艾弗雷德里克·唐納簡介
弗雷德里克·唐納生于1902年，卒于1987年，曾在密歇根大學(xué)攻讀經(jīng)濟學(xué)，畢業(yè)后獲學(xué)士學(xué)位。 1926年，唐納加盟通用汽車紐約部門，出任公司會計。1934年，唐納升任助理財務(wù)總監(jiān)，1941年成為通用汽車史上最年輕的副總裁級別高管之一，時年38歲。1956年，他出任公司專管財務(wù)的執(zhí)行副總裁。兩年后接任CEO，成為新一任通用汽車主席兼首席執(zhí)行官，任期從1958年9月1日至1967年10月31日。 當(dāng)時，通用汽車在全球汽車業(yè)舉足輕重。有一次，一直做通用汽車生意的摩根士丹利想幫福特基金會銷售股票，其負(fù)責(zé)人楊格便來請示唐納。唐納表示：“這對我們不會是個問題，但可能會讓你們碰到問題。”于是，摩根士丹利便遠離了福特 “造汽車很重要，但賺錢更重要。”唐納這樣認(rèn)為，并決定通過“產(chǎn)品同一化”來增加利潤，也就是各類車型通用零部件來降低成本，各部門的獨立決策也被剝奪了。 從此，通用汽車的高層管理者不再協(xié)調(diào)監(jiān)督下屬分公司，也不再保持和強調(diào)每種品牌的獨特性，各個事業(yè)部為了追逐短期的數(shù)字目標(biāo)，開始偏離斯隆苦心制定的品牌政策。中低檔車雪佛蘭和龐蒂亞克也推出高檔車，高檔車別克和凱迪拉克也生產(chǎn)中低檔車，每一個事業(yè)部都試圖為所有顧客提供所有產(chǎn)品。
相關(guān)評價
1983年8月，《財富》發(fā)表封面文章，將雪佛蘭、奧茲莫比爾、別克和龐蒂亞克的圖片放在一起，稱這些看上去一模一樣的汽車為孿生兄弟。事實上，他們的價格也越來越接近。 營銷戰(zhàn)略專家、美國特勞特咨詢公司總裁杰克·特勞特(Jack Trout)批評說：“我曾經(jīng)與唐納共進午餐。我聽到的整個是一場關(guān)于通用汽車組織的獨角戲，還有對和龐大的董事會共事之難的抱怨�！� 由于唐納是財務(wù)出身，在通用汽車公司，財務(wù)人員逐漸掌管了公司的實權(quán)。注重數(shù)字和成本控制的財務(wù)人員，經(jīng)常與追求汽車性能的工程人員發(fā)生沖突，公司出現(xiàn)內(nèi)耗，一些質(zhì)量問題也得不到及時解決。恰在此時，美國國內(nèi)開始注重汽車的安全問題，并組織了“反對汽車工業(yè)缺乏車輛安全保障運動”，矛頭直指通用汽車。 但唐納的改革沒有結(jié)束，他建立了裝配部，徹底改變了斯隆時代的“分散經(jīng)營，統(tǒng)一協(xié)調(diào)”的事業(yè)部制管理方式，加速了通用汽車公司內(nèi)部保守官僚體制的形成。 特勞特表示，“同一化”戰(zhàn)略給通用賺了些錢，卻損害了斯隆苦心經(jīng)營的品牌差異性。從此，通用汽車從多品牌戰(zhàn)略轉(zhuǎn)為相似品牌戰(zhàn)略。 20世紀(jì)60年代，通用汽車的發(fā)展停滯不前。20世紀(jì)70年代，通用汽車開始走下坡路。到70年代的石油禁運事件發(fā)生，通用汽車受到沉重打擊，銷量下降35%以上。 外界對唐納的評價不高，說他是：“保守、低姿態(tài)、講究利潤的財務(wù)人員”。
