錢伯斯

　　籍貫：美國(guó)西弗吉尼亞州查爾斯頓

錢伯斯

學(xué)歷：在印第安那大學(xué)獲MBA學(xué)位

　　擔(dān)任職務(wù)：思科總裁

　　當(dāng)選代表情況：擔(dān)任美國(guó)總統(tǒng)貿(mào)易政策委員會(huì)成員。

　　錢伯斯在西弗吉尼亞大學(xué)獲得商業(yè)和法律學(xué)位；在印第安那大學(xué)獲得MBA學(xué)位；開(kāi)始在IBM公司工作，1983年在王安公司負(fù)責(zé)亞洲地區(qū)銷售，1991年進(jìn)入思科公司，1995年擔(dān)任CEO。

　　作為公認(rèn)的最具有創(chuàng)新意識(shí)和進(jìn)取精神的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人之一，錢伯斯被選入克林頓總統(tǒng)的貿(mào)易政策委員會(huì)。美國(guó)總統(tǒng)克林頓與副總統(tǒng)戈?duì)柖颊J(rèn)為，錢伯斯是聯(lián)網(wǎng)工業(yè)界、美國(guó)經(jīng)濟(jì)乃至全球經(jīng)濟(jì)的真正領(lǐng)導(dǎo)者。美國(guó)的《商業(yè)周刊》乘他為“互聯(lián)網(wǎng)先生”，并且連續(xù)三年將他評(píng)為全球前25位高級(jí)企業(yè)總裁之一，最近，又把它放在了“50名最佳CEO”第一的位置。

　　現(xiàn)任布什總統(tǒng)國(guó)家基礎(chǔ)設(shè)施顧問(wèn)委員會(huì)(NIAC)的副主席，負(fù)責(zé)提供行業(yè)經(jīng)驗(yàn)和指導(dǎo)，以保護(hù)美國(guó)重要的基礎(chǔ)設(shè)施。

　　曾在布什總統(tǒng)的過(guò)渡團(tuán)隊(duì)的教育委員會(huì)中擔(dān)任職位；

　　曾經(jīng)擔(dān)任克林頓總統(tǒng)的貿(mào)易政策委員會(huì)成員；

　　曾于1998年和2001年訪華期間受到了前國(guó)家主席江澤民的接見(jiàn)；

　　于1991年加盟思科系統(tǒng)公司任副總裁， 1995年1月開(kāi)始擔(dān)任思科總裁兼首席執(zhí)行官；

　　曾在IBM 公司工作6年并負(fù)責(zé)銷售；曾在王安電腦公司擔(dān)任王安先生的副手，管理全球銷售達(dá)8年之久；

　　1974年榮獲西弗吉尼亞大學(xué)法學(xué)和商業(yè)學(xué)士學(xué)位，1975年畢業(yè)于印第安那大學(xué)榮獲金融和管理MBA 學(xué)位；

　　錢伯斯出生于1949年8月23日；

　　約翰·錢伯斯是互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域全球領(lǐng)先廠商思科系統(tǒng)公司的總裁兼首席執(zhí)行官。自從1995年1月?lián)�任這一職位以來(lái)，錢伯斯使思科公司的年收入從12億美元增長(zhǎng)到了2004財(cái)年的220億美元。錢伯斯以其高瞻遠(yuǎn)矚的戰(zhàn)略、對(duì)積極進(jìn)取的企業(yè)文化的推行以及熱誠(chéng)待人、坦白直率的品格贏得了政府領(lǐng)導(dǎo)人和全球眾多報(bào)刊雜志的一致贊譽(yù)。

　　最近，錢伯斯倡導(dǎo)了幾項(xiàng)重要的全球性計(jì)劃，包括與約旦國(guó)王阿卜杜拉二世以及全球經(jīng)濟(jì)論壇共同舉辦的約旦教育計(jì)劃。2004年3月，《巴隆》和《投資者關(guān)系》雜志第二次授予錢伯斯“CEO最佳投資者關(guān)系獎(jiǎng)”，4月份，錢伯斯榮獲Scholars of the Smithsonian研究院Woodrow Wilson國(guó)際中心頒發(fā)的著名“企業(yè)公民Woodrow Wilson獎(jiǎng)”。最近，Institutional Investor雜志和Telecom雜志分別

錢伯斯

授予錢伯斯電信行業(yè)“最具影響力的CEO”和“通信行業(yè)最具影響力的人物”稱號(hào)。此外，他還獲得了許多其他的獎(jiǎng)項(xiàng)，包括Smithsonian終身成就獎(jiǎng)和Ron Brown總統(tǒng)獎(jiǎng)，這是商業(yè)委員會(huì)專門針對(duì)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)在促進(jìn)員工、社會(huì)，商業(yè)利益發(fā)展等方面的創(chuàng)新成就而頒發(fā)的獎(jiǎng)項(xiàng)。

　　公司上市使博薩卡夫婦一夜暴富，但也加劇了他們與摩格里奇的分歧，半年后，他們雙雙退出思科。姍蒂曾不留情面地批評(píng)瓦倫丁和摩格里奇：“他們只是一對(duì)生意人，只想借思科來(lái)賺錢獲利，而我們之所以引進(jìn)外部資金，原是希望研發(fā)更好的網(wǎng)絡(luò)技術(shù)，提供使用者更先進(jìn)的網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品。我與他們的理念，南轅北轍�！� 在幾次激烈沖突后，夫婦二人變賣了自己2/3的股票，帶著1.7億美元，不無(wú)悵然地離開(kāi)了一手創(chuàng)辦的公司�！∪欢�事實(shí)證明摩格里奇并不是姍蒂評(píng)價(jià)的那種只會(huì)靠公司榨錢的糊涂蟲。摩格里奇清楚地認(rèn)識(shí)到思科已不再是一個(gè)光靠技術(shù)研發(fā)就能發(fā)展壯大的小科技公司，它勢(shì)必要從家庭作坊式的經(jīng)營(yíng)管理中脫離出來(lái)才能成為一家制度化的業(yè)績(jī)高速增長(zhǎng)的上市公司。這個(gè)目標(biāo)絕不是光注重技術(shù)的博薩卡夫婦可以想象和達(dá)成的。當(dāng)原來(lái)的小船成長(zhǎng)為一艘巨輪，就需要為它找一個(gè)能駕馭它、帶領(lǐng)它乘風(fēng)破浪的新舵手。摩格里奇選中的人就是錢伯斯(John Chambers)。

　　1976年，揣著西弗吉尼亞大學(xué)法學(xué)和商業(yè)學(xué)以及印地安納大學(xué)金融和管理MBA的學(xué)位證，26歲的錢伯斯只身來(lái)到加利福尼亞創(chuàng)業(yè)。他先在IBM的營(yíng)銷部門工作了6年，然后進(jìn)入王安電腦公司擔(dān)任市場(chǎng)銷售主管，后來(lái)躍升為美洲與亞太地區(qū)的資深副總裁。由于一直從事第一線的銷售與客戶服務(wù)工作，他深刻體會(huì)到滿足顧客需求的重要性，這一點(diǎn)與思科“以客戶為中心”的企業(yè)文化不謀而合。經(jīng)過(guò)多年在IBM、王安等大公司的歷練，錢伯斯積累了豐富的市場(chǎng)銷售經(jīng)驗(yàn)，也形成了他獨(dú)到的經(jīng)營(yíng)管理哲學(xué)。而思科目前需要引入的正是這種既懂市場(chǎng)運(yùn)作又具備大公司管理經(jīng)驗(yàn)的領(lǐng)導(dǎo)人才。

　　John Chambers

　　摩格里奇慧眼識(shí)英，抓住錢伯斯離開(kāi)王安公司賦閑在家的時(shí)機(jī)，讓他以繼承人的身份加盟思科。從1991年開(kāi)始，錢伯斯擔(dān)任思科的高級(jí)副總裁，他與摩格里奇親密協(xié)作，將公司的業(yè)績(jī)由500萬(wàn)美元增長(zhǎng)至1億美元，員工人數(shù)由34人擴(kuò)充到幾千人。3年后，錢伯斯躍升為執(zhí)行副總裁，全面負(fù)責(zé)研發(fā)、制造、行銷、管控等業(yè)務(wù)。1995年1月，他正式接替摩格里奇，成為思科新任CEO。

　　有趣的是，錢伯斯和摩格里奇有很多驚人的相似之處：兩人都在郊區(qū)長(zhǎng)大，都與自己的高中女友結(jié)婚，都擁有MBA學(xué)位，都干過(guò)銷售。其中最關(guān)鍵的是，兩人的專長(zhǎng)都不是技術(shù)。正因?yàn)槿绱�，他們也都不迷信技術(shù)。錢伯斯在這問(wèn)題上有過(guò)慘痛的教訓(xùn)：在王安公司供職時(shí)，由于公司依賴過(guò)時(shí)的技術(shù)，最終導(dǎo)致公司業(yè)績(jī)滑坡，為此他被迫領(lǐng)命裁掉5000名員工。事后，錢伯斯更加堅(jiān)定“無(wú)技術(shù)崇拜”，這在后來(lái)也衍變成思科企業(yè)文化的另一內(nèi)核。

　　秉承這種理念，錢伯斯不再滿足于公司自身對(duì)本領(lǐng)域技術(shù)的研發(fā)，他和思科的骨干們密切關(guān)注市場(chǎng)上的風(fēng)吹草動(dòng)，隨時(shí)準(zhǔn)備用從股市賺來(lái)的巨大資本來(lái)購(gòu)買任何代表未來(lái)技術(shù)走向的新公司�！昂苊黠@，這種收購(gòu)可以使思科少走彎路，減少未來(lái)的不確定性，并且在長(zhǎng)期的市場(chǎng)發(fā)展中節(jié)省資金�！卞X伯斯說(shuō)。

　　除了幫助公司節(jié)約自身研發(fā)的資金和時(shí)間，并購(gòu)還擴(kuò)大了思科在各領(lǐng)域的市場(chǎng)份額，加速了思科市場(chǎng)領(lǐng)先地位的確立。錢伯斯解釋道：“進(jìn)入市場(chǎng)不是目的，重要的是要在每個(gè)市場(chǎng)占到第一名或第二名。如果思科自己做不到這一點(diǎn)，比如說(shuō)，處于第六名，那就或者與這個(gè)市場(chǎng)中的前五名結(jié)盟，或者進(jìn)行收購(gòu)，一定要達(dá)到目標(biāo)，否則就退出�！�

　　從1993年思科首度為進(jìn)入局域網(wǎng)轉(zhuǎn)換器市場(chǎng)而收購(gòu)Crescendo公司開(kāi)始，錢伯斯在全世界范圍內(nèi)掀起了一場(chǎng)“并購(gòu)風(fēng)暴”。他帶領(lǐng)思科斥資400多億美元，并購(gòu)了不下百家大大小小的企業(yè)，一步步牽引著它從單一提供路由器產(chǎn)品的小企業(yè)走向一家提供“端到端”聯(lián)網(wǎng)方案的行業(yè)巨頭。思科的股票在幾年內(nèi)躥升了80倍；營(yíng)業(yè)額在1997年突破60億美元，打入《財(cái)富》500強(qiáng)，成為全球最具競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力的十大公司之一。由此他也當(dāng)之無(wú)愧地獲得了“世界并購(gòu)第一人”的稱號(hào)。

　　Leonard Bosack近照

　　在危機(jī)中興盛

　　然而錢伯斯掀起的并購(gòu)風(fēng)暴再猛烈也沒(méi)能抵擋住互聯(lián)網(wǎng)泡沫的破滅。2001年股市崩跌，蒸發(fā)掉思科5000多億美元市值中的80%。先前大舉擴(kuò)張也帶來(lái)產(chǎn)品線過(guò)于繁雜、經(jīng)營(yíng)成本高居不下、技術(shù)方向條理不清等問(wèn)題。習(xí)慣于為并購(gòu)“一擲千金”以享受戰(zhàn)利成果的錢伯斯嘗到了錢財(cái)化水、物極必反的滋味，“那是我生命中最黑暗的時(shí)刻”，他如此描述當(dāng)時(shí)的境況。

　　痛定思痛后，錢伯斯大幅刪減投資項(xiàng)目和營(yíng)業(yè)費(fèi)用，宣布要在全球砍掉8000個(gè)職位，并把思科員工的工資削減18%。他本人和摩格里奇主動(dòng)帶頭將自己的年薪降到1美元。而且錢伯斯發(fā)誓，他會(huì)一直拿這樣的報(bào)酬，直到市場(chǎng)承認(rèn)思科的業(yè)績(jī)有了根本性的扭轉(zhuǎn)。

　　慘痛的經(jīng)歷讓錢伯斯意識(shí)到，單純依靠并購(gòu)刺激成長(zhǎng)，只能炮制出一顆股市明星，而絕不能造就一家他想要的基業(yè)常青公司。他逐漸轉(zhuǎn)變了“收購(gòu)取代內(nèi)部創(chuàng)新”的單一策略，把公司的工作重心移到發(fā)展技術(shù)上。

　　正像當(dāng)初摩格里奇大膽啟用自己一樣，錢伯斯任命了查爾斯·詹卡洛(Charles H.Giancarlo)擔(dān)任公司的CTO，讓這一職務(wù)在空缺了四年后，終于有人填補(bǔ)。從某種意義上，此舉也象征著思科對(duì)技術(shù)的回歸。

　　查爾斯上任后的第一把火就是推出運(yùn)營(yíng)商路由系統(tǒng)CRS-1。這款投入5億美元、由500名員工歷經(jīng)4年時(shí)間研發(fā)出的新產(chǎn)品具有前所未有的性能、可擴(kuò)展性和靈活性， 可以為全球規(guī)模最大的電信服務(wù)供應(yīng)商的網(wǎng)絡(luò)提供支持，因而被錢伯斯譽(yù)為“思科在20年前首次推出路由器以來(lái)最重要的創(chuàng)新”。

　　John Morgridge

　　思科在大力推進(jìn)技術(shù)革新的同時(shí)，也沒(méi)放棄“并購(gòu)”這柄利器，只是用得更為謹(jǐn)慎。當(dāng)2003財(cái)年，思科創(chuàng)下凈銷售額189億美元、凈收入達(dá)36億美元、比上年將近翻一番的佳績(jī)時(shí)，人們終于打消對(duì)它大量收購(gòu)導(dǎo)致消化不良的猜想，理解了它斥資4.8億美元收購(gòu)占全球Wi-Fi家庭網(wǎng)絡(luò)市場(chǎng)份額37%的

錢伯斯

Linksys公司的舉動(dòng)，因?yàn)閃i-Fi設(shè)備銷售和其它新業(yè)務(wù)的銷售收入正是純利潤(rùn)增長(zhǎng)的主要原因。

　　在查爾斯的眼里，并購(gòu)與研發(fā)工作并不沖突，因?yàn)槁斆鞯乃伎迫艘呀?jīng)將之有機(jī)地納入到創(chuàng)新策略中�！八伎频募夹g(shù)創(chuàng)新主要通過(guò)三種手段，一是自主研發(fā)，二是與合作伙伴合作開(kāi)發(fā)，三是通過(guò)并購(gòu)�！辈闋査谷缡钦f(shuō)。

　　憑借“技術(shù)革新”和“并購(gòu)”的合力，思科在沉寂了3年后，再次給世人交出一份漂亮的成績(jī)單，而且比以前的更扎實(shí)：2004財(cái)年凈銷售額達(dá)220億美元，比上年增長(zhǎng)16.4%。錢伯斯興奮地說(shuō)：“2004財(cái)年是思科真正實(shí)現(xiàn)突破的一年�！彼�也理直氣壯地拿回35萬(wàn)美元的年薪，結(jié)束了三年多1美元年薪的歷史。

　　回首思科的歷程——在競(jìng)爭(zhēng)成本尚低的創(chuàng)業(yè)初期迅速壯大規(guī)模，利用上市獲取進(jìn)一步擴(kuò)張的資金，通過(guò)并購(gòu)進(jìn)行優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，發(fā)揚(yáng)完善優(yōu)秀的企業(yè)文化——許多大公司走了幾百年才摸索出的成功之路，思科只用20年就完成了，作為舵手，錢伯斯當(dāng)然應(yīng)該有信心率領(lǐng)這艘巨輪駛出逆境。只是前面的路還很長(zhǎng)，華為、Juniper等競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手也在虎視眈眈，對(duì)思科將面臨的考驗(yàn)，錢伯斯將如何應(yīng)對(duì)？

　　錢伯斯（William Chambers, 1723-1796）

　　1757年 ，英國(guó)人錢伯斯（William Chambers, 1723-1796） 出版了一本介紹中國(guó)建筑的書《中國(guó)建筑、家具、服裝和器物的設(shè)計(jì)》（Designs of Chinese Buildings, Furnitures, Dresses, Machines, and Utensils），他對(duì)中國(guó)建筑的理解比其他歐洲人要高出一籌，1742-1744年間 ，他以瑞典東印度公司押貨員的身份來(lái)到中國(guó)的廣州，搜集了一批建筑、家具、服裝等藝術(shù)資料。他對(duì)中國(guó)園林很有興趣，并向一個(gè)叫做李嘉（音，Lepqua）的中國(guó)畫家討教過(guò)造園藝術(shù)。1761年到1762年，錢伯斯在倫敦郊區(qū)的丘園（Kew Garden）里造了一座中國(guó)塔八角十層，高48.8米。對(duì)塔的執(zhí)著成為今后西方建筑師認(rèn)識(shí)中式建筑并進(jìn)行中國(guó)式建筑實(shí)踐的重要特點(diǎn)。甚至馬戛爾尼使團(tuán)的隨團(tuán)畫家亞歷山大也把中式的宮殿或者城樓描繪成高大的塔式建筑物，用來(lái)渲染中華帝國(guó)的國(guó)威，同時(shí)也強(qiáng)調(diào)了自己出使的重要性。通過(guò)一次次的強(qiáng)化，中國(guó)塔的紀(jì)念性得到了西方人的肯定。