2006年，在著名經(jīng)濟學家于光遠、厲以寧、茅于軾、蕭灼基殷切指導下，歷時多年主編完成了管理學巔峰之作《現(xiàn)代管理詞典》。這是既《現(xiàn)代漢語詞典》之后，又一部鴻篇巨著，被譽為“管理的圣經(jīng)”。2008年，《現(xiàn)代管理詞典》榮獲國家級先進生產(chǎn)力著作特等獎。

　　2009年，梅朝榮與馬鈞合著《鐵幕戰(zhàn)略》。

　　在全球戰(zhàn)略方面享譽世界的美國著名教授阿尼爾·古普塔，撰文對中國人的一本書，不惜筆墨的大加贊賞。他說，“在這樣的土地上，誕生這樣的理論，并不奇怪。這本書既有中國人本土實踐的案例，又有中國風格的有意思的東西，還有大量西方管理理論的精髓。研究了《鐵幕戰(zhàn)略》后，我把這個理論代入我研究過的和正在研究的案例，我驚訝的發(fā)現(xiàn)，這個理論和解決方案竟然找不到一個反例。我們看到這本具有中國人哲學思維的管理巨著后，我們感嘆中國人的學習、吸收和創(chuàng)新能力，在一些方面，我們不得不承認已超越了我們，向作者表示祝賀”。

　　在茅老的感召下，張曙光、張維迎、樊綱、盛洪等大腕都聚集在他的旗下，茅老成了中國經(jīng)濟學界的班長。茅于軾為什么有如此雷人的感召力？八十歲茅于軾，仍在為國為民四處奔走，為社會主義和諧的公民社會大聲疾呼，感動中國。研讀《鐵幕戰(zhàn)略》后，一貫雷倒別人的茅老，這回自己被雷倒了。茅于軾盛贊道：“波特的戰(zhàn)略管理理論還停留在第二次產(chǎn)業(yè)革命，鐵幕戰(zhàn)略理論是第三次產(chǎn)業(yè)革命的最新杰作，祝賀馬鈞和梅朝榮。鐵幕戰(zhàn)略解決了企業(yè)高速、持續(xù)增長的課題，與此前的一切過時的管理理論劃清了界限”。

　　《鐵幕戰(zhàn)略》剛剛面市就在中國最大的書城——西單圖書大廈名列前茅，引起極大地轟動。

　　馬鈞&梅朝榮語錄：

　　1.戰(zhàn)略是什么？戰(zhàn)略是競爭力的根本來源。戰(zhàn)略是企業(yè)的指南針，幫助企業(yè)管理者在重重迷霧中找到正確的方向。

　　2.如果你不想被對手干掉，你就干掉你的對手。

　　3.鐵幕戰(zhàn)略是制造競爭鐵幕壁壘，使企業(yè)或個人獲得持續(xù)、超常規(guī)發(fā)展的理論和解決方案。

　　4.戰(zhàn)略壁壘越高，企業(yè)越成功。戰(zhàn)略的壁壘越低，企業(yè)越失敗。這是一個正比關(guān)系。

　　5.戰(zhàn)略是企業(yè)朝南走，還是朝北走的問題，走錯了方向，無論多么辛勞，無論多智慧，也永遠不能到達彼岸。中國神話中的唐僧師徒到西天取經(jīng)，如果唐僧堅持往東走，哪怕有十個孫悟空幫忙，最后的結(jié)果只能是掉進大海，如果選擇了錯誤的戰(zhàn)略，堅持就是災難。

　　6.戰(zhàn)略是基礎(chǔ)，執(zhí)行是保證。

　　7.戰(zhàn)略高于執(zhí)行。正確的戰(zhàn)略可以包容在執(zhí)行時的一些瑕疵，我們可以看到許多戰(zhàn)略成功的企業(yè)，在執(zhí)行過程中犯了種種可怕錯誤，但最終依然成功。

　　8.小企業(yè)家要想著明天的事干今天的事，大企業(yè)家要想著后天的事干今天的事。

　　9.需求的變化就像能量的聚集，日積月累，達到臨界點就會發(fā)生大爆炸，企業(yè)家要預測大爆炸的時間、強度和空間。

　　10.在一個湖的一角，有一類魚在大量繁殖，很快就要大爆炸了，這時，結(jié)好了網(wǎng)，也想好的對付其他漁夫的辦法的漁夫，是高明的漁夫，對付其他漁夫的方法就是鐵幕戰(zhàn)略。

　　11.戰(zhàn)略不只是企業(yè)家的事，戰(zhàn)略與每個人都有密切的關(guān)系。如果你是員工，你會發(fā)現(xiàn)在藍鉆企業(yè)工作，回報率比普通企業(yè)高10倍；如果你是股民，10年后，你會發(fā)現(xiàn)只有擁有正確戰(zhàn)略的企業(yè)在滾雪球。

　　12.只要你與地球一起旋轉(zhuǎn)，并且想轉(zhuǎn)得更漂亮，你必須研究戰(zhàn)略。

　　13.企業(yè)的生命周期越來越短，這里信仰達爾文主義，不是生存就是死亡。企業(yè)的死亡，亡于企業(yè)家，企業(yè)家亡于戰(zhàn)略。

　　14.需求只是一種感知，最能滿足客戶需求的產(chǎn)品客戶未必能感知到，而且客戶的需求是無限的，永遠也無法全部滿足。給美國帶來驕傲的福特汽車使美國顧客忠誠了嗎，沒有，他們更喜歡豐田。

　　15.公司與顧客成交的本質(zhì)是與顧客談判，杜絕顧客其他成交可能，是商業(yè)談判的最重要的手段。

　　16.減少客戶的選擇性，使客戶別無選擇，從而忠誠于自己的產(chǎn)品，與客戶成交的本質(zhì)是以企業(yè)的實力換取客戶的忠誠，在客戶滿足的程度上合理足夠，超越競爭者一點點即可。

　　17.持續(xù)的滿足客戶的需求，來換取客戶的忠誠，這是一個傳統(tǒng)的觀念，問題是，不能教條的理解需求與成交的關(guān)系，像中國古代的宋襄公，總是“行王道”，一舉一動按圣賢古訓行事，結(jié)果，中國當代的最偉大的戰(zhàn)略家用兩個字評價宋襄公——蠢豬。

　　18.波特和哈摩爾理論的出發(fā)點，要么是顧客，要么是企業(yè)內(nèi)部，要么是市場，只有鐵幕戰(zhàn)略是基于商業(yè)邏輯，將顧客、市場、企業(yè)內(nèi)部和競爭對手進行綜合分析。如果僅從一個局部看問題，視角太窄，就像坐在井里看天空。

　　19.鐵幕戰(zhàn)略強調(diào)企業(yè)與高管、企業(yè)與員工是競爭關(guān)系，企業(yè)家要學會趨利避害，及時削弱高管及員工對企業(yè)的競爭力，形成企業(yè)對高管和員工的競爭鐵幕。

　　20.一個企業(yè)只有一個夢想，一條道路，一個領(lǐng)袖，否則就會陷于混亂。

　　21.企業(yè)家的重要性對與一個企業(yè)來說，無論怎么強調(diào)，都不過分，企業(yè)家是企業(yè)成功的第一要素。

　　22.偉大的企業(yè)是基于偉大的戰(zhàn)略，最偉大的戰(zhàn)略就是鐵幕戰(zhàn)略，從你實施鐵幕戰(zhàn)略的那一刻起，群山為你讓路。

　　23.競爭優(yōu)勢是由企業(yè)的壟斷優(yōu)勢決定的。

　　24.知識經(jīng)濟時代的特點是，知識產(chǎn)權(quán)在價值創(chuàng)造中的權(quán)重越來越大，通過知識產(chǎn)權(quán)壁壘在產(chǎn)業(yè)鏈中獲得的利潤最大。

　　25.實施知識產(chǎn)權(quán)鐵幕戰(zhàn)略的企業(yè)的特點是，資源利用的效率高，利潤率高，市場份額迅速擴大，企業(yè)快速膨脹，企業(yè)成為市場的超越者和主導者。

　　26.夕陽行業(yè)在崩潰之前，或許有曇花一現(xiàn)的美，但那構(gòu)不成持續(xù)的高速增長。

　　27.消費者足夠多，而且價格為消費者可以接受，這樣的需求是企業(yè)的有效需求。

　　28.有效需求是指有支付能力的需求，企業(yè)的有效目標客戶數(shù)量要比盈虧平衡點測算出來的客戶數(shù)量至少高3～5倍才夠安全。

　　29.一個夢想基業(yè)長青的企業(yè)，對騙銷這件事，連想，都不要想。

　　30.互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)業(yè)中，技術(shù)是如此重要，憑借技術(shù)優(yōu)勢的專利化，可以在行業(yè)里樹立最大的壁壘，技術(shù)壁壘改寫互聯(lián)網(wǎng)的產(chǎn)業(yè)鏈。

　　31.圍繞某一市場，以某一項專利為圓心環(huán)狀拓展，而后標準化并廣泛應(yīng)用是“定格下游方案”的兩個重要步驟。

　　32.不能指望每個企業(yè)都有契約精神，都遵守游戲規(guī)則，都是謙謙君子，法務(wù)工作對于出售專利和標準的企業(yè)尤為重要。

　　33.規(guī)避現(xiàn)有專利的替代性技術(shù)研發(fā)，不是知識產(chǎn)權(quán)鐵幕戰(zhàn)略。替代性專利技術(shù)研發(fā)以現(xiàn)有專利為藍本，忽視了時間風險，專利是不斷陳舊的過程， 替代性專利技術(shù)是在面向過去，而不是面向未來。

　　34.日本企業(yè)不論大小，都有知識產(chǎn)權(quán)部，由企業(yè)家直接領(lǐng)導，知識產(chǎn)權(quán)部在生產(chǎn)部門和研發(fā)部門都有“自己人”。

　　35.在商業(yè)情報方面，個人“友誼”的基礎(chǔ)上的閑聊，常�？梢垣@得意想不到的收獲。

　　36.企業(yè)家分析不能局限于對手的技術(shù)，還要分析競爭對手的利潤率和銷售策略，以便制訂完善的戰(zhàn)略。

　　37.對于專利訴訟，大多數(shù)高科技公司一般愿意支付一筆可觀的許可費，而不愿冒對簿公堂，訴訟風險很大，訴訟不僅要支付高額的律師費，而且還要承擔失敗帶來的經(jīng)濟損失和商譽損失。

　　38.自然人和法人相比是渺小的，但自然人如果專注于某一項前景廣闊的市場，研發(fā)核心專利技術(shù)，法人有時也要屈從于自然人的智慧。

　　39.“授漁取魚方案”的特點是專利權(quán)人對侵權(quán)者有一個恰當?shù)某聊�期，以期市場成熟�?

　　40.經(jīng)濟周期一般六七年一個輪回，地產(chǎn)周期與經(jīng)濟周期是正相關(guān)關(guān)系，但并不完全同步，越發(fā)達的國家，越是成熟的市場，相關(guān)系數(shù)越高。

　　41.金融危機來得越早越好：金融衍生產(chǎn)品過多，信用門檻降低，造成了2008年的金融危機，這是一場信用危機，信用危機具有強烈的輻射作用，危機會在金融和實體經(jīng)濟中惡性循環(huán)。金融是經(jīng)濟的血液系統(tǒng)，信用缺失時，市場的生產(chǎn)與消費的和諧，被不良信息誤導，價格與價值的偏離程度越來越大，整個社會經(jīng)濟活動脫離正常軌道，舉國投機。這場危機遲早要來，早來比遲來要好，來得越早，對實體經(jīng)濟的影響越小。

　　42.金融危機不算個啥：自1929年的大蕭條后，世界上就沒有過大蕭條，目前的金融危機，不是大蕭條，日后這場危機加劇，也不是大蕭條，只能稱作金融風暴，大蕭條是那種的哀鴻遍野、倒退幾十年的恐怖局面。1929年大蕭條后，出現(xiàn)了凱恩斯主義，國家作為自由市場經(jīng)濟的守夜人，預見形勢不妙，會主動進行強有力的干預。大蕭條的局面，我們一生都見不到。

　　43.一個國家的兩件大事：一個國家，有且僅有兩件大事，一個是選舉，一個是資源配置（或者說預算）。選舉決定資源配置的公平和正義。越不民主的國家，配置資源就越缺乏公平和正義，政府的手就越長，代表政府具體操作資源配置的官員，就越漠視公共利益。

　　44.無論為官，還是從商，道德是制高點。

　　45.在集權(quán)統(tǒng)治下，地方的公權(quán)力掌握在封疆大吏手中，國家的公權(quán)力掌握在一個人手中，在晚清，這個人就是老佛爺。

　　45.既得利益集團有四大特點，第一，排斥新的尋租者進入；第二，建立在犧牲大多數(shù)人福利基礎(chǔ)上；第三，有不斷擴大的趨勢；第四，堅決維護現(xiàn)有體制。

　　47.政府支出占GDP的比重數(shù)，反映了一個國家政府配置資源的比重。

　　48.把帽子扔進墻里，再下決心進圍墻。

　　49.觀念決定態(tài)度和行為。一個小朋友，在坐飛機時，時而跑來跑去，時而大聲尖叫，時而驚擾其他乘客。有的乘客不干了，責問小朋友的父親，為什么不管教孩子。小朋友的父親若有所思地說，哦，對不起，小孩的媽媽剛?cè)ナ�，我，我，忘了該管管孩子了。乘客一下子沉默了，一會，有人安慰起父親，有人哄孩子玩，有人給孩子玩具。乘客還是剛才的乘客，孩子還是剛才的孩子，父親還是剛才的父親，轉(zhuǎn)眼間，一切又都變了。

　　50.企業(yè)家算利潤，不能按權(quán)責發(fā)生制計算，要按收付實現(xiàn)制計算，否則可能萬劫不復。

　　51.企業(yè)家要學會知止。

　　52.具有極高成長潛力，未來能到達上市條件的中小企業(yè)，是藍鉆企業(yè)，這種企業(yè)是猶如自然界中的藍鉆，是極度稀缺的資源。黑夜中的藍鉆，等待有心人的探索發(fā)現(xiàn)。

　　53.朝陽產(chǎn)業(yè)藍鉆企業(yè)的數(shù)量更多一些。

　　54.需要注意的是渠道壁壘并非鐵幕，如果沒有好的后繼產(chǎn)品支持，渠道壁壘的慣性只有一兩年，渠道的壁壘由于達不到三年以上，只能稱為一般性壁壘。

　　55.藍鉆企業(yè)膨脹的秘密在于兩次井噴，第一次是業(yè)績的井噴，第二次是在二級市場價格的井噴。

　　56.杰克·韋爾奇成為世界第一CEO的秘密：韋爾奇的成功很多人在分析原因，其實很簡單，是韋爾奇1981年制定的戰(zhàn)略的成功，第一，“數(shù)一數(shù)二”，就是資本市場上的藍鉆；第二，高度多樣性，就是通過多元化，收集各種藍鉆，把它們放到GE這只大籃子里；第三，獨一無二，就是把各種藍鉆放進一個大籃子，在資本市場的破銅爛鐵里，發(fā)出璀璨的光芒。

　　57.上市是為了企業(yè)的長遠發(fā)展，為企業(yè)創(chuàng)造一個長期的融資環(huán)境，并以紅利回報社會的一種金融行為。

　　58.上市是為了企業(yè)的長遠發(fā)展，為企業(yè)創(chuàng)造一個長期的融資環(huán)境，并以紅利回報社會的一種金融行為。

　　59.鐵幕戰(zhàn)略強調(diào)，在差異化的需求比較小的制造業(yè)，先將產(chǎn)品價格定位于競爭者的生產(chǎn)成本，然后通過資源的優(yōu)化配置提高產(chǎn)能，降低產(chǎn)品單位成本。

　　60.當大宗家庭耐用消費品（M1商品即馬鈞·梅朝榮I商品）潛在需求巨大，并且從中產(chǎn)階級上層向中產(chǎn)階級中下層普及時，顧客對產(chǎn)品差異化的需求較小，這時提高產(chǎn)能、降低價格、推動產(chǎn)品向中產(chǎn)階級中下層普及，可以迅速地提高市場占有率，實現(xiàn)企業(yè)急劇擴張。

　　61.M1從中產(chǎn)階級上層向中產(chǎn)階級中下層普及時間為6-10年，其中電子產(chǎn)品的普及時間要短一些，例如筆記本電腦和液晶電視。

　　62.M1是一個動態(tài)的概念，要看社會和經(jīng)濟背景。

　　63.鐵幕戰(zhàn)略強調(diào)，任何戰(zhàn)略不能只基于企業(yè)內(nèi)部，而要基于商業(yè)邏輯，將顧客、市場、企業(yè)內(nèi)部和競爭對手進行綜合分析。

　　64.規(guī)模鐵幕戰(zhàn)略的要點是比競爭者先知先覺，把握住產(chǎn)品從中產(chǎn)階級上層向中產(chǎn)階級中下層普及，顧客對產(chǎn)品差異化的需求較小的機會之窗，急速提升產(chǎn)能，實現(xiàn)企業(yè)急劇擴張；對于工業(yè)化產(chǎn)品，例如鋼鐵和電力，則要依靠新設(shè)備和新技術(shù)，降低邊際成本。

　　65.成功的企業(yè)家都是戰(zhàn)略奇才，他們深邃的目光，一時之間會顯得十分另類，時間會證明他們是最后的勝利者。

　　66.市場份額擴張帶來的利益體現(xiàn)在兩個方面：一是采購成本下降了20%—30%（直接采購成本降低和進場費提高），這樣就能夠比同類企業(yè)降低銷售價格10%—20%，獲得更多的顧客；二是延長付款賬期，這樣手上的“頭寸”就更多，可以開更多的賣場，獲得更大的競爭優(yōu)勢。

　　67.一般來說，成立投資控股公司是為進入資本市場做準備，投資控股公司旗下的公司分為核心業(yè)務(wù)公司和非核心業(yè)務(wù)公司，通常情況下，非核心業(yè)務(wù)公司先上市，以核心業(yè)務(wù)公司為后盾。

　　68.心理鋪貨系數(shù)公式：n=進行飽和心理鋪貨的產(chǎn)品銷量/不進行心理鋪貨的產(chǎn)品銷量。

　　69.心理鋪貨要注意的六個問題：第一，公司的產(chǎn)品品種不能太多，品種過多會妨礙公司集中力量對某一產(chǎn)品進行飽和心理鋪貨；第二，公司必須占領(lǐng)強勢媒體，提高競爭者的門檻；第三，飽和心理鋪貨的產(chǎn)品的銷量必須定位于在市場上名列前茅，某一類產(chǎn)品能讓顧客記住的品牌很少，對顧客來說一線品牌只有一兩個，二線品牌只有三四個；第四，當推廣費用增加，而銷量不再明顯增加時，此時的推廣費用為最佳點，這需要在飽和心理鋪貨時測試；第五，心理鋪貨的導入期，產(chǎn)品銷量增加比較緩慢，就像火車啟動時需要很大的能量，速度也很慢，但3-6個月以后，產(chǎn)品銷量會出現(xiàn)激增現(xiàn)象，在心理鋪貨的導入期一定要扛��；第六，在心理鋪貨的穩(wěn)定期，只要推廣費用維持在最佳點即可，就像水燒開了，把水維持在沸點并不需要多少柴。

　　70.對于公司來說，要高度注重產(chǎn)品的品質(zhì)，如果產(chǎn)品品質(zhì)不高，而進行心理鋪貨，得到的不是產(chǎn)品的心理鋪貨系數(shù)，而是絞索。當品牌的美譽度與產(chǎn)品的品質(zhì)呈反比的時候，品牌會價值會轉(zhuǎn)換為一個對等的負數(shù)。

　　71.心理鋪貨分為兩個階段，第一個階段是品牌的導入，第二個階段是品牌的落地。品牌的導入就是對顧客和經(jīng)銷商進行強烈的刺激，使顧客和經(jīng)銷商高度關(guān)注品牌；品牌的落地就是顧客購買了產(chǎn)品之后，獲得了良好的體驗，并將這種體驗傳播給周圍的人，形成一種顧客之間的鏈式傳播。

　　72.每一個項目，每一個家公司，都是企業(yè)家的作品，企業(yè)家要為投資人、員工、公眾以及自己塑造出盡可能完美的作品。

　　73.企業(yè)家在決定項目時一定要用商業(yè)邏輯推演一下，就像用兵之前一定要進行兵棋推演。

　　74.一個國家的MII商品的市場規(guī)模，由該國的經(jīng)濟總量和基尼系數(shù)決定。

　　75.MII族的炫耀成本等于MII廠商的心理增壓利潤。

　　76.持久心理增壓帶來持久流行，持久流行帶來持久暢銷，流行不能持久的觀念是錯誤的。

　　77.iPod源自蘋果，是世界一線品牌，“耐克+iPod”，是把連個品牌聯(lián)合起來，形成一個品牌鏈。

　　78.明星的價值會嵌入品牌，不同的明星，價值不同，排名第一的明星嵌入的價值也是第一，而第二名的價值，與第一名的價值“相距100英里”。

　　79.MII商品必須具有價格壓力，沒有種個壓力，MII族就不會認同，他們身份確認的心理需求就得不到滿足，MII商品只針對MII族。

　　80.MII商品必須具有品質(zhì)壓力，沒有這種壓力，MII商品就名不副實，品牌與品質(zhì)就會形成一種負相關(guān)的關(guān)系，品質(zhì)壓力帶來M族對商品的重復消費。

　　81.MII商品必須具有信息壓力，沒有這種壓力，就無法將MII族凝聚到自己產(chǎn)品的旗下。

　　82.特定的文化造就特定民族心理，這是長期沉淀形成的，開發(fā)心理沉淀，將心理沉淀嵌入品牌，捆綁在一起，兩者一經(jīng)捆綁，關(guān)系便牢不可破，兩者的粘連性非常好，形成的競爭優(yōu)勢也持續(xù)而且穩(wěn)定，這就是品牌的心理沉淀開發(fā)效應(yīng)。

　　83.想成就一番大事的企業(yè)家，須成為心理學專家和傳播學專家。

　　84。實際上，細節(jié)只是執(zhí)行層面的問題之一，良好執(zhí)行執(zhí)行力來自五個方面，分別是流程（將細節(jié)固定）、意愿、能力、授權(quán)和追蹤。

　　85.麥當勞和面愛面的持續(xù)高溫，說明了中國人持續(xù)喜洋，國學和國藥的復興，反應(yīng)了中國人開始尚古，喜洋尚古兩種心理會長期并存。

　　86.企業(yè)領(lǐng)袖作為自然人的人格，可以替代公司法人的人格，由于信賴企業(yè)領(lǐng)袖，顧客和經(jīng)銷商便會在潛意識中得出“這家公司的產(chǎn)品是最好的產(chǎn)品”的結(jié)論，這就品牌的人格替代效應(yīng)。

　　87.企業(yè)家要向老師和牧師學習，傳播美好的理念、美好的精神和美好的文化。

　　88.一個不懂得駕馭媒體的企業(yè)家，不是杰出的企業(yè)家，欲得天下，先得媒體。

　　89.考察一個企業(yè)商業(yè)模式的方法：一是看營業(yè)收入的構(gòu)成；二是看收入構(gòu)成的比例變化；三是看企業(yè)預算的變動情況，大幅增加預算或減少預算的業(yè)務(wù)，須重點關(guān)注。

　　90.阿里巴巴與百度的對決，是一個封閉的社區(qū)與一個開放的、高度分類的、擁有全面增值服務(wù)的搜索的對決。

　　91.商務(wù)合作成功的前提是，雙方的訴求能碰到一起。

　　92.上市公司操盤手的人格魅力固然重要，但在股市還是要依據(jù) “價值投資理論”。

　　93.窮則獨善其身，達則兼濟天下，這是中國文化精髓，如果發(fā)達了，不去濟人，不去濟世，就是為富不仁，就會成為各階層的共同討伐的敵人。這個文化到了今天，不但沒有消亡，反而由于一些原因被放大了許多。企業(yè)家只能是文化的跟隨者，而不能成為挑戰(zhàn)者。

　　94.中小企業(yè)是中國經(jīng)濟真正的引擎：中小企業(yè)擴大了就業(yè)，也就是擴大了內(nèi)需，內(nèi)需是一個國家經(jīng)濟進步的唯一原因，拉美國家與美國的差距就是內(nèi)需不足，內(nèi)需不足一定會導致經(jīng)濟和社會的拉美化，日本是外向型經(jīng)濟，但日本的內(nèi)需是旺盛的，從日本的基尼系數(shù)就能看出來，基尼系數(shù)過高的國家是沒有前途的；增加出口也是擴大內(nèi)需，即使是勞動密集型的出品出口，也是十分寶貴的，出口既是產(chǎn)品的出口，也是勞動力的出口，中國最豐富的資源就是勞動力，勞動力不能直接出口，只能附加在產(chǎn)品上，通過勞動力的出口，我們可以換回國外的大量資源；產(chǎn)業(yè)的升級是一個過程，不能拔苗助長，中國這30年，產(chǎn)業(yè)一直在升級，由單一的初級產(chǎn)品到今天的勞動密集型出品、資本密集型產(chǎn)品和高科技產(chǎn)品三結(jié)合的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，來之不易。

　　95.銀行利用電子商務(wù)公司提供的客戶信用，來衡量企業(yè)的信用等級，是一個金融的創(chuàng)新。

　　96.使命是指企業(yè)要創(chuàng)造什么樣的社會價值，使命確保企業(yè)不去朝三暮四，是企業(yè)永恒的奮斗目標，是企業(yè)持續(xù)發(fā)展的源源不斷的內(nèi)在動力。

　　97.制度對員工是硬約束，價值觀對員工也是硬約束（通過價值觀的考核，使之從紙面落實到員工思想——價值觀落地，使價值觀固化和沉淀之后，形成企業(yè)文化），價值觀高于高于企業(yè)的制度。

　　98.B2B的秘密在于“餌與鉤策略（Bait and Hook）”：第一步，大量吸納會員；第二步，發(fā)展收費會員；第三步，提供增值服務(wù)；第四步，增加收費項目。

　　99.人格魅力具有發(fā)酵效應(yīng)，公眾對企業(yè)家的人格魅力認可后，這種魅力會擴散和放大，例如，這幾年寫馬云的書很多，沒有一本是馬云授權(quán)的，連給馬云出書，都能都成了賺錢的業(yè)務(wù)。

　　100.不同的產(chǎn)業(yè)，不同的產(chǎn)品，需要使用不同的鐵幕戰(zhàn)略。

　　101.數(shù)據(jù)可以表明，李嘉誠一生的成功來自培土待果。

　　102.時間為什么能成為鐵幕，時間鐵幕是基于什么，很簡單，基于企業(yè)家的戰(zhàn)略決策能力，捕捉到G點，就屏蔽了對手，而對手是不能刻舟求劍的。

　　103.2008年7月11日，油價達到歷史最高點147.47美元，這是國際石油利益集團和國際金融利益集團利用世界經(jīng)濟過熱，拉高套現(xiàn)的結(jié)果。

　　104.石油利益集團，主要在美國，美國有能力控制世界石油價格。

　　105.世界石油的終極價值是75美元（按1美元等于0.001盎司黃金計算)，這是石油價值的天花板，這是基于石油替代品的價值是50美元，而石油與石油替代品價值的存在25美元的差價，是因為存在替換成本。

　　106.2020年，世界將再次形成一個石油價格泡沫。

　　107.培土待果是一種戰(zhàn)略，比的是企業(yè)家的耐心，雄心的一半是耐心。

　　108.市場先驅(qū)的成功率是11%。

　　109.僅有藍海是沒有用的，市場先驅(qū)成敗的關(guān)鍵是擁有鐵幕壁壘，即本書一至六章的各種解決方案，其他任何道路，結(jié)果都是悲慘的。

　　110.關(guān)系型的公司（政府關(guān)系型的公司除外）有個特點，就是天花板比較低，很難做大。

　　111.廣告業(yè)的發(fā)展還在于網(wǎng)絡(luò)，網(wǎng)絡(luò)將成為第一媒體，并領(lǐng)先其他媒體100英里。

　　112.一個群體共同的思維形成文化。一個群體共同使用、群體內(nèi)部關(guān)聯(lián)度很高、可以長期使用并升級的，網(wǎng)狀粘連性產(chǎn)品我們稱為MIII商品（馬鈞·梅朝榮III商品）。

　　113.MIII商品有兩大特點：第一，群體中的個體會對產(chǎn)品的使用形成習慣，人們都有使用簡單產(chǎn)品的傾向，產(chǎn)品使用久了，輕車熟路，產(chǎn)品便成為了簡單操作產(chǎn)品，沒有特別的情況，個體不會切換產(chǎn)品；第二，由于群體內(nèi)部的關(guān)聯(lián)度高，個體如果切換產(chǎn)品，就會游離與群體之外，個體的產(chǎn)品切換成本很高。

　　114.公式：Σv=Σc=(C1+C2+C3)×N 公式說明：Σv是指公司MIII產(chǎn)品的價值總合，C1是指群體內(nèi)的個體熟悉替代性產(chǎn)品的時間成本，C2是指群體內(nèi)的個體使用替代性產(chǎn)品而失去與原有群體互聯(lián)互通的成本，C3是指群體內(nèi)的個體購買替代性產(chǎn)品的成本，N是指群體內(nèi)個體的數(shù)量。由公式可以看出，本方案的操作要點是不惜一切代價擴大使用群體（N），N增加導致C1、C2、C3增加，C1、C2、C3增加則Σv增加。

　　115.我們熟悉的蓋茨是技術(shù)天才，實際上蓋茨更是戰(zhàn)略天才，技術(shù)天才千千萬萬，戰(zhàn)略天才少之又少。

　　116.投入巨資和免費使用，是一種戰(zhàn)略投入，戰(zhàn)略投入的特點是不計短期的回報，微軟對瀏覽器的戰(zhàn)略投入是為了增加網(wǎng)的密度，確保自己的網(wǎng)不被對手砸個大窟窿。

　　117.壟斷不一定是壞事，不能因為市場份額過大或利潤率過高就認定有壟斷行為，要看壟斷是否符合國家利益，是否符合消費者利益，例如，微軟壟斷案的和解反應(yīng)了微軟的作為一個整體存在符合美國的國家利益，再例如，瑞士羅氏制藥公司巨資研發(fā)達菲，可以使世界免受禽流感豬流感的嚴重威脅。

　　118.娛樂不會成為家庭的主題，家庭的中心是孩子，主題是教育，中國的家庭永遠不會把娛樂放在第一位，相反，中國家庭對過度的娛樂持有強烈的敵意。家庭中的父親會嚴格管制家庭娛樂，中國父親不會把家庭辦成迪斯尼，而會把家庭辦成學校，哪個家庭打算天天開Party呢。所以陳天橋的盒子會失敗。

　　119.一個IT公司，如果三年還不能盈利，那就兇多吉少了。

　　200.郭士納的戰(zhàn)略其實很簡單，就是將IBM改造成IT整體方案提供商。

　　121.郭士納的接班人帕米薩諾繼承和發(fā)展了郭士納的戰(zhàn)略，他要讓IBM成為行業(yè)整體方案提供商，也就是向下游企業(yè)（或政府）提供的產(chǎn)品鏈更長，不局限于IT，客戶是行業(yè)或行業(yè)中細分出來的具體市場。

　　122.治理結(jié)構(gòu)是公司戰(zhàn)略改造的第一步，沒有好的治理結(jié)構(gòu)，無論多么天才的CEO，無論多么天才的公司戰(zhàn)略，都將無法施展，經(jīng)驗豐富的CEO到任后的第一步都是改善治理結(jié)構(gòu)，否則處處掣肘。

　　123.IBM提供的是整體解決方案，是“鏈供應(yīng)商”，而所有的競爭者都是“點供應(yīng)商”，通過技術(shù)的交叉開放，IBM成為了完美的鏈供應(yīng)商，而競爭者獲得IBM技術(shù)后成為的是完美的點供應(yīng)商，完美的鏈和完美的點對比，顯然是鏈的競爭力更強了。

　　124.企業(yè)內(nèi)部的部門和員工與企業(yè)既是合作關(guān)系也是競爭關(guān)系，對中小企業(yè)來說尤其如此，對中國中小企業(yè)來說更是如此。

　　125.由于歷史的原因，中國企業(yè)員工對企業(yè)和企業(yè)家抱有一定的偏見，從今后的情況看，企業(yè)對員工的約束手段也會越來越匱乏，唯有內(nèi)部鐵幕戰(zhàn)略可以幫助企業(yè)加強企業(yè)對員工的競爭力。

　　126.拆分業(yè)務(wù)相同部門，這樣做所得到的利益是：第一，產(chǎn)生競爭，有比較才有鑒別，而業(yè)績的甄別是考核的基礎(chǔ)，業(yè)績不好的部門就需要調(diào)整，業(yè)績好的部門需要鼓勵，通過調(diào)整和獎勵使企業(yè)內(nèi)部形成一個大賽場；第二，產(chǎn)生制衡機制，有利于企業(yè)的穩(wěn)定，相同的業(yè)務(wù)部門不拆分，如果這個團隊的核心人員迅速積累自己的資源，將資源帶走去另外一家公司，整個部門就崩潰，而重建的成本非常高昂，這是災難性后果；第三，避免受制，相同的業(yè)務(wù)部門不拆分，假如這個部門業(yè)績非常好，即使沒有獵頭公司找上門，部門總監(jiān)也有可能會提出種種不合理的要求。銷售部門和研發(fā)部門非常適合拆分；拆分使部門之間產(chǎn)生競爭和制衡關(guān)系；拆分使部門內(nèi)部在外部的壓力下，產(chǎn)生團結(jié)合作的氛圍。

　　127.旋轉(zhuǎn)考核是同級之間的相互考核，使同級員工形成相互監(jiān)督機制，旋轉(zhuǎn)考核的主要內(nèi)容是員工的價值觀。上級考核下級是不合適的，上級容易壓制下級中的佼佼者；下級考核是上級是荒唐的，下級如果考核上級，上級就不能嚴厲地要求下級，例如，中國高校流行學生給老師打分，結(jié)果是老師發(fā)現(xiàn)，學生愛聽什么就講什么得分最高；客戶考核也不正確，這樣做往往得不到什么正確的信息。

　　128.充分認識價值觀的極端重要性，將價值觀納入對員工的硬約束。企業(yè)常常倡導某一類價值觀，但是倡導是一種軟的約束，效果不明顯，如何讓員工將價值觀納入對員工的考核，成為硬約束呢，很簡單，將價值觀細化為若干個條款，納入旋轉(zhuǎn)考核中，讓同級員工之間相互監(jiān)督。

　　129.企業(yè)對業(yè)績出問題的員工，可以給予六個月的輔導；而對價值觀出問題的員工，則零容忍。

　　130.為員工提供高于行業(yè)平均25%—50%報酬，以加強企業(yè)對員工的驅(qū)動力。員工的工作意愿是激勵員工的根本，如果員工認為這份工作可干可不干，或者根本就不想干，這時工作的績效是最低的，如果大部分員工都處于這樣的狀態(tài)，企業(yè)即將沉沒。

　　131.如果在員工薪酬上節(jié)省，實際上付出的成本是最高的。

　　132.節(jié)省員工薪酬，后果必然是員工的流動性增大，很多企業(yè)都會忽視員工離職時公司所付出的代價：第一，員工離職前，不安心工作，一般有2~3個月的撤退期，其間績效低下，瓦解團隊士氣，甚至出現(xiàn)種種對企業(yè)不利的舉動；第二，培訓新員工冊成本；第三，業(yè)務(wù)重新鏈接的成本；第四，企業(yè)的價值觀難以沉淀；第五，帶走資源。

　　133.為員工提供高于行業(yè)平均25%—50%報酬，員工離職的機會成本就增加了25%—50%，一般情況下，員工就能安心為企業(yè)工作，再通過合理的考核和有效培訓，一個員工可發(fā)揮出兩三個員工的能量�？梢姡�給員工一個比較高的薪酬，企業(yè)成本是最低的。

　　134.企業(yè)管理要基于C理論（選擇塑造理論）：第一，聘用員工要進行背景調(diào)查，進行嚴格的甄別，杜絕有歷史問題的員工進入公司大門；第二，拆分業(yè)務(wù)相同部門，讓部門之間產(chǎn)生競爭和制衡關(guān)系；第三，為員工提供高于行業(yè)平均25%—50%報酬，以加強企業(yè)對員工的驅(qū)動力；第四，通過旋轉(zhuǎn)考核，使同級員工形成相互監(jiān)督機制；第五，將價值觀納入對員工的硬約束；第六，對業(yè)績考核和價值觀考核中出現(xiàn)的問題，要通過人力資源總監(jiān)，直接而且明確地告訴員工；第七，提出公司使命，提升員工的崇高感；第八，將員工業(yè)績分為五個等級，最后一個等級的前10%要輔導和訓誡，最后的10%可以視為塑造失敗，予以淘汰，塑造失敗既是員工個人的原因，也有公司事先甄別不力的原因，公司要妥善處理，從優(yōu)辭退。

　　135.不熱愛企業(yè)領(lǐng)袖的員工，既不聰明，也不能干。

　　——摘自最新暢銷書《鐵幕戰(zhàn)略》