出生年月：1944年

　　籍貫：哈爾濱

　　哈藥集團職位：董事長

　　畢業(yè)院校：

　　哈藥集團有限公司董事長兼總經(jīng)理，中國化學(xué)制藥協(xié)會副會長，中國醫(yī)藥管理協(xié)會副會長。高級經(jīng)濟師(碩士)，1996年哈爾濱市勞動模范，1997年全國“五一”勞動獎?wù)芦@得者，1998年全國醫(yī)藥系統(tǒng)勞動模范。

　　離開了供職28年的哈藥，他將自己的對醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)的追求最后寄托在了這家黑馬民營企業(yè)

　　4月25日下午，是個周末，假日的西安東盛大廈很是寂靜，東盛集團首席執(zhí)行官(CEO)劉存周依然在辦公室辦公。

　　樓下的門衛(wèi)說，劉總經(jīng)常加班，有時會工作到晚上2、3點鐘�！肮ぷ鲝姸缺纫郧按蟮枚�，但工作著是快樂的。”劉存周握著記者的手笑言。

　　在中空走廊的斜對面，是東盛集團董事長郭家學(xué)的辦公室，二者遙遙相望，有種惺惺相惜的感覺。

　　劉存周是個傳奇般的人物，自1976年開始從事醫(yī)藥生產(chǎn)和經(jīng)營管理工作，在醫(yī)藥界浸淫近30年，歷任哈爾濱制藥總廠副廠長、廠長。

　　1997年8月正式調(diào)任哈藥集團公司董事長兼總經(jīng)理，那時的哈藥共有23家虧損企業(yè)，潛虧約為5.3億元人民幣。隨后他對哈藥展開大規(guī)模整改，使該企業(yè)在不到3年的時間產(chǎn)值、收入、利潤等主要經(jīng)濟指標翻番，集團整體實力增強，2000年銷售額高達66.5億元，一舉坐上中國醫(yī)藥行業(yè)銷售收入的第一把交椅。

　　截至2004年10月15日，劉存周領(lǐng)軍的哈藥集團累計創(chuàng)造利稅56億元，劉存周本人也因此被業(yè)界人士譽為“哈藥教父”，成為國內(nèi)醫(yī)藥行業(yè)家喻戶曉的教父級管理者之一。

　　2000年哈藥走出了虧損的困境，但隨之出現(xiàn)了新的亟待解決的問題。當時哈藥利潤的主要來源———靠廣告打出市場的保健品，隨著新一代保健品的層出不窮和保健品市場的日益規(guī)范，風(fēng)險也與日俱增。

　　劉存周逐漸認識到，企業(yè)在產(chǎn)品經(jīng)營到一定時候，再大幅度增長，必須得把產(chǎn)品經(jīng)營和資本經(jīng)營結(jié)合起來。

　　同時，哈藥出手闊綽的廣告集束轟炸戰(zhàn)略，雖然令業(yè)界瞠目，但它畢竟不能轉(zhuǎn)化為成為企業(yè)的核心競爭力。

　　若要進一步突破，“做強”哈藥，急需在產(chǎn)品結(jié)構(gòu)調(diào)整、集團化、集團公司股份化等方面采取變革性措施，改成多元持股的股份化企業(yè)集團，“形成科學(xué)的治理結(jié)構(gòu)”�？墒窃谝粋�偌大的國有企業(yè)，變革何其難，劉存周連替換一個副手都需要通過政府方面的審批同意，面對他的是艱辛和困難。

　　劉存周開始有意識地尋找“戰(zhàn)略合作伙伴”。在他看來，哈藥集團選擇戰(zhàn)略重組伙伴有3個標準：一是哈藥的品牌不變；二是注冊地點不變；三是職工干部不變。

　　其實，哈藥最致命的問題是沒有知識產(chǎn)權(quán)。所以，引進的對象最好是世界級的戰(zhàn)略投資者，把其管理、技術(shù)、機制等都帶到哈藥，把哈藥做大做強。

　　“合作對象必須符合哈藥主業(yè)，必須也是強勢的醫(yī)藥企業(yè)。”劉存周曾經(jīng)在很多場合表示。

　　資金實力雄厚、正從傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)向生物制藥和天然藥物行業(yè)轉(zhuǎn)型的華源集團的出現(xiàn)，可謂“恰逢其時”，二者一拍即合。

　　2001年底，華源重組哈藥的方案被公開：2001年，華源集團以總值5億元的億資產(chǎn)及5億元現(xiàn)金，換取哈藥集團增資擴股后47%的股權(quán)，成為哈藥集團相對大股東，哈爾濱國資委持有44%股份，哈藥管理層和員工持股會出資2億持有重組后哈藥集團的9%股份。

　　劉存周沒有想到的是，方案甫一公布，反對方即抓住機會發(fā)動輿論攻擊，“哈藥賤賣、資金黑洞”、“個別領(lǐng)導(dǎo)在該次重組談判中涉嫌個人腐敗”、“劉存周59歲現(xiàn)象”的流言風(fēng)波愈演愈烈，哈藥重組在簽訂協(xié)議后不了了之。

　　華源之后，哈藥為重組接觸的企業(yè)簡直令人眼花繚亂。教父級人物的劉存周很快也發(fā)現(xiàn)，在接下來的第三輪重組中，自己已經(jīng)失去了對企業(yè)改制的決定力量。

　　最終財務(wù)投資者中信集團從與東盛集團、華源集團等企業(yè)中的競爭中獲勝，取得了哈藥集團控股權(quán)。歷經(jīng)三年的哈藥股權(quán)兼并爭奪戰(zhàn)，至此水落石出。

　　劉存周的接下來的辭呈似乎在情理之中了�！拔姨崆巴诵荽_實與中信集團入主有關(guān)�！眲⒋嬷芴寡�，中信集團作為財務(wù)投資方，并沒有醫(yī)藥背景，不符合哈藥重組的真正目的。“這一切都是哈爾濱市國資委定的，我們沒有話語權(quán)；我只能辭職，否則到時還會為此承擔風(fēng)險�！�

　　看來，政府和企業(yè)對重組的目標以及對象的選擇標準并不完全一致，當二者發(fā)生矛盾的時候，妥協(xié)的只能是后者。

　　僅僅從哈藥辭職一周，劉存周就收到多家國內(nèi)知名醫(yī)藥企業(yè)的邀請。劉存周會去華源，還是健康元，抑或是國藥？一時間，他的去向成為業(yè)界關(guān)注的焦點。

　　20天后，劉存周驀然地以新云藥董事的身份，出現(xiàn)在云南昆明國際會展中心召開的新云藥集團掛牌儀式上，而東盛集團董事長郭家學(xué)出任新云藥董事長一職。

　　外界紛紛猜測：劉存周最終是否會接受東盛伸來的橄欖枝？其實早在一個月以前，劉存周就已經(jīng)出任東盛集團董事兼首席執(zhí)行官了。

　　是什么原因使劉存周最終選擇了郭家學(xué)，選擇了東盛？

　　劉存周曾表示，兩年前他與郭家學(xué)結(jié)識于十屆全國人大一次會議，兩人在企業(yè)經(jīng)營管理方面的戰(zhàn)略思想和對醫(yī)藥行業(yè)的認識方面不謀而合，并萌發(fā)過“哈藥與東盛進行資本合作”的想法，但最終未能如愿，今天走到一起也是緣分使然。

　　熟悉劉存周的人都知道，他是個有著夢想的企業(yè)家。“做大做強哈藥，把哈藥帶入世界制藥50強”，是他多年來的宿愿，可如今在他的心頭空留下一個破碎的殘局。

　　有著“作為一個企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人，它必須是一個夢想家”認知的郭家學(xué)無疑也是個喜歡追夢的人。“共同的理想讓我們走到了一起。”郭家學(xué)說。

　　“劉存周雖然年齡是我的1.5倍，但他是非常有激情的人，我認為他的激情不亞于30歲的小伙子�！�39歲的激情創(chuàng)業(yè)者郭家學(xué)這樣評價60歲的激情老人。

　　劉存周走進東盛的時候，郭家學(xué)帶領(lǐng)的東盛戰(zhàn)車正準備收住并購的屠龍寶刀，修心養(yǎng)性，練好內(nèi)功。在醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)的整合方面和企業(yè)管理方面有很多經(jīng)驗的劉存周的加盟簡直就是天公作美，做東盛“二次創(chuàng)業(yè)”的“領(lǐng)軍人物”再合適不過。

　　“劉總在管理方面比較善于精工細做，我比較適合做粗放的戰(zhàn)略性的管理，互補性很強�！惫�家學(xué)說他和劉的分工是戰(zhàn)略性規(guī)劃和內(nèi)部管理整合。

　　對于半年來在東盛的工作劉存周并不愿意多講，“等到有了成績一定邀你詳談。”劉憋著一口氣，誓干出些名堂來，他或許也意識到，哈藥的輝煌已經(jīng)漸行漸遠，未來需要用成績來證明。他對待工作的這種倔強一如既往。

　　但郭家學(xué)還是對僅僅工作半年的他給予了很高的評價：我們倆之間的合作非常默契，他和管理團隊之間磨合的也非常好，深受員工愛戴。

　　從處處受牽制的國企體制中一個猛子扎進了自由的民企海洋，劉存周短暫的快感轉(zhuǎn)瞬即逝。等待他的是挑戰(zhàn)和繁雜的工作，一點也不輕松。

　　2個月，他跑了東盛20多家工廠。考察一結(jié)束，便迫不及待地把工作重心轉(zhuǎn)入了對東盛內(nèi)部資源的整合規(guī)劃上。

　　東盛“二次創(chuàng)業(yè)”的總體目標可謂宏大：到2009年，利用五年時間，使集團的營業(yè)額達到40億美元，企業(yè)進入世界醫(yī)藥30強，同時實現(xiàn)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)最優(yōu)化，研發(fā)體系市場化，市場營銷品牌化，盈利能力最大化，融資渠道多樣化，企業(yè)發(fā)展國際化，全面提升企業(yè)的競爭力。

　　目標在遠方，準備在此時，戰(zhàn)略的實現(xiàn)需要有戰(zhàn)術(shù)的支撐。劉存周很快就理出了東盛目前急需做的四件事。

　　一是強化物流體系，延伸產(chǎn)業(yè)鏈能力；二是要把體系龐雜的東盛收縮聚焦于五大平臺：以東盛科技為核心的非處方藥，以潛江制藥為核心的處方藥，以山西廣譽遠國藥為核心的經(jīng)典國藥，以云藥集團為核心的現(xiàn)代植物藥以及以河北東盛英華、新疆新特藥為核心的現(xiàn)代醫(yī)藥物流；三是優(yōu)化產(chǎn)品結(jié)構(gòu)；其四就是為企業(yè)國際化鋪路。

　　對每一位職業(yè)經(jīng)理人來說，對敏感的字眼莫過于業(yè)績二字。且不說，40億美元的營業(yè)額大目標，就拿去年并購的云南白藥來說，根據(jù)雙方承諾，到2007年，云藥集團要實現(xiàn)年銷售額120億元、凈利潤34億元的目標，雙方組建的新公司總部不能搬遷、資產(chǎn)不能抵押、藥證不得轉(zhuǎn)讓，同時每年要將3%~5%的收入用于研發(fā)。

　　而3年內(nèi)如果完不成80%的預(yù)期銷售額目標，東盛方面就必須退出，同時要扣除稅收等方面的相關(guān)收入。

　　這些在業(yè)內(nèi)人士看來簡直不可能完成的硬指標都考驗著劉存周這位空降CEO的智慧。

　　對建立了開放式企業(yè)文化的東盛來說，“空降”職業(yè)經(jīng)理人的事情從1997年開始就接連不斷。東盛高管團隊中60%有跨國公司從業(yè)經(jīng)驗，30%為外籍或港臺人士，他們多位空降人士。

　　但CEO的空降可能還是頭一遭，劉存周能否如他所愿將人生最后對醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)的激情盡情揮灑在東盛的沃土？我們拭目以待。