽子，而且在隨后的十年間，成功地將IBM從制造商改造為一家以電子商務和服務為主的技術集成商。

2002年，郭士納從IBM功成身退。這時，IBM已經(jīng)從廢墟上再度崛起，重現(xiàn)昔日輝煌。IBM因此當之無愧地入選了“財富500強”的前十名，在技術產(chǎn)業(yè)界僅次于微軟。就此，郭士納成為神話——至少已經(jīng)是IT業(yè)最大的傳奇之一。