甘特出生于馬里蘭州的一個農民家庭，南北戰(zhàn)爭使美國防止了分裂，卻導致了甘特家庭的貧窮。幼年的艱辛，使甘特明白了勤勉、儉樸、自省、奮斗的意義所在。1880年，當他在霍普金斯大學以優(yōu)異成績畢業(yè)時，他明白，大學的學習所得還遠遠不夠。于是，他一邊在自己原來的母校麥克多納預備學校任教，一邊在史蒂文斯技術學院繼續(xù)學習，到1884年，他成為一名機械工程師。在麥克多納從事自然科學和機械技術教學的經(jīng)歷，對他日后的職業(yè)生涯有著重大影響。 1887年，甘特來到米德維爾鋼鐵廠任助理工程師，在這里，他結識了泰羅

，并在后來和泰羅一起去了西蒙德公司和伯利恒公司。此后，甘特同泰羅密切合作，共同研究科學管理問題，直到離開伯利恒為止。1902年以后，甘特離開了泰羅，獨立開業(yè)當咨詢工程師，并先后在哥倫比亞、哈佛、耶魯?shù)却髮W任教。第一次世界大戰(zhàn)期間，甘特放棄了賺錢的企業(yè)咨詢，為政府和軍隊充當顧問，對造船廠、兵工廠的管理進行了深入的研究。因為甘特在戰(zhàn)爭期間的貢獻，他獲得了美國聯(lián)邦政府的服務優(yōu)異獎章。

甘特是泰羅創(chuàng)立和推廣科學管理制度的親密的合作者，也是科學管理運動的先驅者之一。甘特提出了任務和獎金制度,發(fā)明了甘特圖，即生產(chǎn)計劃進度圖。甘特非常重視工業(yè)中人的因素，因此他也是人際關系理論的先驅者之一。甘特是在泰羅指導下開始從事管理研究的，并為幫助泰羅創(chuàng)立科學管理原理作出過重大貢獻，但他后來離開了泰羅的研究行列。他要比泰羅更關心工人的利益。甘特與泰羅的合作是在爭吵和論辯中發(fā)展起來的。亨利·甘特作為泰羅的助手，與巴思完全不同。在泰羅的眾多追隨者之中，甘特是一位舉足輕重的人物。他與泰羅共事多年，并且深得泰羅制的思想精髓。但是，與泰羅相比，他處理問題的方法要漸進或者說溫和得多，這一點泰羅是不大滿意的，在泰羅眼里，甘特似乎有點態(tài)度曖昧，因此，二人經(jīng)常發(fā)生一些爭執(zhí)。盡管如此，甘特仍然是泰羅創(chuàng)立和推廣科學管理的最重要的合作者之一。由于甘特的思想方法以及處事風格上與泰羅的不一致，所以，管理史學家丹尼爾·A·雷恩把他稱為“最不正統(tǒng)的”追隨者。

世界上的事情往往比較奇妙，像巴思和泰羅的那種關系固然是合作的典范，但像甘特和泰羅的關系又何嘗不是典范？如果說，巴思是一種“粉絲”式的合作，那么甘特就是一種智者式的合作。他們都對各自的工作有深刻的理解，也都很欽佩對方的成就。在對管理學的貢獻上，甘特不亞于泰羅，具有獨特的意義。在筆者看來，正是甘特對泰羅的質疑和反駁，恰恰成了他的價值所在，也正是由于甘特在一些問題上的“不正統(tǒng)”，才使得科學管理運動有了更加豐富和合理的內涵。

在企業(yè)管理方面，甘特提出的獎勵工資制有著很大影響，人們一般稱之為“任務加獎金制”(taskworkwithbonus)。泰羅的差別計件工資制著眼于工人個人，甘特則與泰羅不同，著眼于工人工作的集體性，所提出的任務加獎金制具有集體激勵性質。甘特認為，泰羅的辦法促進了管理者與工人之間的合作，但不能促進工人與工人之間的合作，而是促使工人進行單干。甘特在他的《勞動、工資和利潤》中，論述了他的任務加獎金制設想。按照任務加獎金制的設想，工人在規(guī)定時間內完成規(guī)定定額，可以拿到規(guī)定報酬，另加一定獎金(如50美分)。如果工人在規(guī)定時間內不能完成定額，則不能拿到獎金。如果工人少于規(guī)定時間完成定額，則按時間比例另加獎金。另外，每一個工人達到定額標準，其工長可以拿到一定比例的獎金；一名工長領導下的工人完成定額的人數(shù)越多，工長的獎金比例就越高。假如一個工長領導10名工人，其中有5人能夠完成定額，則工長拿0.05×5=0.25美元的獎金。但如果有9人完成定額，則工長拿0.1×9=0.9美元獎金。甘特所設計的這種獎金制度，對于工人來說形成了基本工資的保證，對于工長來說矯正了他們的管理方式。過去，工長對工人處于對立狀態(tài)，而甘特的辦法第一次把管理者培訓工人的職責和工長的利益結合了起來。工人完成定額后給工長發(fā)獎金，使工長由原來的監(jiān)工變成了工人的老師和幫助者，把關心生產(chǎn)轉變成關心工人。這一點使甘特的設想成為人類行為早期研究的一個標志。按照甘特自己的說法，工長獎金的目的就是“使能力差的工人達到標準，并使工長把精力放在最需要的地方和人身上”。

對于甘特的獎勵工資制，泰羅曾給予很高的評價，他說，甘特的這一制度性質稍微溫和一些，這就使它靈活得多，在差別計件工資制不適用的多數(shù)情況下，也能適用。在科學管理的推行過程中，從舊有的計日制工資下的緩慢工作速度，過渡到科學化的高速工作，肯定會有一段困難而微妙的轉變。甘特的制度在這里特別有用，它可以使工人們從原來計日制下的緩慢步伐，平穩(wěn)地逐漸加速過渡到新的制度之中。因此，泰羅認為，甘特的獎勵工資制，在舊有的計日工資制與新的差別計件工資制之間搭起了一座橋梁。另外，在某一崗位工作不穩(wěn)定或任務多樣化的情況下，甘特的制度可以減少工人的心理壓力。后來的管理學家，對甘特這一制度的評價，同泰羅有所不同。筆者認為，泰羅的差別計件工資制過于理性化，在現(xiàn)實中操作起來有較多的條件約束。而甘特的制度更多地考慮到現(xiàn)實因素，可操作性更強。尤其是甘特的設計在工人未完成定額的情況下，不存在降低計件率的弊端，所以，甘特的任務加獎金制，在現(xiàn)實中的使用范圍，要遠遠大于泰羅的差別計件工資制。讀者如果對照閱讀泰羅制中關于差別計件工資制的設計，就可以體會到二人的差別。也許，甘特與泰羅的爭論，正是這種差別引起的。正是泰羅那種完全理性追求盡善盡美的努力，使科學管理占據(jù)了理論上的制高點；而正是甘特那種現(xiàn)實主義的適應現(xiàn)狀的努力，使科學管理具有了實踐中的可行性。二者相得益彰。

甘特為管理學界所熟知的，是他發(fā)明的甘特圖(GanttChart)。由于甘特過去當過教員，因而他注意用圖表方法對管理進行生動地說明。在早期，他用水平線條圖說明工人完成任務的進展情況，每天把每個工人是否達到標準和獲得獎金的情況用水平線條記錄下來，達到標準的用黑色加以標明，未達到標準的用紅色加以標明。這種圖表對管理部門和工人本人都有幫助，因為圖表上記載了工作的進展情況以及工人未能得到獎金的原因。管理部門能夠根據(jù)圖表指出缺點所在，并把進展情況的資料告訴工人；而工人則能直觀地看到自己的工作成效。由于這種繪圖辦法提高了工作效率，甘特又進一步擴大了這種圖表的范圍，在圖表上增加了許多內容，包括每天生產(chǎn)量的對比，成本控制，每臺機器的工作量，每個工人實際完成的工作量及其與原先對工人工作量估計的對比情況，閑置機器的費用，以及其他項目，使這種圖表發(fā)展為一種實用價值較高的管理工具。

在第一次世界大戰(zhàn)期間，甘特利用圖表管理的方法獲得了重大突破。當時，他在陸軍部擔任顧問，對如何掌握包括各個部門在內的龐雜工作問題進行了反復思考。對陸軍部來說，時間的安排十分重要，然而那里的管理部門卻缺乏控制和協(xié)調私人承包商與政府機構之間的工作的必要資料。甘特提出：工作控制中的關鍵因素是時間，時間應當是制定任何計劃的基礎。解決時間安排問題的辦法，是繪出一張標明計劃和控制工作的線條圖。這種圖表，就是在管理學界享有盛譽的甘特圖表。

甘特圖表的實質，是為了表明如何通過各種活動來恰當安排工作的程序和時間，以完成該項工作。管理人員能夠從甘特圖表所提供的信息中看出哪一項工程或產(chǎn)品落后于預定的計劃，然后采取行動加以糾正，以便使工程趕上計劃的安排，或者將貨物延運的時間以及預計能夠完成的日期通知雇主。

管理學界有人認為，甘特用圖表幫助管理進行計劃與控制的作法是當時管理技術上的一次革命。有了它，管理部門就可以從一張事先準備好的圖表上，看到計劃執(zhí)行的進展情況，并可以采取一切必要行動使計劃能按時完成，或使計劃在預期的許可延誤范圍內得以完成。甘特咨詢公司的一名成員華萊士·克拉克對這種圖表管理法專門寫了一本書《甘特圖表：管理的一個行之有效的工具》。這本書后來被翻譯成多種文字，并在全世界產(chǎn)生了廣泛的影響。后代所有的控制生產(chǎn)的圖表和表格幾乎都從甘特最初的工作中得到了啟發(fā)，現(xiàn)代網(wǎng)絡技術中的關鍵線路法和計劃評審技術，仍然以計劃和控制時間與成本的原則為基礎，其基本思想就是源于甘特圖表。

在科學管理運動中，甘特引人注目的另一點，是他對人的關注。在這一方面，他與泰羅有相似之處，同時又有重大的區(qū)別。其共同點在于，他們都重視工業(yè)生產(chǎn)中的和諧問題；其不同點在于，泰羅重視管理者，而甘特重視工人。甘特強調，工業(yè)教育要形成一種“工業(yè)的習慣”。這種習慣的內容就是勤勞與合作。甘特認為，建立工業(yè)的習慣能使雇主與工人同時受益，雇主的利潤提高，工人的工資增加，而且還對工人的健康有益，能提高工人的工作興趣。形成工業(yè)習慣的前提是士氣，員工的士氣是管理部門和工人之間建立互信和合作氣氛的基礎。企業(yè)目標與員工心理上的需求是否一致，是關系到人的積極性和工作效率的一個重要方面。當企業(yè)目標與員工需求一致時，員工就會在工作中積極主動、富有創(chuàng)造性。甘特說：“我們做任何事情都必須符合人性。我們不能強迫人們干活；我們必須指導他們的發(fā)展�！薄斑^去的總政策是強迫，但是壓力的時代必須讓位于知識的時代，今后的政策將是教育和引導，將有利于一切有關的人。”在管理方式上，甘特強調，任何企業(yè)取得成功的首要條件是采取一種被領導者愿意接受的一種領導方式。管理中的金錢刺激只是影響人們的許多動機中的一個動機，遠遠不是全部，作為管理者除了要重視經(jīng)濟因素外，還要更多地關注其他相關因素。有些管理學家認為，甘特的這些思想，是早期關于人類行為認識的里程碑，也是人際關系理論的先驅者。

泰羅去世后，甘特對科學管理有著更多的深入思考。1914-1915年，他出任美國機械工程師協(xié)會副主席，此后，他從管理的社會性出發(fā)，對工業(yè)管理乃至社會管理提出了一些新的見解。在他眼里，蓬勃發(fā)展的工業(yè)社會和雄心勃勃的企業(yè)領袖存在著巨大的隱患，專制主義和唯利是圖嚴重影響著工業(yè)社會的發(fā)展方向。他認為，工業(yè)的健康發(fā)展，必須在工業(yè)民主和精英治理之間取得平衡。在甘特的思想中，金融巨頭、勞工領袖都不足以成為社會的領頭人，真正領導美國社會的應當是工程師。1916年，他成立了一個名為“新機器”的組織，集中了一批追求政治權力的工程師和改革者，“新機器”試圖影響當時的美國總統(tǒng)威爾遜，號召把治理國家的權力交給工程師。這時的甘特認為，商人追求的是利潤，謀求的是壟斷，而忘記了對社會的服務。“我們必須清除我們經(jīng)濟制度中一切形式的專制做法，并且提供能夠恢復服務的民主原則，而這種原則是民主文明取得驚人發(fā)展的基礎。”“工程師是一個談論少而了解事實多和行動多的人，應該讓他擔任經(jīng)濟領導職務，這是我們的經(jīng)濟制度中最適合于他們的地位�！痹谶@方面，甘特的思考具有一定的超前性。

甘特的一生著作豐富，共達150多種，在管理方面有3本專著。

代表性的論文有：

甘特去世后，他的思想價值日益顯現(xiàn)。1929年，美國機械工程師協(xié)會和美國管理學會決定設立亨利·甘特金質獎章，授予那些“在工業(yè)管理方面對社會做出優(yōu)異成績的人”，并把第一枚金質獎章授予了已故的甘特本人，理由是“由于他在工業(yè)管理方面的人道主義影響以及甘特圖的發(fā)明”�？梢哉f，在科學管理的旗幟上，甘特付出的心血使它放出了異樣的光彩。