經(jīng)濟(jì)管理干部。在4月份的一次紅塔品牌研討會上，上任初始的柳萬東坦言：“做企業(yè)難、做國有企業(yè)更難，做紅塔企業(yè)更更難啊�！彪y就難在紅塔不是一個一般的企業(yè)。它每年為國家創(chuàng)造利稅上百億元，是國內(nèi)數(shù)得上的上繳稅收企業(yè)。它一度撐起了云南省財稅收入的半壁江山。最難的還在于紅塔曾經(jīng)鑄造的輝煌形成了今天最難以突破的自我。用不到十年的時間，紅塔從一個偏隅西南的小煙廠進(jìn)入了世界煙草行業(yè)的前五位。紅塔人在創(chuàng)造奇跡的同時，也在某種程度上失去了對市場風(fēng)向標(biāo)的敏感，紅塔這幾年的市場連連下滑。柳萬東說：“這說明我們對市場的認(rèn)識還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，遠(yuǎn)遠(yuǎn)沒有到位。?同時，紅塔的企業(yè)內(nèi)部改革已滯后于同行業(yè)的先進(jìn)企業(yè)。“船大難掉頭?，像紅塔這樣一艘巨輪的每一個舉措都會牽扯到千絲萬縷的關(guān)系。也許真是太難了，上任后的柳萬東幾乎回避了所有媒體的采訪�！拔液鸵�慶艷總裁的主要精力放在了市場和新產(chǎn)品研發(fā)上。?11月中旬，柳萬東作為全國煙草界的三名代表之一，赴北京參加中國共產(chǎn)黨第十六次全國代表大會。在此期間，柳萬東在紅塔北京辦事處就紅塔集團(tuán)的改革發(fā)展問題接受了本報記者的專訪。柳萬東顯然對紅塔的改革之旅信心十足，他說：“我相信，沒有過不去的檻兒�！贝蛟臁般K金?系列記者：紅塔這兩年遇到了些困難，大家都很關(guān)注。有兩種說法，一是說產(chǎn)品出了問題，紅塔的煙質(zhì)量不如以前了；二是說市場的問題，認(rèn)為紅塔沒有很好地貼近市場。您怎么看？柳萬東：肯定是市場的問題。說是產(chǎn)品的問題，歸結(jié)起來還是市場問題。每年的煙質(zhì)評比，紅塔煙在全國的名優(yōu)煙中，一直是名列前茅的。但在市場上，的確是遇到了困難。消費群體不是一成不變的，人的消費習(xí)慣、品味隨時都在變化。對做企業(yè)的人來講，市場變化非常重要。紅塔由于過去的產(chǎn)品好賣，對市場的變化忽略了，沒有注意對自身產(chǎn)品進(jìn)行提質(zhì)或創(chuàng)新。別人進(jìn)步了你沒進(jìn)步就是退步。記者：事實上，我們注意到前兩年紅塔不斷有新的產(chǎn)品推出，但成功的案例并不多見。鉑金系列產(chǎn)品和以前的產(chǎn)品有什么不同？柳萬東：前兩年紅塔也推出了一些新產(chǎn)品，但如果我們僅僅停留在模仿競爭對手上是不行的。我們也清醒地認(rèn)識到，企業(yè)核心競爭力，要有比別人更高的招數(shù)，有別人沒有也難以做到的東西。既保持云南煙的風(fēng)格，又適合當(dāng)前消費者的要求，這是我們整個鉑金產(chǎn)品研制過程中所追求的。在國家煙草專賣局為紅塔主辦的“鉑金產(chǎn)品評吸會上?，250多位來自全國各地的煙草經(jīng)銷商及專家，對鉑金產(chǎn)品的評價是“在焦油量、煙堿等參數(shù)下降的同時，仍然保持了云南煙獨特的香氣?。有這個評價，是我們最高興的一點。這就是競爭對手比我們?nèi)醯牡胤�。堅定不移地推進(jìn)改革記者：煙草行業(yè)的改革相對于其它行業(yè)的國企改革來說，要相對滯后，在這個行業(yè)中，改革幾乎沒有先例可循。但入世留給我們的只有三到五年的時間，業(yè)內(nèi)外人士普遍認(rèn)為，這三到五年時間，是國內(nèi)煙草企業(yè)改革調(diào)整時期。紅塔如何進(jìn)行改革，是人們關(guān)注的另一個問題。柳萬東：紅塔的改革的確比較滯后。這表現(xiàn)在管理水平、勞動生產(chǎn)率在同行業(yè)內(nèi)已比有的企業(yè)落后了。去年到今年，我們實行了減員增效。生產(chǎn)一線的正式工和臨時工裁了 1000多人，現(xiàn)在企業(yè)也運轉(zhuǎn)得挺好的。我們今年年底至明年年初，重點在組織機構(gòu)的調(diào)整和企業(yè)辦社會職能的分離和剝離上，進(jìn)一步加大改革力度。記者：您能具體談一下改革方面的設(shè)想嗎？柳萬東：在組織機構(gòu)改革方面，我們的方案已經(jīng)到了第六稿。我們將通過這輪改革，使集團(tuán)的組織框架牢固體現(xiàn)在戰(zhàn)略決策中心、監(jiān)督制約中心、科技創(chuàng)新中心和資本運作中心的形成上。記者：很多人認(rèn)為，紅塔太龐大，船大難掉頭，紅塔推進(jìn)改革的難度要比其它煙草企業(yè)大得多？柳萬東：事實上，無論是哪一種改革，都要觸犯一些人的利益。但對改革我們是堅定不移的，這一步必須要邁過去。但目標(biāo)確定了，怎么達(dá)到目標(biāo)可能采取不同的方法。比如紅塔的醫(yī)院，比較現(xiàn)成的想法就是交給地方就行了。這次學(xué)習(xí)十六大報告時，在學(xué)習(xí)到經(jīng)濟(jì)體制改革部分時，聯(lián)系到實際時我就想，這個醫(yī)院有醫(yī)療資源、有硬件優(yōu)勢，可否把它推向市場進(jìn)行剝離，高起點引入合作伙伴，形成一家多元產(chǎn)權(quán)的股份制醫(yī)院。這也是一條路子啊！有所為有所不為記者：紅塔的多元化一直備受爭議。一方面經(jīng)營煙草這個特殊行業(yè)，有它的現(xiàn)實風(fēng)險，另一方面，紅塔的多元化投資涉足好幾個行業(yè)，下屬企業(yè)達(dá)幾十家，投資總額已達(dá)140多億元。其投資戰(zhàn)線拉得太長讓人對它分散風(fēng)險的初衷能否實現(xiàn)產(chǎn)生了懷疑。柳萬東：紅塔的多元化發(fā)展中也暴露了一些問題。畢竟集團(tuán)核心企業(yè)是坐落在玉溪這么個20多萬人口的中小城市中。這幾年，出現(xiàn)了一些問題，我認(rèn)為已經(jīng)比較生動地說明紅塔集團(tuán)在20世紀(jì)90年代初高速發(fā)展的過程中，它的知識結(jié)構(gòu)和人才準(zhǔn)備是不足的�，F(xiàn)在我們在搞多元化整頓，有人說我把正在高歌猛進(jìn)的多元化發(fā)展停了。這是一種誤解，我再強調(diào)一下，我是在進(jìn)行調(diào)整，紅塔的多元化要按有所為有所不為進(jìn)行調(diào)整。目前我們在搞內(nèi)部改革的時候，我就一直在考慮多元化的人才問題。有些人才必須是頂尖級的，比如搞資本運作的，不是企業(yè)一天兩天能培養(yǎng)的，有的就要從市場上尋找引進(jìn)解決。但更多的人還是需要自己來培養(yǎng)，把內(nèi)部潛力挖出來。我們一定要在紅塔集團(tuán)人力資源管理改革中，促進(jìn)紅塔集團(tuán)形成一個學(xué)習(xí)型的企業(yè)。重塑紅塔形象記者：云南省政府給紅塔新領(lǐng)導(dǎo)班子確立的目標(biāo)是，重塑紅塔形象，三年再創(chuàng)輝煌。您怎么定位紅塔的形象？柳萬東：重塑紅塔形象，一是要通過改革發(fā)展來恢復(fù)企業(yè)的核心競爭力。發(fā)展才是硬道理，我們相信，很多問題，可以在發(fā)展中得到解決。如果真正做到了大發(fā)展，企業(yè)現(xiàn)在的很多問題就變成了小問題。所以要以我們還保留的優(yōu)勢傾注在企業(yè)的發(fā)展中，這是堅定不移要抓的。我們的目標(biāo)是重新恢復(fù)紅塔集團(tuán)不斷為國家做出大貢獻(xiàn)的形象。不斷為國家做貢獻(xiàn)，我想沒有什么形象比這更好了。第二，紅塔曾經(jīng)在管理、設(shè)備、技術(shù)創(chuàng)新等各方面都可以稱得上全國煙草業(yè)中的標(biāo)志性企業(yè)。經(jīng)過了這些年，我們看到不少方面我們落后了。作為紅塔這樣一個確立過自己的驕傲的企業(yè)，是不應(yīng)該這樣的。相對于目前一些勞動生產(chǎn)率比較高的企業(yè)，我們的內(nèi)部管理、工業(yè)化水平、勞動生產(chǎn)率都不如人家。我們有信心奪回老大的位置。不是說產(chǎn)量高就是老大，而是在表明一個企業(yè)管理水平比較先進(jìn)的各項指標(biāo)也要奪回老大的位置。這是我們重塑紅塔形象的第二個目標(biāo)。

      2002年接手紅塔時認(rèn)為人生中最重要的是：用 感覺最驕傲的事情是：帶領(lǐng)紅塔提出了“山高人為峰”的發(fā)展理念，對于云南煙草工業(yè)來說，2002年是個沉重的年份——紅塔集團(tuán)6年來利潤下滑近5成，作為煙草大省，這種不利的發(fā)展形勢讓云南煙草人頓時失去了優(yōu)越感，受命于危難之際的柳萬東擔(dān)負(fù)著“3年再創(chuàng)輝煌”的重任。柳萬東接掌紅塔后從機構(gòu)、人事、用工方面進(jìn)行了三次制度改革，著手建立符合現(xiàn)代企業(yè)制度要求的法人治理結(jié)構(gòu)，對現(xiàn)有組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行精簡優(yōu)化調(diào)整；進(jìn)行人事制度改革，中層管理干部實行競聘上崗，完善競爭激勵機制，并實行技術(shù)職務(wù)評聘分開，引入技術(shù)職務(wù)競爭機制，進(jìn)行分配制度改革，建立合理的激勵機制。同時，對煙草公司，煙廠，專賣局“三合一”實行的大膽改制，順利完成了工商分離的體制改革。所有這些，用紅塔人自己的話來說，如此“傷筋動骨”的程度是紅塔歷史上從來沒有的。 

　　 “紅塔是云南煙草幾代人鑄就的輝煌，就像一場接力賽，我絕不能掉棒。”柳萬東上任董事長后強化了紅塔在技術(shù)方面的領(lǐng)先優(yōu)勢，先后投入10多億元重新打造世界一流、國內(nèi)領(lǐng)先的生產(chǎn)線；提出了“市場是第一車間”的理念，市場營銷觀念由原來計劃經(jīng)濟(jì)時代的“請消費者注意”改變?yōu)槭袌鼋?jīng)濟(jì)時代的“請注意消費者”……一系列的動作都起到了立竿見影的效果，2002年年底，紅塔止住了下滑趨勢；2003年，實現(xiàn)了初步恢復(fù)性增長；2004年，實現(xiàn)全面恢復(fù)性增長。短短3年間，紅塔便實現(xiàn)了“止跌回升”，稅利增長近25億元，并保持著持續(xù)遞增的良好局面。到2005年，紅塔集團(tuán)全年共生產(chǎn)銷售卷煙265萬箱，其中出口4.6萬箱，實現(xiàn)銷售收入228億元，實現(xiàn)稅利175億元。 

　　 柳萬東是一個重視企業(yè)發(fā)展理念的人，在他的帶領(lǐng)下，紅塔提煉出了“山高人為峰”的企業(yè)理念�！捌髽I(yè)要做強就必須具有一個最強勢的主導(dǎo)品牌�！绷�萬東強調(diào)。柳萬東在紅塔集團(tuán)內(nèi)部的職代會上明確提出：煙草行業(yè)目前所面臨的競爭是大品牌和大品牌之間、大企業(yè)和大企業(yè)之間針鋒相對的全面競爭，一定要樹立起一個強勢的、真正能體現(xiàn)紅塔核心競爭力，能滿足消費者多樣化、個性化需求的真正的大品牌，這個品牌就是“紅塔山”，“這就是紅塔目前正在執(zhí)行的一號任務(wù)�！�

　　對于出現(xiàn)的明顯轉(zhuǎn)機，作為中國最大的煙草企業(yè)掌門人，柳萬東表現(xiàn)得很冷靜，他認(rèn)為，紅塔在經(jīng)歷了較大的市場波動后，對于好的發(fā)展勢頭會很理智，紅塔再創(chuàng)輝煌還有很多困難需要面對。柳萬東認(rèn)為自己在煙草這個領(lǐng)域目前只能算剛剛?cè)腴T，“而時下面臨的許多挑戰(zhàn)又都是這個行業(yè)前所未有的，所以我如履薄冰；今后，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的接力棒還會一棒一棒地傳下去，別人把棒交給了我，這個棒在我手里至少不能掉。同時，我會竭盡所能為我的后來者爭取一個最領(lǐng)先的位置�！�