錢伯斯

　　籍貫：美國西弗吉尼亞州查爾斯頓

錢伯斯

學歷：在印第安那大學獲MBA學位

　　擔任職務：思科總裁

　　當選代表情況：擔任美國總統(tǒng)貿易政策委員會成員。

　　錢伯斯在西弗吉尼亞大學獲得商業(yè)和法律學位；在印第安那大學獲得MBA學位；開始在IBM公司工作，1983年在王安公司負責亞洲地區(qū)銷售，1991年進入思科公司，1995年擔任CEO。

　　作為公認的最具有創(chuàng)新意識和進取精神的企業(yè)領導人之一，錢伯斯被選入克林頓總統(tǒng)的貿易政策委員會。美國總統(tǒng)克林頓與副總統(tǒng)戈爾都認為，錢伯斯是聯(lián)網(wǎng)工業(yè)界、美國經(jīng)濟乃至全球經(jīng)濟的真正領導者。美國的《商業(yè)周刊》乘他為“互聯(lián)網(wǎng)先生”，并且連續(xù)三年將他評為全球前25位高級企業(yè)總裁之一，最近，又把它放在了“50名最佳CEO”第一的位置。

　　現(xiàn)任布什總統(tǒng)國家基礎設施顧問委員會(NIAC)的副主席，負責提供行業(yè)經(jīng)驗和指導，以保護美國重要的基礎設施。

　　曾在布什總統(tǒng)的過渡團隊的教育委員會中擔任職位；

　　曾經(jīng)擔任克林頓總統(tǒng)的貿易政策委員會成員；

　　曾于1998年和2001年訪華期間受到了前國家主席江澤民的接見；

　　于1991年加盟思科系統(tǒng)公司任副總裁， 1995年1月開始擔任思科總裁兼首席執(zhí)行官；

　　曾在IBM 公司工作6年并負責銷售；曾在王安電腦公司擔任王安先生的副手，管理全球銷售達8年之久；

　　1974年榮獲西弗吉尼亞大學法學和商業(yè)學士學位，1975年畢業(yè)于印第安那大學榮獲金融和管理MBA 學位；

　　錢伯斯出生于1949年8月23日；

　　約翰·錢伯斯是互聯(lián)網(wǎng)領域全球領先廠商思科系統(tǒng)公司的總裁兼首席執(zhí)行官。自從1995年1月?lián)�任這一職位以來，錢伯斯使思科公司的年收入從12億美元增長到了2004財年的220億美元。錢伯斯以其高瞻遠矚的戰(zhàn)略、對積極進取的企業(yè)文化的推行以及熱誠待人、坦白直率的品格贏得了政府領導人和全球眾多報刊雜志的一致贊譽。

　　最近，錢伯斯倡導了幾項重要的全球性計劃，包括與約旦國王阿卜杜拉二世以及全球經(jīng)濟論壇共同舉辦的約旦教育計劃。2004年3月，《巴隆》和《投資者關系》雜志第二次授予錢伯斯“CEO最佳投資者關系獎”，4月份，錢伯斯榮獲Scholars of the Smithsonian研究院Woodrow Wilson國際中心頒發(fā)的著名“企業(yè)公民Woodrow Wilson獎”。最近，Institutional Investor雜志和Telecom雜志分別

錢伯斯

授予錢伯斯電信行業(yè)“最具影響力的CEO”和“通信行業(yè)最具影響力的人物”稱號。此外，他還獲得了許多其他的獎項，包括Smithsonian終身成就獎和Ron Brown總統(tǒng)獎，這是商業(yè)委員會專門針對企業(yè)領導在促進員工、社會，商業(yè)利益發(fā)展等方面的創(chuàng)新成就而頒發(fā)的獎項。

　　公司上市使博薩卡夫婦一夜暴富，但也加劇了他們與摩格里奇的分歧，半年后，他們雙雙退出思科。姍蒂曾不留情面地批評瓦倫丁和摩格里奇：“他們只是一對生意人，只想借思科來賺錢獲利，而我們之所以引進外部資金，原是希望研發(fā)更好的網(wǎng)絡技術，提供使用者更先進的網(wǎng)絡產(chǎn)品。我與他們的理念，南轅北轍�！� 在幾次激烈沖突后，夫婦二人變賣了自己2/3的股票，帶著1.7億美元，不無悵然地離開了一手創(chuàng)辦的公司�！∪欢�事實證明摩格里奇并不是姍蒂評價的那種只會靠公司榨錢的糊涂蟲。摩格里奇清楚地認識到思科已不再是一個光靠技術研發(fā)就能發(fā)展壯大的小科技公司，它勢必要從家庭作坊式的經(jīng)營管理中脫離出來才能成為一家制度化的業(yè)績高速增長的上市公司。這個目標絕不是光注重技術的博薩卡夫婦可以想象和達成的。當原來的小船成長為一艘巨輪，就需要為它找一個能駕馭它、帶領它乘風破浪的新舵手。摩格里奇選中的人就是錢伯斯(John Chambers)。

　　1976年，揣著西弗吉尼亞大學法學和商業(yè)學以及印地安納大學金融和管理MBA的學位證，26歲的錢伯斯只身來到加利福尼亞創(chuàng)業(yè)。他先在IBM的營銷部門工作了6年，然后進入王安電腦公司擔任市場銷售主管，后來躍升為美洲與亞太地區(qū)的資深副總裁。由于一直從事第一線的銷售與客戶服務工作，他深刻體會到滿足顧客需求的重要性，這一點與思科“以客戶為中心”的企業(yè)文化不謀而合。經(jīng)過多年在IBM、王安等大公司的歷練，錢伯斯積累了豐富的市場銷售經(jīng)驗，也形成了他獨到的經(jīng)營管理哲學。而思科目前需要引入的正是這種既懂市場運作又具備大公司管理經(jīng)驗的領導人才。

　　John Chambers

　　摩格里奇慧眼識英，抓住錢伯斯離開王安公司賦閑在家的時機，讓他以繼承人的身份加盟思科。從1991年開始，錢伯斯擔任思科的高級副總裁，他與摩格里奇親密協(xié)作，將公司的業(yè)績由500萬美元增長至1億美元，員工人數(shù)由34人擴充到幾千人。3年后，錢伯斯躍升為執(zhí)行副總裁，全面負責研發(fā)、制造、行銷、管控等業(yè)務。1995年1月，他正式接替摩格里奇，成為思科新任CEO。

　　有趣的是，錢伯斯和摩格里奇有很多驚人的相似之處：兩人都在郊區(qū)長大，都與自己的高中女友結婚，都擁有MBA學位，都干過銷售。其中最關鍵的是，兩人的專長都不是技術。正因為如此，他們也都不迷信技術。錢伯斯在這問題上有過慘痛的教訓：在王安公司供職時，由于公司依賴過時的技術，最終導致公司業(yè)績滑坡，為此他被迫領命裁掉5000名員工。事后，錢伯斯更加堅定“無技術崇拜”，這在后來也衍變成思科企業(yè)文化的另一內核。

　　秉承這種理念，錢伯斯不再滿足于公司自身對本領域技術的研發(fā)，他和思科的骨干們密切關注市場上的風吹草動，隨時準備用從股市賺來的巨大資本來購買任何代表未來技術走向的新公司�！昂苊黠@，這種收購可以使思科少走彎路，減少未來的不確定性，并且在長期的市場發(fā)展中節(jié)省資金�！卞X伯斯說。

　　除了幫助公司節(jié)約自身研發(fā)的資金和時間，并購還擴大了思科在各領域的市場份額，加速了思科市場領先地位的確立。錢伯斯解釋道：“進入市場不是目的，重要的是要在每個市場占到第一名或第二名。如果思科自己做不到這一點，比如說，處于第六名，那就或者與這個市場中的前五名結盟，或者進行收購，一定要達到目標，否則就退出�！�

　　從1993年思科首度為進入局域網(wǎng)轉換器市場而收購Crescendo公司開始，錢伯斯在全世界范圍內掀起了一場“并購風暴”。他帶領思科斥資400多億美元，并購了不下百家大大小小的企業(yè)，一步步牽引著它從單一提供路由器產(chǎn)品的小企業(yè)走向一家提供“端到端”聯(lián)網(wǎng)方案的行業(yè)巨頭。思科的股票在幾年內躥升了80倍；營業(yè)額在1997年突破60億美元，打入《財富》500強，成為全球最具競爭實力的十大公司之一。由此他也當之無愧地獲得了“世界并購第一人”的稱號。

　　Leonard Bosack近照

　　在危機中興盛

　　然而錢伯斯掀起的并購風暴再猛烈也沒能抵擋住互聯(lián)網(wǎng)泡沫的破滅。2001年股市崩跌，蒸發(fā)掉思科5000多億美元市值中的80%。先前大舉擴張也帶來產(chǎn)品線過于繁雜、經(jīng)營成本高居不下、技術方向條理不清等問題。習慣于為并購“一擲千金”以享受戰(zhàn)利成果的錢伯斯嘗到了錢財化水、物極必反的滋味，“那是我生命中最黑暗的時刻”，他如此描述當時的境況。

　　痛定思痛后，錢伯斯大幅刪減投資項目和營業(yè)費用，宣布要在全球砍掉8000個職位，并把思科員工的工資削減18%。他本人和摩格里奇主動帶頭將自己的年薪降到1美元。而且錢伯斯發(fā)誓，他會一直拿這樣的報酬，直到市場承認思科的業(yè)績有了根本性的扭轉。

　　慘痛的經(jīng)歷讓錢伯斯意識到，單純依靠并購刺激成長，只能炮制出一顆股市明星，而絕不能造就一家他想要的基業(yè)常青公司。他逐漸轉變了“收購取代內部創(chuàng)新”的單一策略，把公司的工作重心移到發(fā)展技術上。

　　正像當初摩格里奇大膽啟用自己一樣，錢伯斯任命了查爾斯·詹卡洛(Charles H.Giancarlo)擔任公司的CTO，讓這一職務在空缺了四年后，終于有人填補。從某種意義上，此舉也象征著思科對技術的回歸。

　　查爾斯上任后的第一把火就是推出運營商路由系統(tǒng)CRS-1。這款投入5億美元、由500名員工歷經(jīng)4年時間研發(fā)出的新產(chǎn)品具有前所未有的性能、可擴展性和靈活性， 可以為全球規(guī)模最大的電信服務供應商的網(wǎng)絡提供支持，因而被錢伯斯譽為“思科在20年前首次推出路由器以來最重要的創(chuàng)新”。

　　John Morgridge

　　思科在大力推進技術革新的同時，也沒放棄“并購”這柄利器，只是用得更為謹慎。當2003財年，思科創(chuàng)下凈銷售額189億美元、凈收入達36億美元、比上年將近翻一番的佳績時，人們終于打消對它大量收購導致消化不良的猜想，理解了它斥資4.8億美元收購占全球Wi-Fi家庭網(wǎng)絡市場份額37%的

錢伯斯

Linksys公司的舉動，因為Wi-Fi設備銷售和其它新業(yè)務的銷售收入正是純利潤增長的主要原因。

　　在查爾斯的眼里，并購與研發(fā)工作并不沖突，因為聰明的思科人已經(jīng)將之有機地納入到創(chuàng)新策略中�！八伎频募夹g創(chuàng)新主要通過三種手段，一是自主研發(fā)，二是與合作伙伴合作開發(fā)，三是通過并購�！辈闋査谷缡钦f。

　　憑借“技術革新”和“并購”的合力，思科在沉寂了3年后，再次給世人交出一份漂亮的成績單，而且比以前的更扎實：2004財年凈銷售額達220億美元，比上年增長16.4%。錢伯斯興奮地說：“2004財年是思科真正實現(xiàn)突破的一年�！彼�也理直氣壯地拿回35萬美元的年薪，結束了三年多1美元年薪的歷史。

　　回首思科的歷程——在競爭成本尚低的創(chuàng)業(yè)初期迅速壯大規(guī)模，利用上市獲取進一步擴張的資金，通過并購進行優(yōu)勢互補，發(fā)揚完善優(yōu)秀的企業(yè)文化——許多大公司走了幾百年才摸索出的成功之路，思科只用20年就完成了，作為舵手，錢伯斯當然應該有信心率領這艘巨輪駛出逆境。只是前面的路還很長，華為、Juniper等競爭對手也在虎視眈眈，對思科將面臨的考驗，錢伯斯將如何應對？

　　錢伯斯（William Chambers, 1723-1796）

　　1757年 ，英國人錢伯斯（William Chambers, 1723-1796） 出版了一本介紹中國建筑的書《中國建筑、家具、服裝和器物的設計》（Designs of Chinese Buildings, Furnitures, Dresses, Machines, and Utensils），他對中國建筑的理解比其他歐洲人要高出一籌，1742-1744年間 ，他以瑞典東印度公司押貨員的身份來到中國的廣州，搜集了一批建筑、家具、服裝等藝術資料。他對中國園林很有興趣，并向一個叫做李嘉（音，Lepqua）的中國畫家討教過造園藝術。1761年到1762年，錢伯斯在倫敦郊區(qū)的丘園（Kew Garden）里造了一座中國塔八角十層，高48.8米。對塔的執(zhí)著成為今后西方建筑師認識中式建筑并進行中國式建筑實踐的重要特點。甚至馬戛爾尼使團的隨團畫家亞歷山大也把中式的宮殿或者城樓描繪成高大的塔式建筑物，用來渲染中華帝國的國威，同時也強調了自己出使的重要性。通過一次次的強化，中國塔的紀念性得到了西方人的肯定。