1986年7月畢業(yè)于解放軍后勤工程學(xué)院，獲工學(xué)學(xué)士；1989年6月畢業(yè)于解放軍后勤工程學(xué)院，獲工學(xué)碩士學(xué)位；2002年7月畢業(yè)于華中科技大學(xué)，獲教育學(xué)（高等教育）博士學(xué)位�！�1989年7月—2002年8月，歷任解放軍后勤工程學(xué)院油品應(yīng)用化學(xué)系教員、教務(wù)處參謀、副處長、高教研究室主任。2003年9月-2006年9月，任重慶市教育委員會國際合作與交流處處長。2006年10月至今，任重慶工商大學(xué)副校長。　　

      “世界讀書日”全稱“世界圖書與版權(quán)日”，最初的創(chuàng)意來自于國際出版商協(xié)會。1995年，聯(lián)合國教科文組織宣布4月23日為“世界讀書日”，設(shè)立目的是推動更多的人閱讀和寫作。 

       陳運(yùn)超說培根說，有些書只需品嘗，有些需要吞咽，還有少數(shù)的應(yīng)該細(xì)嚼。閱讀不能急功近利、急于求成，“深閱讀”不僅給你知識，還給你營養(yǎng)。希望大家喜歡閱讀、愛上“深閱讀”。最后，請師生們記住，圖書館不僅僅是書庫，而是大家的精神家園。希望大家積極參與和關(guān)注“翠湖讀友會”和“翠湖博士論壇”等系列活動。

       大學(xué)的每一個進(jìn)步都是一次次變革的結(jié)果，而變革的成效總凝聚著大學(xué)校長超越組織惰性的種種努力�？梢哉f，大學(xué)校長的領(lǐng)導(dǎo)就是變革大學(xué)的過程，也是超越大學(xué)組織惰性的過程。研究大學(xué)校長治校就必須研究大學(xué)校長推動大學(xué)變革與克服組織惰性之間的關(guān)系，即如何認(rèn)識并把握大學(xué)組織惰性的基本特點(diǎn)、怎樣超越大學(xué)組織惰性等問題。研究這些問題有助于深化對大學(xué)校長治校規(guī)律的認(rèn)識。
　　從目前的研究看，研究大學(xué)校長的相關(guān)成果很多。但從組織惰性的視角，研究大學(xué)組織惰性及大學(xué)校長變革問題的成果還較少。[1][2]在有限的研究中，其內(nèi)容也主要集中于組織惰性的一般論述，而對大學(xué)組織惰性的基本特征涉及很少；同時(shí)，也少有從大學(xué)校長治校的角度，研究如何克服大學(xué)組織惰性以推動大學(xué)變革。有鑒于此，本文試論述組織惰性與大學(xué)變革之間的關(guān)系，并提出超越組織惰性、實(shí)施大學(xué)變革的基本策略。
　　文中的“惰性”是指組織保持原有特征的一種屬性，是滿足現(xiàn)狀并不愿改變現(xiàn)狀的狀態(tài)，是保持既有發(fā)展模式并不易隨環(huán)境變遷而適時(shí)做出調(diào)整的現(xiàn)象，表現(xiàn)出維持傳統(tǒng)的“保守”、抗拒變革的“懈怠”與適應(yīng)變化的“遲緩”。
         一、組織惰性與大學(xué)變革
　　組織變革就是超越組織惰性，進(jìn)入新的生存狀態(tài)的過程。組織惰性是組織成長的伴生物，組織變革就是要超越組織成長過程中固有的惰性狀態(tài)、實(shí)現(xiàn)新的跨越、獲得新的生機(jī)。組織惰性與組織發(fā)展戰(zhàn)略、組織結(jié)構(gòu)、組織制度與文化緊密相聯(lián)。組織發(fā)展戰(zhàn)略直接決定著組織惰性的強(qiáng)弱。而組織結(jié)構(gòu)一旦形成，就表現(xiàn)出超穩(wěn)定性，其穩(wěn)定程度直接決定著組織惰性的大小。組織變革要求相應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)再造，組織再造的過程也就是超越組織惰性的過程。
　　組織惰性與組織壽命、組織規(guī)模、組織復(fù)雜程度成正相關(guān)。組織惰性滋生于組織不斷成長的過程之中。組織越是成功，領(lǐng)先水平越高，其往往也就愈發(fā)不思進(jìn)取，表現(xiàn)出更加明顯的組織惰性。組織壽命代表了組織的生存能力，表明組織所取得的成績，而組織所取得的成績很容易讓組織及其成員引以為豪，自豪又很容易演變?yōu)樽詽M，當(dāng)自滿的氛圍籠罩組織時(shí)，組織惰性就達(dá)到了峰值，也是最難進(jìn)行變革的時(shí)候。當(dāng)組織發(fā)展壯大之后，組織的正規(guī)化程度提高、組織結(jié)構(gòu)穩(wěn)定、組織文化固化、組織規(guī)模擴(kuò)大，組織惰性亦隨之增大。組織成員被凝固在一個個指定的位置，組織領(lǐng)導(dǎo)人很難像起家時(shí)那樣“隨心所欲”，組織成員也很難像當(dāng)初那樣“親密無間”，組織成員之間越來越難以溝通、越來越難以協(xié)調(diào)、越來越傾向于保持現(xiàn)狀。當(dāng)組織演變?yōu)橐粋�復(fù)雜組織時(shí)，組織的差異性提高了，組織實(shí)現(xiàn)步調(diào)一致的能力就弱化了，亞組織的小集團(tuán)利益增加了，亞組織抵抗組織的能力也提高了。組織變革就是要超越亞組織的抵抗，消除藩籬，實(shí)現(xiàn)組織再造。
　　組織惰性就是組織對變革的抵抗能力。這種能力分別來自于組織上層與基層。組織變革是組織上層推動整個組織實(shí)現(xiàn)改變的過程，組織上層認(rèn)識改變之必要性、統(tǒng)一這種認(rèn)識的過程也是克服上層組織惰性的過程。上層組織實(shí)現(xiàn)這種改變受制于自身的認(rèn)識水平和能力，更受到來自組織基層阻力的影響。由于認(rèn)識能力、對外界的敏感度和自身利益的維護(hù)，龐大的基層組織更難以接受來自上層的“指手畫腳”，基層容易懷疑上層對變革的誠意以及變革所帶來的好處，自然會抵抗組織變革尤其是革命性的變革。尤其是大學(xué)這種“底部沉重”的組織，其基層力量更加強(qiáng)大并難以“摧毀”。
　　組織惰性還與環(huán)境的穩(wěn)定性與競爭性相關(guān)。環(huán)境越穩(wěn)定，組織往往也更加穩(wěn)定，缺乏主動改變環(huán)境并超越環(huán)境制約的主動性。競爭性激發(fā)創(chuàng)造性，創(chuàng)造性來源于組織的不斷改變，不斷改變源于對組織惰性的不斷超越。大學(xué)在競爭性方面沒有其他組織顯著，因此其組織惰性往往也比其他組織明顯。
　　綜上所述，惰性是與發(fā)展相對的一個概念，是對發(fā)展與變革造成的阻力。惰性的存在有利于組織的穩(wěn)定，但不利于組織的發(fā)展；有利于組織有效率地保持現(xiàn)狀，但不利于組織開創(chuàng)新的生存空間；有利于組織的有序運(yùn)行，但不利于組織面對新環(huán)境實(shí)現(xiàn)新的變革。組織的發(fā)展實(shí)際上就是組織不斷超越惰性、實(shí)現(xiàn)組織變革的過程。相比較而言，大學(xué)的惰性更為強(qiáng)大保守，大學(xué)的發(fā)展就是不斷變革以克服組織惰性的過程。因此，超越組織惰性是成功進(jìn)行大學(xué)變革的前提。
　　二、大學(xué)組織惰性的特征與大學(xué)校長治校
　　作為文化傳承組織和精神策源地，大學(xué)與生俱來地具有保守性。英國著名高等教育學(xué)家阿什比指出：“任何類型的大學(xué)都是遺傳與環(huán)境的產(chǎn)物”。[3]有了大學(xué)的保守性，才會使得大學(xué)在穩(wěn)定中發(fā)展。大學(xué)的組織惰性很大程度上就是來源于大學(xué)的這種天賦。認(rèn)識大學(xué)的組織惰性，才有利于按照大學(xué)發(fā)展規(guī)律設(shè)計(jì)和推動大學(xué)向前發(fā)展，才會對大學(xué)變革持合理的期待�？梢哉f，認(rèn)識大學(xué)的組織惰性對于研究大學(xué)校長的治校規(guī)律具有重要意義。這里主要對大學(xué)組織惰性的特征進(jìn)行概括分析。
　　組織文化、學(xué)術(shù)傳統(tǒng)形成顯著的文化惰性。大學(xué)的重要使命就是儲存、傳遞和創(chuàng)造人類文明，就是傳承人類認(rèn)識世界與改造世界所獲得的成果，體現(xiàn)出強(qiáng)烈的“向后看”的歷史性特征。這一使命賦予了大學(xué)保守的文化品格。無論是最初為社會培養(yǎng)牧師、律師、醫(yī)師，還是今天為社會培養(yǎng)各類專業(yè)人才，無不主要是利用人類的既有知識遺產(chǎn)，通過教授的方式傳遞給學(xué)生，并通過學(xué)生的成才推動社會發(fā)展。源于大學(xué)行會組織傳統(tǒng)的大學(xué)自治，有利于大學(xué)按照知識的邏輯有序地發(fā)展，但并不利于大學(xué)順應(yīng)時(shí)代與環(huán)境變遷而變革性地發(fā)展。為知識而知識的大學(xué)價(jià)值觀，使大學(xué)更關(guān)注知識領(lǐng)域的真理追尋，卻容易忽視知識之外世界的豐富性與復(fù)雜性。這種向后看、向內(nèi)看的組織特征，造就了大學(xué)對新社會形態(tài)的自然不敏感甚至抵觸。正因如此，大學(xué)在接受由新理念催生的文化變遷時(shí)總顯得比較緩慢。不過，當(dāng)大學(xué)的功用從教學(xué)轉(zhuǎn)向研究及社會服務(wù)與綜合發(fā)展之后，大學(xué)的文化品性增添了新的元素，即研究要求的創(chuàng)造性、社會服務(wù)要求的社會適應(yīng)性，這些都弱化了大學(xué)惰性的剛性。所以，今天的大學(xué)更加容易改變自己，更加愿意以社會文化旗手的身份去引領(lǐng)改革。
　　超穩(wěn)定的組織形態(tài)固化了大學(xué)的結(jié)構(gòu)性惰性。受科層化組織設(shè)計(jì)理念的影響，大學(xué)按照工作領(lǐng)域劃分職能機(jī)構(gòu)的行政管理結(jié)構(gòu)已逐步穩(wěn)定�？梢哉f，大學(xué)的組織結(jié)構(gòu)實(shí)際上是由按知識領(lǐng)域劃分的學(xué)系結(jié)構(gòu)與按行政工作領(lǐng)域劃分的科層結(jié)構(gòu)兩部分組成。這種結(jié)構(gòu)一旦形成便表現(xiàn)出超穩(wěn)定性。這種穩(wěn)定性結(jié)構(gòu)有利于知識向縱深和高精尖方向發(fā)展，有利于行政管理的專業(yè)化，但也會阻礙知識的一體化，使得知識范圍變得越來越狹窄。同時(shí)也阻礙著行政管理的協(xié)同和對學(xué)科綜合化的強(qiáng)力支持�？梢哉f，大學(xué)組織結(jié)構(gòu)在固化大學(xué)傳統(tǒng)并凝聚優(yōu)勢的同時(shí)，也阻礙著大學(xué)的繼續(xù)更新。
　　壟斷性組織的存在內(nèi)生出明顯的組織惰性。大學(xué)從一開始便以傳承知識和追求知識為己任。知識的高深性成為大學(xué)與其他組織相區(qū)別的主要特征，也成為其他組織進(jìn)入高等教育行業(yè)的主要障礙。同時(shí)，由于知識的公益性以及明顯的面向未來的長期性，高等教育的產(chǎn)業(yè)化特征并不像企業(yè)組織那樣明顯，高等教育的市場競爭對大學(xué)的影響往往滯后且并不是致命的，大學(xué)競爭的展開總是在系統(tǒng)內(nèi)部，即使有利可圖，其他組織進(jìn)入的成本以及運(yùn)行成本也較高。因此，不論何時(shí)何地，大學(xué)的數(shù)量并不會像企業(yè)組織那樣大起大落，而是表現(xiàn)出較強(qiáng)的穩(wěn)定性。這種組織壟斷一方面有利于大學(xué)執(zhí)著地去追求人類的精神價(jià)值，另一方面也會滋生出組織惰性進(jìn)而阻礙大學(xué)變革。
　　缺乏權(quán)威決策與強(qiáng)勢推動的組織特征滋生機(jī)制性惰性。馬奇（JamesC.March）等人的研究認(rèn)為，教育組織并非如人們想象的那樣，有統(tǒng)一清晰的目標(biāo)、明晰的技術(shù)線路、規(guī)范的程序，每一問題與答案間都存在唯一的適切聯(lián)系。其真實(shí)情形往往出人預(yù)料。[4][5][6]可以說，大學(xué)組織內(nèi)部的無序遠(yuǎn)甚于有序，人員、機(jī)構(gòu)間的聯(lián)系松散，是一種“松散聯(lián)結(jié)的系統(tǒng)”、“有組織的無序狀態(tài)”。大學(xué)組織內(nèi)部權(quán)力分散而不清晰、大學(xué)組織管理層次結(jié)構(gòu)不規(guī)則、大學(xué)組織目標(biāo)模糊、權(quán)力結(jié)構(gòu)復(fù)雜，這些特征決定了大學(xué)這一組織層次體系不可能形成有機(jī)的、規(guī)則性的決策結(jié)構(gòu)。缺乏權(quán)威決策與強(qiáng)勢推動的組織特征使得大學(xué)組織難以形成整體一致的氛圍，難以達(dá)成一致的決議，每一分子都是自我的領(lǐng)導(dǎo)者和思想家，都不愿接受來自他人的“規(guī)勸”和“游說”以及上層的“調(diào)控”和“指揮”。加之大學(xué)組織“底部沉重”的特征，來自基層成員對變革的抵抗更加強(qiáng)烈。因此，由大學(xué)組織特征所滋生出的機(jī)制性惰性成為大學(xué)變革的巨大障礙。
　　三、大學(xué)校長治校的變革策略
　　大學(xué)校長治校的過程實(shí)際上就是大學(xué)校長推行變革的過程，就是不斷超越大學(xué)組織惰性的過程。所以，研究大學(xué)校長治校在很大程度上就是研究大學(xué)校長克服組織惰性、通過成功實(shí)現(xiàn)變革貫徹大學(xué)校長治校理念的過程。大學(xué)校長治校成功與否主要體現(xiàn)于大學(xué)校長學(xué)校策略的選擇及實(shí)施效果。以下試論述大學(xué)校長治校的變革策略。
　　打造權(quán)威集團(tuán)，堅(jiān)強(qiáng)領(lǐng)導(dǎo)核心。由于大學(xué)組織的分散性、缺乏權(quán)威決策與強(qiáng)勢推動的特質(zhì)，大學(xué)校長要貫徹治校主張，實(shí)現(xiàn)對大學(xué)的變革，首先必須超越由組織特征滋生出的機(jī)制性組織惰性。也就是說要打造權(quán)威領(lǐng)導(dǎo)集團(tuán)，通過堅(jiān)強(qiáng)的領(lǐng)導(dǎo)核心實(shí)施有力的領(lǐng)導(dǎo)。
　　領(lǐng)導(dǎo)核心的打造并不是建立在強(qiáng)制與高壓的基礎(chǔ)之上，而主要是通過理念的引領(lǐng)、人事的調(diào)整、思路的重構(gòu)而展開。理念的引領(lǐng)就是大學(xué)校長把變革的理念通過領(lǐng)導(dǎo)核心浸潤于整個組織，通過與組織的良好溝通，克服思想的分散性。這種思想的引領(lǐng)并不是一個自覺自動的過程，而是首先要在核心領(lǐng)導(dǎo)層率先達(dá)成一致，通過核心領(lǐng)導(dǎo)層在組織內(nèi)部的不斷推廣，最終使治校理念滲透于各個亞組織。
　　不過，光有理念是不夠的，大學(xué)校長還要在理念的指引下提出明確的思路，將理念轉(zhuǎn)化為一個個可執(zhí)行的舉措與步驟，并通過領(lǐng)導(dǎo)核心與各類亞組織和利益相關(guān)者的深入有效溝通，化整為零，分步推進(jìn)，逐步放大領(lǐng)導(dǎo)核心的力量，推動變革。
　　實(shí)施迂回戰(zhàn)略，尋找示范代理。當(dāng)大學(xué)固有的組織惰性難以克服時(shí)，變革的一個基本策略就是迂回，跨越難以攻克的堡壘，開辟新的戰(zhàn)場。包括采用新理念、設(shè)立新結(jié)構(gòu)、設(shè)定新機(jī)制、建立新組織。如成立新型學(xué)系、組建新的研究中心、建立專門的項(xiàng)目小組等等，并通過賦予這些新的小型組織以特殊的使命及相應(yīng)權(quán)限，使其成為變革的示范。在此基礎(chǔ)上，逐步放大示范效應(yīng)，用事實(shí)說話，讓懷疑者打消顧慮、讓實(shí)施者嘗到甜頭，如此一來，組織惰性就會逐步消解于變革之中。
　　借用外部力量，打破內(nèi)部平衡。內(nèi)部力量對于變革來說有時(shí)是很強(qiáng)大的，特別是對于大學(xué)這類難以采用行政力量強(qiáng)力推行的組織來說，內(nèi)部惰性往往需要借用外部力量來消除。可資利用的外部力量包括：來自政府的力量，來自市場競爭的力量，來自利益相關(guān)者的力量和來自外部已有成功組織的示范力量。來自政府的力量主要是指政府制度上的變遷、政策上的引導(dǎo)、法律上的規(guī)定、資源上的調(diào)控、輿論上的烘托。這些直接影響大學(xué)的生存與發(fā)展，是大學(xué)校長推動變革的“尚方寶劍”。當(dāng)然，政府的力量也有“軟弱”的時(shí)候，這就需要大學(xué)校長通過各種辦法營造有利于自身變革的環(huán)境，積極爭取政府支持。市場競爭力量正成為大學(xué)校長推動變革的主要力量。大學(xué)校長要把所獲得的來自市場的信息全面而適時(shí)地傳達(dá)給學(xué)校全體成員，讓大學(xué)組織盡快感知來自市場競爭的無形力量，并在感知中接受改變。此外，大學(xué)校長還應(yīng)重視競爭對手的力量給變革帶來的示范效應(yīng)。競爭對手的力量包括競爭對手的成功經(jīng)驗(yàn)、新的理念、新的舉措等等。大學(xué)校長可借用對手之力實(shí)施自己的戰(zhàn)略、推行自己的主張。利益相關(guān)者也已成為推動大學(xué)變革的強(qiáng)大力量。大學(xué)校長有效引導(dǎo)并善于利用這支力量使大學(xué)向有利于其變革的方向發(fā)展，已成為大學(xué)超越組織惰性的重要策略。在眾多利益相關(guān)者之中，畢業(yè)生雇主、學(xué)生與校友及其家長最值得重視，他們與大學(xué)的每一個成員都有直接或間接的聯(lián)系，他們的力量最容易被大學(xué)組織感知，最容易獲得組織的一致認(rèn)可。因此，大學(xué)校長須與這些群體保持良好的溝通，一方面獲得他們的意見與建議，吸取養(yǎng)分；另一方面把自己的主張傳達(dá)給他們，并通過他們傳達(dá)給大學(xué)成員，以此化解內(nèi)部的惰性。
　　同時(shí)，還要善于利用來自外部已有成功組織的示范力量以推動變革。大學(xué)尤其是歷史悠久的、取得良好成就的大學(xué)，容易躺在已有成績的功勞薄上，對新的變革尤其是與自己過去成功經(jīng)驗(yàn)不相同的變革總是持懷疑態(tài)度。在這種情況下，外部已有的成功的示范力量非常重要。此時(shí)，大學(xué)校長的基本策略就是發(fā)動組織向成功組織學(xué)習(xí)，喚醒組織的自覺，在模仿中創(chuàng)新。
　　制造生存危機(jī)，催生變革漣漪。組織惰性來自于組織對現(xiàn)狀的滿足以及缺乏危機(jī)意識。沒有危機(jī)意識，就沒有變革的動力。因此要適時(shí)地制造危機(jī)，可以采取信息性、比對性、預(yù)測性策略。
　　大學(xué)校長要為組織成員提供最新信息，讓他們隨時(shí)感知外面世界的精彩。大學(xué)校長需采用讓事實(shí)說話的策略，不時(shí)地比對組織及其組織成員，在比對中找到差距、正視差距，在差距中描繪新的愿景、實(shí)施新的變革。此外，大學(xué)校長還要成為一位優(yōu)秀的“預(yù)言家”，適時(shí)預(yù)測社會發(fā)展態(tài)勢，展望科技與社會發(fā)展方向，并讓這些未來的走向點(diǎn)燃大學(xué)組織前進(jìn)的火炬。大學(xué)校長還應(yīng)為組織成員預(yù)測每一項(xiàng)改革舉措本身可能給大學(xué)帶來的益處，讓組織成員對未來充滿信心。
　　改變激勵方式，營造創(chuàng)新文化。營造創(chuàng)新文化是大學(xué)校長超越組織惰性的重要策略。變革是有風(fēng)險(xiǎn)的，風(fēng)險(xiǎn)意味著代價(jià)，代價(jià)需要有效激勵予以彌補(bǔ)。因此，建立有利于大學(xué)校長變革方向的激勵機(jī)制與配套制度體系應(yīng)成為大學(xué)校長克服組織惰性、實(shí)施變革的基本策略。
　　由于大學(xué)校長處于行政頂端，可以較方便地提出修訂校規(guī)的議案，可以較方便地運(yùn)用所掌握的資源激勵變革的人和事，激勵一些先知先行者追隨自己，讓他們成為變革的領(lǐng)跑人。大學(xué)校長激勵變革的方式可以是資源使用上的優(yōu)先權(quán)，可以是實(shí)施變革過程中賦予的更大自主權(quán)，可以是對挫折和失敗的寬容許可，可以是變革開始時(shí)和成功后所賦予的榮耀，也可以是示范效應(yīng)所帶來的光榮感。與此同時(shí)，大學(xué)校長還須及時(shí)把形成的變革經(jīng)驗(yàn)轉(zhuǎn)化為組織文化，凝固成組織傳統(tǒng)，建立學(xué)習(xí)型、創(chuàng)新性組織，將變革常態(tài)化。

　　1989年7月—2002年8月，歷任解放軍后勤工程學(xué)院油品應(yīng)用化學(xué)系教員、教務(wù)處參謀、副處長、高教研究室主任。2003年9月-2006年9月，任重慶市教育委員會國際合作與交流處處長。2006年10月至今，任重慶工商大學(xué)副校長。
　　主要致力于高等教育、高校管理及其國際比較等領(lǐng)域的研究。已發(fā)表中英文論文45篇，出版著作3部。現(xiàn)為歐洲高等教育研究協(xié)會會員、美國Vanderbilt大學(xué)《皮博迪教育研究》（The Peabody Journal of Education）編委。
　　

　　姓名：陳運(yùn)超
　　性別：男
　　出生年月：1965年1月
　　卒年：——
　　籍貫：重慶
　　身份：中共黨員，教育學(xué)博士，教授
　　時(shí)代：當(dāng)代
　　民族：漢族