解決燃眉之急后，程孝宗繼續(xù)將賭注壓在與大客戶的合作上，提出放棄小客戶，專攻大型企業(yè)的新策略，并選擇歐洲市場作為擴(kuò)大營銷的基地，不久就將Pyramid轉(zhuǎn)虧為盈。1993年程孝宗升任Pyramid公司總裁和董事。由于長期征戰(zhàn)歐洲，和歐洲公司接觸較多，1995年，程孝宗又成功地將Pyramid并入了德國西門子利多富信息系統(tǒng)公司，自己同時擔(dān)任西門子利多富的總裁，開始了經(jīng)營30億美元公司管著手下1萬多人的生涯。冒險是一個打牌的人的天性。程孝宗顯然就是這樣的打牌者，在用事實證明自己能把小公司做大之后，他問自己為什么不能把壞公司做好呢？“那時候的Sybase的確是個壞公司。盡管他有著領(lǐng)先的技術(shù)，但是有技術(shù)不一定賺錢，因為它不懂市場。再一個不賺錢是因為這是一個工作緩慢的公司，因為他的決策反應(yīng)非常慢�！痹S多年以后，程孝宗回憶說。面對一個虧損的公司，他顯得非常有決心。盡管無數(shù)的公司來找他去做CEO，并且許諾讓他幾個月內(nèi)成為大富翁；盡管當(dāng)時42歲的程孝宗已經(jīng)是英名在身，一招不慎將滿盤皆輸——他還是選擇了Sybase。

賽貝斯與合作伙伴的合作證書

而做出這個決定還是在一個很短的時間里，因為如同他保持著1小時15分鐘打完一局高爾夫球一樣，他做事情很急，沒太多耐心�！白约寒�(dāng)時的確是想去嘗試一下。盡管別人看1997年的Sybase千瘡百孔，我卻看到了很多顧客和很好的技術(shù)，只是覺得它中間的管理部門需要改善一下。”世界上最困難的革命是革自己的命。程孝宗能夠說服自己去Sybase，自然他就能把這個公司做好。剛剛出任SybaseCEO的程孝宗開始和他的管理層爭吵。這是1998年10月，Sybase美國總部。面對那些圍攻者，程孝宗只說了一句話：“裁員是公司的求生法則，希望大家能夠支持。無法支持這個計劃的人，就請你走路�！蹦菚r候，程孝宗常常看的不是報紙而是一張報表，報表上寫得很清楚：Sybase全球有4萬多客戶，但Sybase總體收入的85%卻來自15%的客戶。報表已經(jīng)明確了Sybase的病根。

他能理解那些反對者，因為裁員裁掉的都是他們培養(yǎng)起來的人。但是當(dāng)時的Sybase沒有一個他培養(yǎng)的人，所以他的刀非常鋒利，速度也非常快。沒等反對的聲音擴(kuò)散，程孝宗已經(jīng)連續(xù)揮刀砍掉了Sybase菲律賓、印尼、墨西哥、澳大利亞等海外公司，一次裁員1500人，占Sybase總?cè)藬?shù)的六分之一。程孝宗為此不惜和管理層翻臉，是因為他算過，僅此一項Sybase一年就能省下1.25億美元的經(jīng)費(fèi)。裁員之后是裁項目。程孝宗只為Sybase保留了兩塊項目，一是公司科技革新的名譽(yù)；二是Sybase的開放體系。前者極大地發(fā)展了數(shù)據(jù)庫業(yè)務(wù)，后者使Sybase的產(chǎn)品可以和其他產(chǎn)品兼容，而不是像其競爭對手那樣，只能使用指定產(chǎn)品。2004年11月9日，程孝宗在北京清華大學(xué)主樓二層接待廳里，成為了這所中國最著名高校的學(xué)子追捧的對象，他有被追捧的理由：1998年，Sybase虧損高達(dá)9310萬美元；1999年隨即贏利6250萬美元；2000年，創(chuàng)記錄地實現(xiàn)純利7215萬美元，2001年再次創(chuàng)記錄地實現(xiàn)純利潤9660萬美元。在講述了自己的個人成長之后，程孝宗用3句話，總結(jié)了“如何成為未來成功的CEO”的論題：第一是大智若愚；第二是臨危不亂；第三是退一步海闊天空。