戴明（W．Edwards．Deming）（1900 - 1993）博士是世界著名的質(zhì)量管理專家，他因?qū)κ澜缳|(zhì)量管理發(fā)展做出的卓越貢獻(xiàn)而享譽(yù)全球。以戴明命名的《戴明品質(zhì)獎(jiǎng)》，至今仍是日本品質(zhì)管理的最高榮譽(yù)。作為質(zhì)量管理的先驅(qū)者，戴明學(xué)說對國際質(zhì)量管理理論和方法始終產(chǎn)生著異常重要的影響。他認(rèn)為，“質(zhì)量是一種以最經(jīng)濟(jì)的手段，制造出市場上最有用的產(chǎn)品。一旦改進(jìn)了產(chǎn)品質(zhì)量，生產(chǎn)率就會(huì)自動(dòng)提高�！�

1950年，戴明對日本工業(yè)振興提出了以較低的價(jià)格和較好的質(zhì)量占領(lǐng)市場的戰(zhàn)略思想。八十年代初，他受命于福特汽車公司首席執(zhí)行官唐納德·彼得森（Donald Peterson），來到底特律。那時(shí)的福特汽車公司由于日本競爭對手的沖擊而內(nèi)出血，正步履維艱地掙扎出質(zhì)量事故的厄運(yùn)。Pinto 事件是福特汽車公司在現(xiàn)在的輪胎質(zhì)量事件之前的一次最大的質(zhì)量事故。戴明提出長期的生產(chǎn)程序改進(jìn)方案、嚴(yán)格的生產(chǎn)紀(jì)律以及體制改革。戴明博士將一系列統(tǒng)計(jì)學(xué)方法引入美國產(chǎn)業(yè)界，以檢測和改進(jìn)多種生產(chǎn)模式，從而為后來杰克·韋爾奇等人的六西格瑪管理法奠定了基礎(chǔ)。

同當(dāng)今許多質(zhì)量管理法不同的是，戴明不僅僅是在科學(xué)的層面來改進(jìn)生產(chǎn)程序。戴明用他特有的夸張語言強(qiáng)調(diào)：質(zhì)量管理 98% 的挑戰(zhàn)在于發(fā)掘公司上下的知識(shí)訣竅。他推崇團(tuán)隊(duì)精神，跨部門合作，嚴(yán)格的培訓(xùn)，以及同供應(yīng)商的緊密合作。這些觀念遠(yuǎn)遠(yuǎn)超前于八十年代所奉為經(jīng)典的“能動(dòng)性培養(yǎng)”。

然而，戴明一直自覺地保持著一個(gè)局外人的身份。正因?yàn)槿绱耍�他的觀念和方法才那么有效，同時(shí)又富有爭議。個(gè)頭很高的戴明往往會(huì)不假思索地在大庭廣眾對業(yè)界大腕出言不遜，可工人和工程師們卻對他崇敬有加。業(yè)余時(shí)間，戴明喜歡譜寫教會(huì)禮拜歌曲。戴明贏得了眾多首席執(zhí)行官的愛戴，但也常遭白眼。

著名企業(yè)改造專家約翰·惠特尼（John O. Whitney）說：美國需要戴明這種震蕩療法。多虧了戴明，戴明的理論幫助日本從一個(gè)衰退的工業(yè)國轉(zhuǎn)變成了世界經(jīng)濟(jì)強(qiáng)國。

戴明學(xué)說簡潔易明，其主要觀點(diǎn)十四要點(diǎn)（Deming’s 14 Points）成為本世紀(jì)全面質(zhì)量管理（TQM）的重要理論基礎(chǔ)。

1．創(chuàng)造產(chǎn)品與服務(wù)改善的恒久目的：最高管理層必須從短期目標(biāo)的迷途中歸返，轉(zhuǎn)回到長遠(yuǎn)建設(shè)的正確方向。也就是把改進(jìn)產(chǎn)品和服務(wù)作為恒久的目的，堅(jiān)持經(jīng)營，這需要在所有領(lǐng)域加以改革和創(chuàng)新。

2．采納新的哲學(xué)：必須絕對不容忍粗劣的原料，不良的操作，有瑕疵的產(chǎn)品和松散的服務(wù)。

3．停止依靠大批量的檢驗(yàn)來達(dá)到質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)：檢驗(yàn)其實(shí)是等于準(zhǔn)備有次品，檢驗(yàn)出來已經(jīng)是太遲，且成本高而效益低。正確的做法，是改良生產(chǎn)過程。

4．廢除價(jià)低者得的做法：價(jià)格本身并無意義，只是相對于質(zhì)量才有意義。因此，只有管理當(dāng)局重新界定原則，采購工作才會(huì)改變。公司一定要與供應(yīng)商建立長遠(yuǎn)的關(guān)系，并減少供應(yīng)商的數(shù)目。采購部門必須采用統(tǒng)計(jì)工具來判斷供應(yīng)商及其產(chǎn)品的質(zhì)量。

5．不斷地及永不間斷地改進(jìn)生產(chǎn)及服務(wù)系統(tǒng)：在每一活動(dòng)中，必須降低浪費(fèi)和提高質(zhì)量，無論是采購、運(yùn)輸、工程、方法、維修、銷售、分銷、會(huì)計(jì)、人事、顧客服務(wù)及生產(chǎn)制造。

6．建立現(xiàn)代的崗位培訓(xùn)方法：培訓(xùn)必須是有計(jì)劃的，且必須是建立于可接受的工作標(biāo)準(zhǔn)上。必須使用統(tǒng)計(jì)方法來衡量培訓(xùn)工作是否奏效。

7．建立現(xiàn)代的督導(dǎo)方法：督導(dǎo)人員必須要讓高層管理知道需要改善的地方。當(dāng)知道之后，管理當(dāng)局必須采取行動(dòng)。

8．驅(qū)走恐懼心理：所有同事必須有膽量去發(fā)問，提出問題，表達(dá)意見。

9．打破部門之間的圍墻：每一部門都不應(yīng)只顧獨(dú)善其身，而需要發(fā)揮團(tuán)隊(duì)精神�？绮块T的質(zhì)量圈活動(dòng)有助于改善設(shè)計(jì)，服務(wù)，質(zhì)量及成本。

10．取消對員工發(fā)出計(jì)量化的目標(biāo)：激發(fā)員工提高生產(chǎn)率的指標(biāo)、口號(hào)、圖像、海報(bào)都必須廢除。很多配合的改變往往是在一般員工控制范圍之外，因此這些宣傳品只會(huì)導(dǎo)致反感。雖然無須為員工訂下可計(jì)量的目標(biāo)，但公司本身卻要有這樣的一個(gè)目標(biāo)：永不間歇地改進(jìn)。

11．取消工作標(biāo)準(zhǔn)及數(shù)量化的定額：定額把焦點(diǎn)放在數(shù)量，而非質(zhì)量。計(jì)件工作制更不好，因?yàn)樗�鼓�?lì)制造次品。

12．消除妨礙基層員工工作暢順的因素：任何導(dǎo)致員工失去工作尊嚴(yán)的因素必須消除，包括不明何為好的工作表現(xiàn)。

13．建立嚴(yán)謹(jǐn)?shù)慕逃�及培�?xùn)計(jì)劃：由于質(zhì)量和生產(chǎn)力的改善會(huì)導(dǎo)致部分工作崗位數(shù)目的改變，因此所有員工都要不斷接受訓(xùn)練及再培訓(xùn)。一切訓(xùn)練都應(yīng)包括基本統(tǒng)計(jì)技巧的運(yùn)用。

14．創(chuàng)造一個(gè)每天都推動(dòng)以上13項(xiàng)的高層管理結(jié)構(gòu)

戴明博士最早提出了PDCA循環(huán)的概念，所以又稱其為戴明環(huán)。PDCA循環(huán)是能使任何一項(xiàng)活動(dòng)有效進(jìn)行的一種合乎邏輯的工作程序，特別是在質(zhì)量管理中得到了廣泛的應(yīng)用。P、D、C、A四個(gè)英文字母所代表的意義如下：

◆ P（Plan）--計(jì)劃。包括方針和目標(biāo)的確定以及活動(dòng)計(jì)劃的制定；

◆ D（Do）--執(zhí)行。執(zhí)行就是具體運(yùn)作，實(shí)現(xiàn)計(jì)劃中的內(nèi)容；

◆ C（Check）--檢查。就是要總結(jié)執(zhí)行計(jì)劃的結(jié)果，分清哪些對了，哪些錯(cuò)了，明確效果，找出問題；

◆ A（Act）--行動(dòng)（或處理）。對總結(jié)檢查的結(jié)果進(jìn)行處理，成功的經(jīng)驗(yàn)加以肯定，并予以標(biāo)準(zhǔn)化，或制定作業(yè)指導(dǎo)書，便于以后工作時(shí)遵循；對于失敗的教訓(xùn)也要總結(jié)，以免重現(xiàn)。對于沒有解決的問題，應(yīng)提給下一個(gè)PDCA循環(huán)中去解決。

戴明將休哈特的PDCA循環(huán)修正為Plan-Do-Study-Act，更真實(shí)的反應(yīng)了這個(gè)過程的活動(dòng)

1．周而復(fù)始

PDCA循環(huán)的四個(gè)過程不是運(yùn)行一次就完結(jié)，而是周而復(fù)始地進(jìn)行。一個(gè)循環(huán)結(jié)束了，解決了一部分問題，可能還有問題沒有解決，或者又出現(xiàn)了新的問題，再進(jìn)行下一個(gè)PDCA循環(huán)，依此類推。

2．大環(huán)帶小環(huán)

類似行星輪系，一個(gè)公司或組織的整體運(yùn)行體系與其內(nèi)部各子體系的關(guān)系，是大環(huán)帶動(dòng)小環(huán)的有機(jī)邏輯組合體。

3．階梯式上升PDCA循環(huán)不是停留在一個(gè)水平上的循環(huán)，不斷解決問題的過程就是水平逐步上升的過程。

4．統(tǒng)計(jì)的工具

PDCA循環(huán)應(yīng)用了科學(xué)的統(tǒng)計(jì)觀念和處理方法。作為推動(dòng)工作、發(fā)現(xiàn)問題和解決問題的有效工具，典型的模式被稱為四個(gè)階段、八個(gè)步驟;和七種工具。

是：P、 D、C、A。

◆ 分析現(xiàn)狀，發(fā)現(xiàn)問題；

◆ 分析質(zhì)量問題中各種影響因素；

◆ 分析影響質(zhì)量問題的主要原因；

◆ 針對主要原因，采取解決的措施；

為什么要制定這個(gè)措施？

達(dá)到什么目標(biāo)？

在何處執(zhí)行？

由誰負(fù)責(zé)完成？

什么時(shí)間完成？

怎樣執(zhí)行？

◆ 執(zhí)行，按措施計(jì)劃的要求去做；

◆ 檢查，把執(zhí)行結(jié)果與要求達(dá)到的目標(biāo)進(jìn)行對比；

◆ 標(biāo)準(zhǔn)化，把成功的經(jīng)驗(yàn)總結(jié)出來，制定相應(yīng)的標(biāo)準(zhǔn)；

◆ 把沒有解決或新出現(xiàn)的問題轉(zhuǎn)入下一個(gè)PDCA循環(huán)中去解決。

在質(zhì)量管理中廣泛應(yīng)用的直方圖、控制圖、因果圖、排列圖、關(guān)系圖、分層法和統(tǒng)計(jì)分析表等。

戴明學(xué)說反映了全面質(zhì)量管理的全面性，說明了質(zhì)量管理與改善并不是個(gè)別部門的事，而是需要由最高管理層領(lǐng)導(dǎo)和推動(dòng)才可奏效。

戴明學(xué)說的核心可以概括為：

◆ 高層管理的決心及參與；

◆ 群策群力的團(tuán)隊(duì)精神；

◆ 通過教育來提高質(zhì)量意識(shí)；

◆ 質(zhì)量改良的技術(shù)訓(xùn)練；

◆ 制定衡量質(zhì)量的尺度標(biāo)準(zhǔn)；

◆ 對質(zhì)量成本的分析及認(rèn)識(shí)；

◆ 不斷改進(jìn)活動(dòng)；

◆ 各級員工的參與。

戴明博士有一句頗富哲理的名言：質(zhì)量無須驚人之舉。他平實(shí)的見解和驕人的成就之所以受到企業(yè)界的重視和尊重，是因?yàn)槿裟苡邢到y(tǒng)地、持久地將這些觀念付諸行動(dòng)，幾乎可以肯定在全面質(zhì)量管理上就能夠取得突破。

1900 （威廉·愛德華茲·戴明1900年10月14日生于伊阿華州蘇城，幾次搬家后定居于懷俄明州的鮑威爾。） 1921 （戴明就讀于懷俄明大學(xué)，1921年獲工程學(xué)士學(xué)位。） 1925 （1925年他繼續(xù)在科羅拉多大學(xué)深造并獲數(shù)學(xué)及物理學(xué)碩士學(xué)位。） 1928 （1928年獲耶魯大學(xué)物理學(xué)博士學(xué)位。） 1940 （在1940年人口統(tǒng)計(jì)的準(zhǔn)備工作中，統(tǒng)計(jì)過程控制代替了正常的辦公運(yùn)作，這樣把一些過程的生產(chǎn)效率提高了 6 倍。） 1946 （1946 年日本科學(xué)家與工程師聯(lián)盟（ JUSE ) 成立后，他開始與此組織建立聯(lián)系，戴明由此逐漸成名并應(yīng) JUSE 之邀為日本人講述他的統(tǒng)計(jì)方法。） 1956 （1956年，美國質(zhì)量協(xié)會(huì)授予戴明“休哈特獎(jiǎng)?wù)隆保?Shewhart Medal )。） 1980 （20世紀(jì)70 年代末，戴明開始同美國主要組織合作，但是直到1980年6月，“如果日本可以，為什么我們不能？”一文被國家廣播電臺(tái)（ NBC ）廣播之前，戴明的著作相對來講還是默默無聞。戴明因此一舉成名，在質(zhì)量界享有很高的聲譽(yù)。） 1986 （1986年他的第一本暢銷書《 轉(zhuǎn)危為安 》（ Out of Crisis ) 出版。） 1993年12月20日，戴明博士以93歲的高齡在他華盛頓的家中與世長辭。

戴明認(rèn)為，接受這14點(diǎn)并采取具體的行動(dòng)，是管理者對于組織的生存及投資者和雇員的利益負(fù)責(zé)任的標(biāo)志。

這14點(diǎn)可以看做戴明管理理念的最概括的表述。其具體內(nèi)容如下：

（1） 樹立改進(jìn)產(chǎn)品和服務(wù)的長久使命，以使企業(yè)保持競爭力，確保企業(yè)的生存和發(fā)展并能夠向人們提供工作機(jī)會(huì)。

（2） 接受新的理念。在一個(gè)新的經(jīng)濟(jì)時(shí)代，管理者必須意識(shí)到自己的責(zé)任，直面挑戰(zhàn)，領(lǐng)導(dǎo)變革。

（3） 不要將質(zhì)量依賴于檢驗(yàn)。要從一開始就將質(zhì)量滲透或融入到產(chǎn)品之中，從而消除檢驗(yàn)的必要。

（4） 不要只是根據(jù)價(jià)格來做生意，要著眼于總成本最低。要立足于長期的忠誠和信任，最終做到一種物品只同一個(gè)供應(yīng)商打交道。

（5） 通過持續(xù)不斷地改進(jìn)生產(chǎn)和服務(wù)系統(tǒng)來實(shí)現(xiàn)質(zhì)量.生產(chǎn)率的改進(jìn)和成本的降低。

（6） 做好培訓(xùn)。由于缺乏充分的培訓(xùn)，人們常常因不懂得如何工作而不能把工作做好。

（7） 進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)。領(lǐng)導(dǎo)意味著幫助人們把工作做好，而非指手畫腳的懲罰威嚇。

（8） 驅(qū)逐恐懼以使每一個(gè)人都能為組織有效地工作。許多雇員害怕提問或拿主意，即使在他們不清楚自己的職責(zé)或不明白對錯(cuò)時(shí)。他們或是繼續(xù)用錯(cuò)誤的方式做事，或者干脆什么都不做。由于恐懼而導(dǎo)致的經(jīng)濟(jì)損失是驚人的。要確保質(zhì)量和生產(chǎn)率，就必須使每個(gè)人都具有安全感。“最愚蠢的提問也勝于不提問題”。

（9） 拆除部門間的壁壘。不同部門的成員應(yīng)當(dāng)以一種團(tuán)隊(duì)的方式工作，以發(fā)現(xiàn)和理解產(chǎn)品和服務(wù)在生產(chǎn)和使用中可能會(huì)遇到的問題。

（10） 取消面向員工的口號(hào).標(biāo)語和數(shù)字目標(biāo)。質(zhì)量和生產(chǎn)率低下的大部分原因在于系統(tǒng)，一般員工不可能解決所有這些問題。

（11） 取消定額或指標(biāo)。定額關(guān)心的只是數(shù)量而非質(zhì)量。人們?yōu)榱俗非蠖�額或目標(biāo)，可能不惜任何代價(jià)，包括犧牲組織的利益在內(nèi)。

（12） 消除影響工作完美的障礙。人們渴望把工作做好，但不得法的管理者.不適當(dāng)?shù)脑O(shè)備.有缺陷的材料等會(huì)對人們造成阻礙。這些因素必須加以除外。

（13） 開展強(qiáng)有力的教育和自我提高活動(dòng)。組織的每一個(gè)成員都應(yīng)不斷發(fā)展自己，以使自己能夠適應(yīng)未來的要求。

（14） 使組織中的每個(gè)人都行動(dòng)起來起實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)變。

這14點(diǎn)所強(qiáng)調(diào)的可以歸納為如下的四個(gè)方面。

首先，為了組織的生存和發(fā)展，管理當(dāng)局必須樹立明確的使命或方向以領(lǐng)導(dǎo)整個(gè)組織進(jìn)行變革，而顧客則是思考一切問題的立足點(diǎn)和出發(fā)點(diǎn)。

其次，企業(yè)的管理應(yīng)當(dāng)以一個(gè)良好的系統(tǒng)為基礎(chǔ)，要通過持續(xù)不斷地改進(jìn)系統(tǒng)來實(shí)現(xiàn)質(zhì)量.生產(chǎn)率的改進(jìn)和成本的降低，這個(gè)系統(tǒng)是超越企業(yè)的邊界的，要通過與供應(yīng)商和顧客的合作來實(shí)現(xiàn)系統(tǒng)的綜合效應(yīng)。這便是著名的“系統(tǒng)驅(qū)動(dòng)行為”的觀點(diǎn)。

再次，重視企業(yè)文化和領(lǐng)導(dǎo)的作用，要營造一個(gè)“場”或一種氛圍來積極地影響人們，充分調(diào)動(dòng)人們的積極性和創(chuàng)造性，要使人們樹立起主人翁精神，實(shí)現(xiàn)個(gè)人目標(biāo)與組織目標(biāo)的協(xié)調(diào)，使人們發(fā)自內(nèi)心地承擔(dān)起對于組織成敗的責(zé)任和義務(wù)。

最后，重視每一個(gè)個(gè)人的作用，要通過教育和培訓(xùn)來提升每一個(gè)人的能力，使人們愿意并且能夠?yàn)榻M織的成敗做出自己最大的貢獻(xiàn)。