戴明博士于1921年從懷俄明大學(Univ. of Wyoming)畢業(yè)后繼續(xù)前往科羅拉多大學進修，并于1925年修得數(shù)學與物理碩士，最后于1928年取得耶魯大學的物理博士學位。戴明博士在學期間曾經(jīng)于芝加哥的西電公司霍桑工廠工作時得知當時在貝爾研究所的W．A．休哈特博士，并于1927年見面后就成為亦師亦友的莫逆之交。

戴明博士畢業(yè)后婉拒西電公司的工作機會而應聘到華盛頓的美國農(nóng)業(yè)部的固氮研究所工作。

他也曾經(jīng)利用一年的休假到倫敦大學與R. A. Fisher做有關(guān)統(tǒng)計方面的研究。

戴明博士1950年應聘去日本講學，并將其報酬捐出，而后幾乎每年都赴日繼續(xù)指導，奠定了日本企業(yè)界良好的質(zhì)量管理基礎(chǔ)。

第一個階段─對美國初期SQC推行的貢獻

戴明博士在美國政府服務期間，為了國勢人口調(diào)查而開發(fā)新的抽樣法，并證明統(tǒng)計方法不但可應用于工業(yè)而商業(yè)方面亦有用。

到了第二世界大戰(zhàn)期間，他建議軍事有關(guān)單位的技術(shù)者及檢驗人員等都必須接受統(tǒng)計的質(zhì)量管理方法，并實際給予教育訓練。另外在GE公司開班講授統(tǒng)計質(zhì)量管理并與其它專家聯(lián)合起來在美國各地繼續(xù)開課計共訓練了包括政府機構(gòu)在內(nèi)有三萬一千多人，可說對美國SQC的基礎(chǔ)及推廣有莫大的貢獻（當時戴明博士已將統(tǒng)計的質(zhì)量管理應用到工業(yè)以外的住宅、營養(yǎng)、農(nóng)業(yè)、水產(chǎn)、員工的雇用方面，其涉及面極為廣泛）

第二階段─對日本的質(zhì)量管理貢獻

戴明博士從1950年到日本指導質(zhì)量管理后就一直繼續(xù)長達近四十年，且前二三十年幾乎每年都去，可以說日本的質(zhì)量管理是由戴明博士帶動起來都不為過。

戴明博士在日本雖然也教統(tǒng)計方法，但他很快就發(fā)覺光教統(tǒng)計質(zhì)量管理可能會犯了以前美國企業(yè)界所犯的錯誤，因此他修正計劃而改向企業(yè)的經(jīng)營者灌輸品質(zhì)經(jīng)營的理念及重要性，而使日本早期的經(jīng)營者幾乎都見過戴明博士且受教于他，并實踐戴明博士的品質(zhì)經(jīng)營理念，奠定了日本TQC或CWQC的基礎(chǔ)。戴明博士早期輔導日本企業(yè)的質(zhì)量管理時曾經(jīng)預言，日本在五年內(nèi)其產(chǎn)品必將雄霸世界市場，而果然不出其所料，其預言被證明正確，且提早來到，難怪日本企業(yè)界對戴明博士懷有最崇高的敬佩而稱其為日本質(zhì)量管理之父了。

第三階段─對美國及全世界推行TQM的貢獻

由于戴明博士對日本指導質(zhì)量管理的成功，讓美國人驚醒原來日本工商經(jīng)營成功的背后竟然有一位美國人居功最大，故開始對戴明博士另眼看待。而于1980年6月24日全國廣播公司(NBC)在電視播放舉世聞名的“日本能為什么我們不能”(If Japan Can, Why Can’t We?)，使戴明博士一夜成名。從此以后由于美國企業(yè)家重新研究戴明的質(zhì)量管理經(jīng)營理念，加上戴明博士繼續(xù)在美國及各國積極舉行講授他的品質(zhì)經(jīng)營經(jīng)典為期四天的14個管理原則(Deming’s 14 Points)與及實際為美國各大公司如福特或AT&T公司提供品質(zhì)經(jīng)營的顧問工作而收到了實質(zhì)上的效果。事實上戴明博士的品質(zhì)14點管理原則就是美國在1980年代開始盛行迄今的TQM的基礎(chǔ)，所有全面品質(zhì)經(jīng)營所包涵的重點，幾乎都可以在戴明博士的14點里面找到類似或相同的詮釋。目前在美國及英國都已成立有Deming Institute，其所宣稱的基本精神也都是TQM的精神。也就是說戴明博士對TQM的影響是直接的。

由以上可知戴明博士不但具有學問上的成就，對世界各國品質(zhì)經(jīng)營的推動更有功不可沒的偉大貢獻，也稱得上質(zhì)量管理的一代宗師了。

《十四條》的全稱是《領(lǐng)導職責的十四條》。這是戴明先生針對美國企業(yè)領(lǐng)導提出來的。從美國各刊物所載原文看，無論是次序還是用語，都各有差異。這可能是因為在十多年的長時間里，戴明本人在不同場合有不同的強調(diào)的緣故。

要有一個改善產(chǎn)品和服務的長期目標，而不是只顧眼前利益的短期觀點。為此，要投入和挖掘各種資源。

要有一個新的管理思想，不允許出現(xiàn)交貨延遲或差錯和有缺陷的產(chǎn)品。

要有一個從一開始就把質(zhì)量造進產(chǎn)品中的辦法，而不要依靠檢驗去保證產(chǎn)品質(zhì)量。

要有一個最小成本的全面考慮。在原材料、標準件和零部件的采購上不要只以價格高低來決定對象。

要有一個識別體系和非體系原因的措施。85%的質(zhì)量問題和浪費現(xiàn)象是由于體系的原因，15%的是由于崗位上的原因。

要有一個更全面、更有效的崗位培訓。不只是培訓現(xiàn)場操作者怎樣干，還要告訴他們?yōu)槭裁匆�這樣干。

要有一個新的領(lǐng)導方式，不只是管，更重要的是幫，領(lǐng)導自己也要有個新風格。

要在組織內(nèi)有一個新風氣。消除員工不敢提問題、提建議的恐懼心理。

要在部門間有一個協(xié)作的態(tài)度。幫助從事研制開發(fā)、銷售的人員多了解制造部門的問題。

要有一個激勵、教導員工提高質(zhì)量和蔻生產(chǎn)率的好辦法。不能只對他們喊口號、下指標。

要有一個隨時檢查工時定額和工作標準有效性的程序，并且要看它們是真正幫助員工干好工作，還是妨礙員工提高勞動生產(chǎn)率。

要把重大的責任從數(shù)量上轉(zhuǎn)到質(zhì)量上，要使員工都能感到他們的技藝和本領(lǐng)受到尊重。

要有一個強而有效的教育培訓計劃，以使員工能夠跟上原材料、產(chǎn)品設(shè)計、加工工藝和機器設(shè)備的變化。

要在領(lǐng)導層內(nèi)建立一種結(jié)構(gòu)，推動全體員工都來參加經(jīng)營管理的改革。

盡管戴明博士(William Edwards Deming)在40年代就已經(jīng)是美國首屈一指的統(tǒng)計專家，但是，他真正被美國大眾熟悉并且在工商管理界被廣為推崇則是在他80歲以后。

1980年，戴明也已整整80高壽，而美國的競爭力正處于危機之中。可是，日本這個小小的亞洲國家戲劇般崛起，成為舉世矚目的經(jīng)濟強國。就在工商界四處尋找良策之際，NBC電視臺播放了90分鐘的專題片——日本能，為什么我們不能？戴明在節(jié)目中以顯著的地位出現(xiàn)，該節(jié)目也介紹了戴明在日本所扮演的角色。此后，成百上千的美國各類機構(gòu)，包括軍事部門和政府，紛紛向戴明討教，許多大公司的管理者成為戴明的門徒。近20所大學(包括波士頓大學和哈佛大學)相繼授予他名譽博士學位，他的母校耶魯大學在1993年授予他維爾布爾·盧休斯十字獎章。

在美國人還不知戴明為何方神圣的時候，日本人早就把戴明奉為神明。1950年起，戴明就由麥克阿瑟將軍推薦并通過日本科學家和工程師聯(lián)盟，開始向日本產(chǎn)業(yè)界傳授質(zhì)量管理的“福音”。當時的日本人急切地想學習美國的管理技術(shù)，而戴明則要求他們避開效率低下的美國方法，鼓勵他們創(chuàng)造以用戶為中心的新體系。他告誡日本實業(yè)家，通過緊盯質(zhì)量，生產(chǎn)出耐久可靠的產(chǎn)品，他們能夠成為世界經(jīng)濟的重要力量。僅僅在幾個月內(nèi)，日本工商界就把戴明的教誨落實于行動。自此以后，企業(yè)的能耗降低了，質(zhì)量提高了，經(jīng)濟實力更是戲劇般提升。鑒于戴明為日本做出的巨大貢獻，他在1960年被天皇授予“神圣財富”銀質(zhì)勛章。

根據(jù)近年來的研究，戴明之所以能幫助日本人還有深刻的緣由。戴明在日本講授管理之前，就對日本文化(尤其是對日本的戲劇)深感興趣。正是基于對日本文化的了解，他才能夠有針對性地傳授日本人真正需要的東西，既讓日本人能夠理解，又與日本文化的長處相結(jié)合。比如，戴明向日本企業(yè)推薦的“質(zhì)量管理小組”就是特別適合日本文化傳統(tǒng)的方法。也許，管理宗師彼得·德魯克就是受戴明在日本的實踐的啟發(fā)才提煉出一個重要的原則——管理必須和一個國家的文化相結(jié)合。

對管理稍有了解的人都知道，戴明的方法主要是把統(tǒng)計學原理應用到質(zhì)量管理。但是，戴明的后期著作表明，他的方法背后有著系統(tǒng)的管理哲學。他在1982年出版的《轉(zhuǎn)危為安》(Out of the Crisis)一書是他最成熟的管理著作。書中的“14要點”一般在質(zhì)量管理教科書講授，但“14要點”在書中卻是一般的管理原則。戴明強調(diào)，“14要點”并不只限于西方工業(yè)發(fā)展及企業(yè)經(jīng)營，而且可以廣泛應用于教育、政府工作、服務業(yè)、醫(yī)院及交通服務各個領(lǐng)域。

他的最后一本著作《戴明的新經(jīng)濟觀》，則試圖把他的哲學應用于更為廣泛的制度層面。該書重申了他所珍視的“淵博知識系統(tǒng)”，其目的是轉(zhuǎn)變西方主流的管理風格。他認為，一個系統(tǒng)本身理解不了自身，轉(zhuǎn)變需要來自系統(tǒng)外部的觀點。而“淵博知識系統(tǒng)”就是提供這樣的外部觀點。這一知識系統(tǒng)由內(nèi)在相關(guān)的四部分構(gòu)成：對系統(tǒng)的認識、有關(guān)變差的知識、知識理論、心理學。他說，“一旦個人理解了這一淵博知識系統(tǒng)，他就會把其中的原則應用到各類人際關(guān)系。他對自己決策的判斷和投身所屬組織的轉(zhuǎn)變就有了基礎(chǔ)。經(jīng)歷了轉(zhuǎn)變的個體將樹立榜樣，善于傾聽又毫不妥協(xié)，并能持續(xù)地教會別人�！�

顯然，戴明的管理哲學講究對人的正面引導和激勵。調(diào)動一線員工的積極性和責任感，就可以在生產(chǎn)和服務過程中減少差錯和浪費。也正是基于這樣的理念，戴明才反對以恐懼和追究過失為手段的績效考核。

在生命的最后一年，戴明還創(chuàng)立了非牟利機構(gòu)“戴明學院”，希望門人繼續(xù)他的事業(yè)——推進整個世界的商貿(mào)，繁榮與和平。