幼讀私塾，1919年去武漢打工求學(xué)，后考入漢陽高等紡織�？茖W(xué)校。1925年入黨，任中央通訊員。負(fù)責(zé)上海黨中央與湖北聯(lián)絡(luò)。1927年入武昌中央農(nóng)講所學(xué)習(xí)。

　　1925年入黨，任中央通訊員。負(fù)責(zé)上海黨中央與湖北聯(lián)絡(luò)。1927年入武昌中央農(nóng)講所學(xué)習(xí)。1927年受中共中央派遣入蘇聯(lián)莫斯科東方大學(xué)學(xué)習(xí)。1930年7月，因書信失密被上海國民黨特務(wù)逮捕，就義于上海吳淞口。

 　　全國第二次勞動(dòng)大會(huì)和廣東省第一次農(nóng)民代表大會(huì)在廣州同時(shí)舉行。全國第二次勞動(dòng)大會(huì)決定成立中華全國總工會(huì)，它代表166個(gè)工會(huì)，共擁有有組織的工人54萬。大會(huì)通過了工人階級與政治斗爭、工農(nóng)聯(lián)盟、經(jīng)濟(jì)斗爭、組織問題及加入赤色職工國際等決議案。大會(huì)正式成立了中華全國總工會(huì)，選舉林偉民、劉少奇、蘇兆征、鄧中夏等25人為執(zhí)行委員。同日，全國總工會(huì)執(zhí)行委員會(huì)舉行第一次會(huì)議，選舉林偉民為委員長，劉少奇、鄧培、鄭澤生為副委員長，并組織干事局，林偉民兼總干事。由于中國共產(chǎn)黨的領(lǐng)導(dǎo)和廣東革命政府的支持，廣東的工農(nóng)運(yùn)動(dòng)得到了恢復(fù)和發(fā)展。到5月初，在廣東已有20余縣成立了農(nóng)民協(xié)會(huì)，會(huì)員達(dá)20多萬。各地學(xué)生聯(lián)合會(huì)和全國學(xué)生聯(lián)合總會(huì)，這時(shí)也進(jìn)一步活躍起來。這些有組織的群眾已經(jīng)比較普遍地具有反帝反封建的覺悟，從而為行將來臨的大革命風(fēng)暴作了組織上和思想上的準(zhǔn)備。

 　　一生都為了共產(chǎn)主義事業(yè)而奮斗終身，在新中國成立之初，獲得許多榮譽(yù)。

　　楊白：中國制造業(yè)要從五個(gè)方面進(jìn)行轉(zhuǎn)型

　　個(gè)人理論

　　中國中小企業(yè)協(xié)會(huì)企業(yè)管理運(yùn)營服務(wù)中心、修遠(yuǎn)管理顧問公司、金融界網(wǎng)站聯(lián)合舉辦的“聚焦中小企業(yè)轉(zhuǎn)型升級暨投融資研討會(huì)”，于2011年9月15日在北京舉行。

　　金蝶軟件中小企業(yè)事業(yè)部首席研究員楊白在論壇上表示，企業(yè)的戰(zhàn)略制定與執(zhí)行包含8個(gè)相互影響的方面。其關(guān)鍵的板塊與流程，第一是戰(zhàn)略意圖；第二是市場洞察，創(chuàng)新的焦點(diǎn)，業(yè)務(wù)模式是設(shè)計(jì)，關(guān)鍵任務(wù)組織的氛圍與文化，人才和正式組織的架構(gòu)培養(yǎng)。那么系統(tǒng)性的戰(zhàn)略思考既要考慮戰(zhàn)略本身又要了解市場，又要清楚企業(yè)的戰(zhàn)略意圖，也要知道自己的創(chuàng)新在哪里，然后進(jìn)行相應(yīng)的業(yè)務(wù)模式的設(shè)計(jì)，最后要做到咨詢合一，這是我們結(jié)合中國制造業(yè)的普遍面臨的困難。根據(jù)宏基集團(tuán)創(chuàng)始人施振榮先生的微笑曲線原理，我們認(rèn)為中國制造業(yè)在經(jīng)營成本普遍上漲的情況下，最重要的戰(zhàn)略思考是微笑曲線的，低附加價(jià)值的制造與加工向高附加值的研發(fā)創(chuàng)新與品牌通道的建設(shè)來進(jìn)行挺進(jìn)。創(chuàng)新企業(yè)自身的商業(yè)模式來集中發(fā)展企業(yè)的競爭力這是戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。

　　其次是運(yùn)營轉(zhuǎn)型，從粗放式轉(zhuǎn)向精細(xì)化，所謂精細(xì)化意味著兩方面的內(nèi)涵：第一、企業(yè)資產(chǎn)規(guī)模核心技術(shù)與品牌通用的精細(xì)化和獨(dú)特化，其二是管理方法的科學(xué)化、專業(yè)化、管理流程的精細(xì)化、系統(tǒng)化，早期我們中國制造業(yè)的管理仍然是屬于粗放式的管理和追求規(guī)模效應(yīng)而產(chǎn)生高目的資產(chǎn)投入。但是當(dāng)前高額的費(fèi)用，人力成本和勞動(dòng)荒，客戶訂單多樣化給我們這種重資產(chǎn)輕管理的中國制造業(yè)帶來了大量的浪費(fèi)。所以我們認(rèn)為精細(xì)化的運(yùn)營管理迫在眉睫。輕資產(chǎn)模式的擴(kuò)張，就是要企業(yè)重新梳理自身的資產(chǎn)規(guī)模的使用價(jià)值以及資產(chǎn)與業(yè)務(wù)的匹配度，保留和強(qiáng)化具有核心競爭力的業(yè)務(wù)流程與資產(chǎn)，將非自身管理強(qiáng)項(xiàng)或者核心能力資產(chǎn)與業(yè)務(wù)進(jìn)行博弈，為企業(yè)帶來輕裝上陣的高效率的經(jīng)營，從此帶來更好的經(jīng)營業(yè)績。

　　企業(yè)運(yùn)營流程的精細(xì)化是整個(gè)運(yùn)營轉(zhuǎn)型的核心，內(nèi)外部形成無邊界的信息流，消除浪費(fèi)降低成本，而這一過程要借助信息系統(tǒng)規(guī)范和不斷優(yōu)化企業(yè)業(yè)務(wù)流程。通過開放共享協(xié)同的信息平臺(tái)提升企業(yè)的經(jīng)營效率，通過對流程的不斷的優(yōu)化與改造，使企業(yè)實(shí)現(xiàn)從流程規(guī)范到流程驅(qū)動(dòng)業(yè)務(wù)行為的轉(zhuǎn)變，從而使企業(yè)將信息化轉(zhuǎn)變?yōu)槠髽I(yè)發(fā)展的DNA，從企業(yè)信息化到信息化企業(yè)的轉(zhuǎn)變，這一點(diǎn)在國際上非常知名的公司有深刻的見證。

　　第三點(diǎn)是研發(fā)轉(zhuǎn)型，從封閉式轉(zhuǎn)向協(xié)同式，大家都知道，世界上任何事物都有可替代性，特別是產(chǎn)品和技術(shù)，任何公司的研發(fā)技術(shù)并不是一勞永逸的，對于擁有核心技術(shù)的企業(yè)，我們認(rèn)為要從早期的封閉式研發(fā)模式轉(zhuǎn)向協(xié)同創(chuàng)新式的研發(fā)模式，這里所指的“協(xié)同”并不是要開放自己的核心技術(shù)，而是企業(yè)必須因應(yīng)人才環(huán)境產(chǎn)品市場與同類技術(shù)建立分部式的研發(fā)中心，開放平臺(tái)與研發(fā)技術(shù)外包等業(yè)務(wù)。充分相應(yīng)客戶的需求，吸納優(yōu)秀的人才，與吸收外界的同類技術(shù)，建立協(xié)同式的研發(fā)企業(yè)模式，首先必須具備自身的核心的業(yè)務(wù)或者核心技術(shù)，要具備可以挺進(jìn)外部補(bǔ)充的技術(shù)優(yōu)勢和人才，企業(yè)必須擁有自己的核心技術(shù)與協(xié)同開辦資本。

　　另外信息化建設(shè)在協(xié)同式研發(fā)層面上是非常重要的，只有具備無障礙的交流，又能確保自身核心優(yōu)勢，這樣你的企業(yè)才能夠打造這種開放式的研發(fā)平臺(tái)，與協(xié)同式的研發(fā)模式。因?yàn)閿U(kuò)大核心技術(shù)的生態(tài)系統(tǒng)，與創(chuàng)建開放的研發(fā)平臺(tái)，是在這種虛擬化和網(wǎng)絡(luò)化的平臺(tái)里促進(jìn)信息與創(chuàng)意的交流，吸收更多的新的技術(shù)與創(chuàng)新，為企業(yè)的產(chǎn)品提出了創(chuàng)新與升級帶來新鮮的血液。規(guī)避了下面的風(fēng)險(xiǎn)和強(qiáng)化研發(fā)技術(shù)，這就是虛擬競爭力模式，在協(xié)同式研發(fā)中，虛擬式就是通過互聯(lián)網(wǎng)這個(gè)虛擬化的平臺(tái)里，每個(gè)個(gè)體都能充分展示自己的能量，從而使某件事情的效率最大化。比如說像百度知道，它的這種模式運(yùn)營的是非常好的。

　　在協(xié)同式的研發(fā)管理時(shí)代，我們需要借助信息化的平臺(tái)和條件，盡可能的壯大自己的核心技術(shù)，容納他方的核心技術(shù)，與通過研發(fā)協(xié)同和資本合作的模式來發(fā)揮技術(shù)的效益最大化，這是研發(fā)發(fā)展型。

　　第四個(gè)是文化轉(zhuǎn)型，在企業(yè)的創(chuàng)業(yè)初期，企業(yè)者具有極大的全力，但是當(dāng)企業(yè)發(fā)展一定規(guī)模以后，企業(yè)的制定建設(shè)已經(jīng)起到一定的作用時(shí)，或者一個(gè)時(shí)代的人工背景已經(jīng)發(fā)生了很大的變化，那領(lǐng)導(dǎo)者一定要進(jìn)行相應(yīng)的授權(quán)，充分發(fā)揮企業(yè)團(tuán)隊(duì)的整體力量。企業(yè)氛圍必須有硬性的制度和流程驅(qū)動(dòng)性向更深層次的軟性的不足與雇傭人員的相互信任的關(guān)系。

　　從簡單機(jī)械的模式向價(jià)值分享型轉(zhuǎn)型，企業(yè)要通過企業(yè)員工共同分享企業(yè)的收益，企業(yè)的榮譽(yù)感，建立員工的使命感和歸宿感。這一點(diǎn)在我們中國企業(yè)是必須要盡快的實(shí)行，因?yàn)橹袊�的跳槽的頻率是非常之高，要通過授權(quán)和鼓勵(lì)員工參與管理的方式建立員工有一種成就感。要加強(qiáng)對員工業(yè)務(wù)方面深度和廣度的培訓(xùn)，為員工建立良性的成長通道，給予成長機(jī)會(huì)，要剔除員工收益、歸屬、公司成本的傳統(tǒng)觀念，建立員工就是企業(yè)合伙人的原本理念。