人物簡(jiǎn)介
簡(jiǎn)介 華裕達(dá),1962年畢業(yè)于西安交通大學(xué)內(nèi)燃機(jī)專業(yè)。現(xiàn)任上海創(chuàng)業(yè)投資管理有限公司董事長(zhǎng)，上海市創(chuàng)業(yè)投資企業(yè)協(xié)會(huì)會(huì)長(zhǎng)，曾任上海市科學(xué)技術(shù)委員會(huì)主任。1999年依托政府6億元資金組建上海創(chuàng)業(yè)投資有限公司，并與海內(nèi)外20余家投資機(jī)構(gòu)合作建立了16家創(chuàng)投基金（投資公司）。 成就 他主導(dǎo)和參與的投資項(xiàng)目超過(guò)了百余家，親自擔(dān)任董事長(zhǎng)并管理的項(xiàng)目超過(guò)10家。是中國(guó)創(chuàng)業(yè)投資的開(kāi)創(chuàng)者和上海市創(chuàng)業(yè)投資事業(yè)發(fā)展的奠基人。2003年4月，從上海創(chuàng)投公司董事長(zhǎng)崗位上退下后，64歲的華裕達(dá)又聯(lián)合另外4位上海創(chuàng)投業(yè)的專業(yè)人士，成立了上海創(chuàng)業(yè)投資管理公司。超前實(shí)驗(yàn)
上海科技投資公司 1992年，華裕達(dá)擔(dān)任上海市科委主任，當(dāng)時(shí)的上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)找到華裕達(dá)，希望政府能對(duì)高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)有所推動(dòng)，實(shí)現(xiàn)高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)化。為了達(dá)到這個(gè)目標(biāo)，上海市政府決定由科委成立一個(gè)投資公司。[1] 由于資金緊張，上海市科委在7000萬(wàn)元經(jīng)費(fèi)中硬是拿出了5000萬(wàn)元人民幣；上述市領(lǐng)導(dǎo)繼續(xù)尋找資金來(lái)源，從國(guó)資委籌到了一億元人民幣，由此，建立了全國(guó)第一個(gè)地方風(fēng)險(xiǎn)投資公司——上�？萍纪顿Y公司。 為了擴(kuò)大資金規(guī)模，第二年，上海科技投資公司又引入了銀行、上海寶鋼、金山石化、東方明珠等7家企業(yè)，資金擴(kuò)大至3.05億，上�？萍纪顿Y公司更名為上海科技投資有限公司（下稱“上海科技投資”）。 發(fā)展前景 當(dāng)時(shí)，華裕達(dá)接觸的人當(dāng)中有華登國(guó)際創(chuàng)始人劉宇環(huán)。劉宇環(huán)不僅帶了一些學(xué)習(xí)資料給華裕達(dá)，也介紹了一番華登國(guó)際的成績(jī)。劉宇環(huán)當(dāng)時(shí)提到，華登國(guó)際在東南亞投資的26個(gè)項(xiàng)目中，“只失敗了半個(gè)”。 但華登國(guó)際給華裕達(dá)帶來(lái)震撼的，倒不是這一彪炳的戰(zhàn)功，而是它的模式。當(dāng)時(shí)，國(guó)內(nèi)高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)化遇到的最大問(wèn)題是企業(yè)融資難，華登國(guó)際這類風(fēng)險(xiǎn)投資是一個(gè)有效解決途徑；但這種風(fēng)險(xiǎn)投資機(jī)制需要一批專業(yè)人士操作，這一批人需要培養(yǎng)。公司彎路
從1999年到2004年，華裕達(dá)在上海創(chuàng)投擔(dān)任總裁的5年間，市場(chǎng)環(huán)境出現(xiàn)了顯著變化。 中國(guó)風(fēng)險(xiǎn)投資市場(chǎng)逐步成熟，2004年，硅谷銀行率領(lǐng)25位美國(guó)頂級(jí)投資人到中國(guó)訪問(wèn)，開(kāi)啟了“到東方去”的新淘金熱。 創(chuàng)業(yè)艱難 但在這段市場(chǎng)孕育期，由于上海創(chuàng)投的國(guó)資背景，遇到了不少困難。 首先，因?yàn)槠涑袚?dān)了孵化地方企業(yè)的使命，不可避免地導(dǎo)致一些資金“出于善意”的損失。在IC設(shè)計(jì)上，上海創(chuàng)投失敗過(guò)兩個(gè)。給一家高清電視企業(yè)投資的3000元，其中1500萬(wàn)已經(jīng)退出，另外1500萬(wàn)還處于觀望期，結(jié)果難以預(yù)料。 早期，有不少人對(duì)風(fēng)險(xiǎn)投資的操作理念還不理解。由于投資公司的國(guó)資背景，華裕達(dá)經(jīng)常面對(duì)這樣的質(zhì)疑：為什么一塊錢的股份，我們要一塊五買入？為什么我們投資了100萬(wàn)，最后只能收回50萬(wàn)？ 在當(dāng)時(shí)，華裕達(dá)只能這樣解釋：凈資產(chǎn)是過(guò)去創(chuàng)造的，風(fēng)險(xiǎn)投資關(guān)注的是企業(yè)的成長(zhǎng)性，考察的是其潛力，要把潛在價(jià)值變?yōu)閮r(jià)格；100萬(wàn)的投入失敗了，拿回50萬(wàn)已是萬(wàn)幸，因?yàn)槭⊥耆钦５摹? 但這種理念沖突也延緩了一些項(xiàng)目的投資。 此外，退出難是另外一大障礙。華裕達(dá)早期與加拿大魁北克省的同行交流時(shí)，學(xué)到的一條經(jīng)驗(yàn)是，真正做早期風(fēng)險(xiǎn)投資，最后通過(guò)上市退出的不超過(guò)五分之一。 華裕達(dá)認(rèn)為，風(fēng)險(xiǎn)投資所投資的企業(yè)要從實(shí)際出發(fā)，找尋出路。有些企業(yè)適合保持“小身材”，有些企業(yè)則可以通過(guò)上市進(jìn)一步成長(zhǎng)。如果有有實(shí)力的大企業(yè)做后盾，則可以通過(guò)整合做大。 國(guó)外消化中小企業(yè)的方式是大公司兼并，但國(guó)內(nèi)有這樣的實(shí)力的公司并不多。以華裕達(dá)負(fù)責(zé)的生物醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)為例，所投資的10個(gè)項(xiàng)目中，7個(gè)最終實(shí)現(xiàn)了退出——除一家由上海公司收購(gòu)?fù)�，其余都是被外資企業(yè)收購(gòu)。 經(jīng)典案例 一個(gè)例子是，微創(chuàng)醫(yī)療最早為上海創(chuàng)投旗下的張江創(chuàng)業(yè)投資公司所投，在該企業(yè)需要更多資金時(shí)，上海創(chuàng)投找過(guò)上海醫(yī)藥集團(tuán)，但后者當(dāng)時(shí)“沒(méi)有資金”，該公司最終被外資機(jī)構(gòu)收購(gòu)。 上海創(chuàng)投的原本目的在于扶持本地的早期企業(yè)，但多家生物醫(yī)藥領(lǐng)域企業(yè)拱手讓人的事實(shí)，觸動(dòng)了華裕達(dá)本人。他在某些場(chǎng)合提出成立生物醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)基金，專門孵化早期企業(yè)，在成長(zhǎng)階段引入以PE為主的專業(yè)投資機(jī)構(gòu)，最后實(shí)現(xiàn)上市。 華裕達(dá)對(duì)外資基金和上海創(chuàng)投做過(guò)比較。資金規(guī)模上，上海創(chuàng)投難以抗衡某些外資基金，但外資基金對(duì)企業(yè)的內(nèi)部情況了解少，傾向于找有知名度的企業(yè)，投資成本較高。上海創(chuàng)投則更熟悉本土企業(yè)，在本地化上有優(yōu)勢(shì)。從上海產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的調(diào)整角度出發(fā)，華裕達(dá)認(rèn)為政府支持的基金需要更大的資金儲(chǔ)備。 上海輕工業(yè)時(shí)代早已過(guò)去了，目前重化工、汽車等等都是發(fā)展重點(diǎn)。服務(wù)業(yè)是未來(lái)的重點(diǎn)，整個(gè)結(jié)構(gòu)面臨大調(diào)整�！皼](méi)有足夠的資金運(yùn)作，是玩不轉(zhuǎn)的。”華裕達(dá)說(shuō)。 IDG創(chuàng)始人麥戈文通過(guò)各種途徑與上海科技投資談合作。當(dāng)時(shí)負(fù)責(zé)上海科技投資的領(lǐng)導(dǎo)、前上海市副市長(zhǎng)與麥戈文決定，雙方成立一個(gè)合資公司，上海科技投資出資1000萬(wàn)美金。 曲折前進(jìn) “合資公司的成立是風(fēng)險(xiǎn)投資在上海的超前實(shí)驗(yàn)”，這個(gè)決定體現(xiàn)了上海市的魄力，但也給華裕達(dá)出了個(gè)難題。因?yàn)樵诋?dāng)時(shí)，上�？萍纪顿Y賬本上并沒(méi)有1000萬(wàn)美元資金，此外，受當(dāng)時(shí)法律、政策的限制，成立這樣的中外合資公司難度相當(dāng)大。 盡管有曲折，這家名為上海太平洋技術(shù)創(chuàng)業(yè)有限公司的合資公司最終還是成立了，這是國(guó)外一線風(fēng)險(xiǎn)投資基金進(jìn)入中國(guó)的第一步。 這一家中外合資公司就是IDG中國(guó)的前身。 合資公司在初期運(yùn)行中，華裕達(dá)承認(rèn)交了不少學(xué)費(fèi)，“丟掉過(guò)幾千萬(wàn)”。 依然挺立 同樣付學(xué)費(fèi)的還有上�？萍纪顿Y。該公司投資了20多個(gè)項(xiàng)目，華裕達(dá)回憶“投壞的不少”，但后來(lái)也有幾個(gè)項(xiàng)目給上海科技投資帶來(lái)了一些收益，特別是在聯(lián)通上海公司的投資所獲頗豐。 盡管如此，在這一歷程中，上�？萍纪顿Y還是按照老體制在運(yùn)作，并沒(méi)有在管理模式上進(jìn)行改革。同時(shí)，公司缺少風(fēng)險(xiǎn)投資運(yùn)營(yíng)經(jīng)驗(yàn)，法律環(huán)境也不完善。半路出家
1999年，中國(guó)的風(fēng)險(xiǎn)投資業(yè)到了一個(gè)轉(zhuǎn)折點(diǎn)。 這一年，上海市政府出資6億元人民幣成立上海創(chuàng)業(yè)投資有限公司（下稱“上海創(chuàng)投”）。華裕達(dá)被委任為上海創(chuàng)投首任總裁，他本人也想好好借鑒之前學(xué)到的國(guó)外風(fēng)險(xiǎn)投資的機(jī)制。 此前，上海計(jì)委組織相關(guān)人員到美國(guó)進(jìn)行了一次考察，學(xué)習(xí)基金操作經(jīng)驗(yàn)，其中最重要的一條就是把投資人和管理人分開(kāi)。管理著6億元人民幣的上海創(chuàng)投作為一家投資公司，必須找到一家合適的管理公司。 此時(shí)，在國(guó)內(nèi)找合格的管理公司絕非易事。在沒(méi)有找到合適的管理公司時(shí)，上海創(chuàng)投先找了一些熟悉的科技類企業(yè)投資。后來(lái)，才逐步把投資職能交給管理公司。 上海創(chuàng)業(yè)投資管理公司作為L(zhǎng)P在尋找管理公司時(shí)，“根本沒(méi)辦法提要求”。在當(dāng)時(shí)的條件下，對(duì)管理公司提出“專業(yè)”、“背景”等要求，都是脫離實(shí)際的一廂情愿。 “99％的人都沒(méi)有風(fēng)險(xiǎn)投資經(jīng)歷。”此后出任上海創(chuàng)業(yè)投資管理公司總裁的陳愛(ài)國(guó)回憶。因此，當(dāng)時(shí)對(duì)管理公司的要求相當(dāng)簡(jiǎn)單，只要對(duì)風(fēng)險(xiǎn)投資有一定認(rèn)識(shí)、有熱情、有一定的工作經(jīng)驗(yàn)即可。最后，來(lái)自投資銀行、科技管理、企業(yè)經(jīng)營(yíng)，或者政府管理的各種人士成為了第一批中國(guó)的風(fēng)險(xiǎn)投資管理人才。 鑒于很多人沒(méi)有經(jīng)驗(yàn)，或者剛從書(shū)本上學(xué)到皮毛。華裕達(dá)在公司內(nèi)部提出了一個(gè)簡(jiǎn)單可行的運(yùn)營(yíng)原則：商量著辦。 最開(kāi)始，管理公司每看一個(gè)項(xiàng)目，都會(huì)將詳細(xì)材料送到上海創(chuàng)投風(fēng)險(xiǎn)投資部。陳愛(ài)國(guó)的團(tuán)隊(duì)與管理公司一起研究，提意見(jiàn)，協(xié)商決策。 “除了對(duì)管理公司有嚴(yán)格的道德要求外，其它都靠自覺(jué)。那個(gè)時(shí)代的人，一心想創(chuàng)造新模式，熱情高漲�！标悙�(ài)國(guó)說(shuō)。 隨著經(jīng)驗(yàn)不斷積累，上海創(chuàng)投風(fēng)險(xiǎn)投資部慢慢回歸到應(yīng)有的位置，更多集中于行政和服務(wù)型工作。最后，完全由管理公司履行投資管理功能。 上海創(chuàng)投對(duì)管理公司人才的要求也逐步提高，專業(yè)化越來(lái)越成為重要條件。投資經(jīng)理必須具備技術(shù)等專業(yè)背景和經(jīng)驗(yàn)。其次，公司更強(qiáng)調(diào)增值服務(wù)，投資經(jīng)理能在管理、財(cái)務(wù)、法律、營(yíng)銷、研發(fā)等對(duì)企業(yè)提供一定的幫助。走上正軌
隨后幾年，上海創(chuàng)投的發(fā)展步伐大大加快，先后與各類資本合作成立了17只合資基金，資金放大至20億元，管理公司多達(dá)18家。 華裕達(dá)從陳五福的孵化經(jīng)驗(yàn)上也學(xué)到了不少東西。 陳五福做一個(gè)行業(yè)的專業(yè)孵化器，一般投資不超過(guò)15個(gè)項(xiàng)目。培育一段時(shí)間后，有一些出售，有一些整合，有一些放棄。對(duì)于一些管理不善的企業(yè)，陳五福有時(shí)會(huì)親自上陣。 在技術(shù)、團(tuán)隊(duì)、模式都充滿很大不確定性的早期企業(yè)，華裕達(dá)認(rèn)為投資策略不能簡(jiǎn)單為“投人”。在他看來(lái)，某種程度上技術(shù)顯得更為重要，人是可以變化的。華裕達(dá)遇到過(guò)不少技術(shù)人才不能勝任管理崗位的例子，因此，不能因?yàn)槿说膯?wèn)題輕易放棄項(xiàng)目。 投資項(xiàng)目時(shí)，華裕達(dá)往往一開(kāi)始就直接指出創(chuàng)始人的管理問(wèn)題，協(xié)助對(duì)方將經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)的薄弱環(huán)節(jié)補(bǔ)上。 有時(shí)候華裕達(dá)如陳五福一樣，自己去經(jīng)營(yíng)管理被投資企業(yè)。
