1986年7月畢業(yè)于解放軍后勤工程學院，獲工學學士；1989年6月畢業(yè)于解放軍后勤工程學院，獲工學碩士學位；2002年7月畢業(yè)于華中科技大學，獲教育學（高等教育）博士學位�！�1989年7月—2002年8月，歷任解放軍后勤工程學院油品應用化學系教員、教務處參謀、副處長、高教研究室主任。2003年9月-2006年9月，任重慶市教育委員會國際合作與交流處處長。2006年10月至今，任重慶工商大學副校長�！　�

      “世界讀書日”全稱“世界圖書與版權日”，最初的創(chuàng)意來自于國際出版商協(xié)會。1995年，聯(lián)合國教科文組織宣布4月23日為“世界讀書日”，設立目的是推動更多的人閱讀和寫作。 

       陳運超說培根說，有些書只需品嘗，有些需要吞咽，還有少數(shù)的應該細嚼。閱讀不能急功近利、急于求成，“深閱讀”不僅給你知識，還給你營養(yǎng)。希望大家喜歡閱讀、愛上“深閱讀”。最后，請師生們記住，圖書館不僅僅是書庫，而是大家的精神家園。希望大家積極參與和關注“翠湖讀友會”和“翠湖博士論壇”等系列活動。

       大學的每一個進步都是一次次變革的結果，而變革的成效總凝聚著大學校長超越組織惰性的種種努力�？梢哉f，大學校長的領導就是變革大學的過程，也是超越大學組織惰性的過程。研究大學校長治校就必須研究大學校長推動大學變革與克服組織惰性之間的關系，即如何認識并把握大學組織惰性的基本特點、怎樣超越大學組織惰性等問題。研究這些問題有助于深化對大學校長治校規(guī)律的認識。
　　從目前的研究看，研究大學校長的相關成果很多。但從組織惰性的視角，研究大學組織惰性及大學校長變革問題的成果還較少。[1][2]在有限的研究中，其內容也主要集中于組織惰性的一般論述，而對大學組織惰性的基本特征涉及很少；同時，也少有從大學校長治校的角度，研究如何克服大學組織惰性以推動大學變革。有鑒于此，本文試論述組織惰性與大學變革之間的關系，并提出超越組織惰性、實施大學變革的基本策略。
　　文中的“惰性”是指組織保持原有特征的一種屬性，是滿足現(xiàn)狀并不愿改變現(xiàn)狀的狀態(tài)，是保持既有發(fā)展模式并不易隨環(huán)境變遷而適時做出調整的現(xiàn)象，表現(xiàn)出維持傳統(tǒng)的“保守”、抗拒變革的“懈怠”與適應變化的“遲緩”。
         一、組織惰性與大學變革
　　組織變革就是超越組織惰性，進入新的生存狀態(tài)的過程。組織惰性是組織成長的伴生物，組織變革就是要超越組織成長過程中固有的惰性狀態(tài)、實現(xiàn)新的跨越、獲得新的生機。組織惰性與組織發(fā)展戰(zhàn)略、組織結構、組織制度與文化緊密相聯(lián)。組織發(fā)展戰(zhàn)略直接決定著組織惰性的強弱。而組織結構一旦形成，就表現(xiàn)出超穩(wěn)定性，其穩(wěn)定程度直接決定著組織惰性的大小。組織變革要求相應的組織結構再造，組織再造的過程也就是超越組織惰性的過程。
　　組織惰性與組織壽命、組織規(guī)模、組織復雜程度成正相關。組織惰性滋生于組織不斷成長的過程之中。組織越是成功，領先水平越高，其往往也就愈發(fā)不思進取，表現(xiàn)出更加明顯的組織惰性。組織壽命代表了組織的生存能力，表明組織所取得的成績，而組織所取得的成績很容易讓組織及其成員引以為豪，自豪又很容易演變?yōu)樽詽M，當自滿的氛圍籠罩組織時，組織惰性就達到了峰值，也是最難進行變革的時候。當組織發(fā)展壯大之后，組織的正規(guī)化程度提高、組織結構穩(wěn)定、組織文化固化、組織規(guī)模擴大，組織惰性亦隨之增大。組織成員被凝固在一個個指定的位置，組織領導人很難像起家時那樣“隨心所欲”，組織成員也很難像當初那樣“親密無間”，組織成員之間越來越難以溝通、越來越難以協(xié)調、越來越傾向于保持現(xiàn)狀。當組織演變?yōu)橐粋�復雜組織時，組織的差異性提高了，組織實現(xiàn)步調一致的能力就弱化了，亞組織的小集團利益增加了，亞組織抵抗組織的能力也提高了。組織變革就是要超越亞組織的抵抗，消除藩籬，實現(xiàn)組織再造。
　　組織惰性就是組織對變革的抵抗能力。這種能力分別來自于組織上層與基層。組織變革是組織上層推動整個組織實現(xiàn)改變的過程，組織上層認識改變之必要性、統(tǒng)一這種認識的過程也是克服上層組織惰性的過程。上層組織實現(xiàn)這種改變受制于自身的認識水平和能力，更受到來自組織基層阻力的影響。由于認識能力、對外界的敏感度和自身利益的維護，龐大的基層組織更難以接受來自上層的“指手畫腳”，基層容易懷疑上層對變革的誠意以及變革所帶來的好處，自然會抵抗組織變革尤其是革命性的變革。尤其是大學這種“底部沉重”的組織，其基層力量更加強大并難以“摧毀”。
　　組織惰性還與環(huán)境的穩(wěn)定性與競爭性相關。環(huán)境越穩(wěn)定，組織往往也更加穩(wěn)定，缺乏主動改變環(huán)境并超越環(huán)境制約的主動性。競爭性激發(fā)創(chuàng)造性，創(chuàng)造性來源于組織的不斷改變，不斷改變源于對組織惰性的不斷超越。大學在競爭性方面沒有其他組織顯著，因此其組織惰性往往也比其他組織明顯。
　　綜上所述，惰性是與發(fā)展相對的一個概念，是對發(fā)展與變革造成的阻力。惰性的存在有利于組織的穩(wěn)定，但不利于組織的發(fā)展；有利于組織有效率地保持現(xiàn)狀，但不利于組織開創(chuàng)新的生存空間；有利于組織的有序運行，但不利于組織面對新環(huán)境實現(xiàn)新的變革。組織的發(fā)展實際上就是組織不斷超越惰性、實現(xiàn)組織變革的過程。相比較而言，大學的惰性更為強大保守，大學的發(fā)展就是不斷變革以克服組織惰性的過程。因此，超越組織惰性是成功進行大學變革的前提。
　　二、大學組織惰性的特征與大學校長治校
　　作為文化傳承組織和精神策源地，大學與生俱來地具有保守性。英國著名高等教育學家阿什比指出：“任何類型的大學都是遺傳與環(huán)境的產物”。[3]有了大學的保守性，才會使得大學在穩(wěn)定中發(fā)展。大學的組織惰性很大程度上就是來源于大學的這種天賦。認識大學的組織惰性，才有利于按照大學發(fā)展規(guī)律設計和推動大學向前發(fā)展，才會對大學變革持合理的期待�？梢哉f，認識大學的組織惰性對于研究大學校長的治校規(guī)律具有重要意義。這里主要對大學組織惰性的特征進行概括分析。
　　組織文化、學術傳統(tǒng)形成顯著的文化惰性。大學的重要使命就是儲存、傳遞和創(chuàng)造人類文明，就是傳承人類認識世界與改造世界所獲得的成果，體現(xiàn)出強烈的“向后看”的歷史性特征。這一使命賦予了大學保守的文化品格。無論是最初為社會培養(yǎng)牧師、律師、醫(yī)師，還是今天為社會培養(yǎng)各類專業(yè)人才，無不主要是利用人類的既有知識遺產，通過教授的方式傳遞給學生，并通過學生的成才推動社會發(fā)展。源于大學行會組織傳統(tǒng)的大學自治，有利于大學按照知識的邏輯有序地發(fā)展，但并不利于大學順應時代與環(huán)境變遷而變革性地發(fā)展。為知識而知識的大學價值觀，使大學更關注知識領域的真理追尋，卻容易忽視知識之外世界的豐富性與復雜性。這種向后看、向內看的組織特征，造就了大學對新社會形態(tài)的自然不敏感甚至抵觸。正因如此，大學在接受由新理念催生的文化變遷時總顯得比較緩慢。不過，當大學的功用從教學轉向研究及社會服務與綜合發(fā)展之后，大學的文化品性增添了新的元素，即研究要求的創(chuàng)造性、社會服務要求的社會適應性，這些都弱化了大學惰性的剛性。所以，今天的大學更加容易改變自己，更加愿意以社會文化旗手的身份去引領改革。
　　超穩(wěn)定的組織形態(tài)固化了大學的結構性惰性。受科層化組織設計理念的影響，大學按照工作領域劃分職能機構的行政管理結構已逐步穩(wěn)定�？梢哉f，大學的組織結構實際上是由按知識領域劃分的學系結構與按行政工作領域劃分的科層結構兩部分組成。這種結構一旦形成便表現(xiàn)出超穩(wěn)定性。這種穩(wěn)定性結構有利于知識向縱深和高精尖方向發(fā)展，有利于行政管理的專業(yè)化，但也會阻礙知識的一體化，使得知識范圍變得越來越狹窄。同時也阻礙著行政管理的協(xié)同和對學科綜合化的強力支持�？梢哉f，大學組織結構在固化大學傳統(tǒng)并凝聚優(yōu)勢的同時，也阻礙著大學的繼續(xù)更新。
　　壟斷性組織的存在內生出明顯的組織惰性。大學從一開始便以傳承知識和追求知識為己任。知識的高深性成為大學與其他組織相區(qū)別的主要特征，也成為其他組織進入高等教育行業(yè)的主要障礙。同時，由于知識的公益性以及明顯的面向未來的長期性，高等教育的產業(yè)化特征并不像企業(yè)組織那樣明顯，高等教育的市場競爭對大學的影響往往滯后且并不是致命的，大學競爭的展開總是在系統(tǒng)內部，即使有利可圖，其他組織進入的成本以及運行成本也較高。因此，不論何時何地，大學的數(shù)量并不會像企業(yè)組織那樣大起大落，而是表現(xiàn)出較強的穩(wěn)定性。這種組織壟斷一方面有利于大學執(zhí)著地去追求人類的精神價值，另一方面也會滋生出組織惰性進而阻礙大學變革。
　　缺乏權威決策與強勢推動的組織特征滋生機制性惰性。馬奇（JamesC.March）等人的研究認為，教育組織并非如人們想象的那樣，有統(tǒng)一清晰的目標、明晰的技術線路、規(guī)范的程序，每一問題與答案間都存在唯一的適切聯(lián)系。其真實情形往往出人預料。[4][5][6]可以說，大學組織內部的無序遠甚于有序，人員、機構間的聯(lián)系松散，是一種“松散聯(lián)結的系統(tǒng)”、“有組織的無序狀態(tài)”。大學組織內部權力分散而不清晰、大學組織管理層次結構不規(guī)則、大學組織目標模糊、權力結構復雜，這些特征決定了大學這一組織層次體系不可能形成有機的、規(guī)則性的決策結構。缺乏權威決策與強勢推動的組織特征使得大學組織難以形成整體一致的氛圍，難以達成一致的決議，每一分子都是自我的領導者和思想家，都不愿接受來自他人的“規(guī)勸”和“游說”以及上層的“調控”和“指揮”。加之大學組織“底部沉重”的特征，來自基層成員對變革的抵抗更加強烈。因此，由大學組織特征所滋生出的機制性惰性成為大學變革的巨大障礙。
　　三、大學校長治校的變革策略
　　大學校長治校的過程實際上就是大學校長推行變革的過程，就是不斷超越大學組織惰性的過程。所以，研究大學校長治校在很大程度上就是研究大學校長克服組織惰性、通過成功實現(xiàn)變革貫徹大學校長治校理念的過程。大學校長治校成功與否主要體現(xiàn)于大學校長學校策略的選擇及實施效果。以下試論述大學校長治校的變革策略。
　　打造權威集團，堅強領導核心。由于大學組織的分散性、缺乏權威決策與強勢推動的特質，大學校長要貫徹治校主張，實現(xiàn)對大學的變革，首先必須超越由組織特征滋生出的機制性組織惰性。也就是說要打造權威領導集團，通過堅強的領導核心實施有力的領導。
　　領導核心的打造并不是建立在強制與高壓的基礎之上，而主要是通過理念的引領、人事的調整、思路的重構而展開。理念的引領就是大學校長把變革的理念通過領導核心浸潤于整個組織，通過與組織的良好溝通，克服思想的分散性。這種思想的引領并不是一個自覺自動的過程，而是首先要在核心領導層率先達成一致，通過核心領導層在組織內部的不斷推廣，最終使治校理念滲透于各個亞組織。
　　不過，光有理念是不夠的，大學校長還要在理念的指引下提出明確的思路，將理念轉化為一個個可執(zhí)行的舉措與步驟，并通過領導核心與各類亞組織和利益相關者的深入有效溝通，化整為零，分步推進，逐步放大領導核心的力量，推動變革。
　　實施迂回戰(zhàn)略，尋找示范代理。當大學固有的組織惰性難以克服時，變革的一個基本策略就是迂回，跨越難以攻克的堡壘，開辟新的戰(zhàn)場。包括采用新理念、設立新結構、設定新機制、建立新組織。如成立新型學系、組建新的研究中心、建立專門的項目小組等等，并通過賦予這些新的小型組織以特殊的使命及相應權限，使其成為變革的示范。在此基礎上，逐步放大示范效應，用事實說話，讓懷疑者打消顧慮、讓實施者嘗到甜頭，如此一來，組織惰性就會逐步消解于變革之中。
　　借用外部力量，打破內部平衡。內部力量對于變革來說有時是很強大的，特別是對于大學這類難以采用行政力量強力推行的組織來說，內部惰性往往需要借用外部力量來消除�？少Y利用的外部力量包括：來自政府的力量，來自市場競爭的力量，來自利益相關者的力量和來自外部已有成功組織的示范力量。來自政府的力量主要是指政府制度上的變遷、政策上的引導、法律上的規(guī)定、資源上的調控、輿論上的烘托。這些直接影響大學的生存與發(fā)展，是大學校長推動變革的“尚方寶劍”。當然，政府的力量也有“軟弱”的時候，這就需要大學校長通過各種辦法營造有利于自身變革的環(huán)境，積極爭取政府支持。市場競爭力量正成為大學校長推動變革的主要力量。大學校長要把所獲得的來自市場的信息全面而適時地傳達給學校全體成員，讓大學組織盡快感知來自市場競爭的無形力量，并在感知中接受改變。此外，大學校長還應重視競爭對手的力量給變革帶來的示范效應。競爭對手的力量包括競爭對手的成功經驗、新的理念、新的舉措等等。大學校長可借用對手之力實施自己的戰(zhàn)略、推行自己的主張。利益相關者也已成為推動大學變革的強大力量。大學校長有效引導并善于利用這支力量使大學向有利于其變革的方向發(fā)展，已成為大學超越組織惰性的重要策略。在眾多利益相關者之中，畢業(yè)生雇主、學生與校友及其家長最值得重視，他們與大學的每一個成員都有直接或間接的聯(lián)系，他們的力量最容易被大學組織感知，最容易獲得組織的一致認可。因此，大學校長須與這些群體保持良好的溝通，一方面獲得他們的意見與建議，吸取養(yǎng)分；另一方面把自己的主張傳達給他們，并通過他們傳達給大學成員，以此化解內部的惰性。
　　同時，還要善于利用來自外部已有成功組織的示范力量以推動變革。大學尤其是歷史悠久的、取得良好成就的大學，容易躺在已有成績的功勞薄上，對新的變革尤其是與自己過去成功經驗不相同的變革總是持懷疑態(tài)度。在這種情況下，外部已有的成功的示范力量非常重要。此時，大學校長的基本策略就是發(fā)動組織向成功組織學習，喚醒組織的自覺，在模仿中創(chuàng)新。
　　制造生存危機，催生變革漣漪。組織惰性來自于組織對現(xiàn)狀的滿足以及缺乏危機意識。沒有危機意識，就沒有變革的動力。因此要適時地制造危機，可以采取信息性、比對性、預測性策略。
　　大學校長要為組織成員提供最新信息，讓他們隨時感知外面世界的精彩。大學校長需采用讓事實說話的策略，不時地比對組織及其組織成員，在比對中找到差距、正視差距，在差距中描繪新的愿景、實施新的變革。此外，大學校長還要成為一位優(yōu)秀的“預言家”，適時預測社會發(fā)展態(tài)勢，展望科技與社會發(fā)展方向，并讓這些未來的走向點燃大學組織前進的火炬。大學校長還應為組織成員預測每一項改革舉措本身可能給大學帶來的益處，讓組織成員對未來充滿信心。
　　改變激勵方式，營造創(chuàng)新文化。營造創(chuàng)新文化是大學校長超越組織惰性的重要策略。變革是有風險的，風險意味著代價，代價需要有效激勵予以彌補。因此，建立有利于大學校長變革方向的激勵機制與配套制度體系應成為大學校長克服組織惰性、實施變革的基本策略。
　　由于大學校長處于行政頂端，可以較方便地提出修訂校規(guī)的議案，可以較方便地運用所掌握的資源激勵變革的人和事，激勵一些先知先行者追隨自己，讓他們成為變革的領跑人。大學校長激勵變革的方式可以是資源使用上的優(yōu)先權，可以是實施變革過程中賦予的更大自主權，可以是對挫折和失敗的寬容許可，可以是變革開始時和成功后所賦予的榮耀，也可以是示范效應所帶來的光榮感。與此同時，大學校長還須及時把形成的變革經驗轉化為組織文化，凝固成組織傳統(tǒng)，建立學習型、創(chuàng)新性組織，將變革常態(tài)化。

　　1989年7月—2002年8月，歷任解放軍后勤工程學院油品應用化學系教員、教務處參謀、副處長、高教研究室主任。2003年9月-2006年9月，任重慶市教育委員會國際合作與交流處處長。2006年10月至今，任重慶工商大學副校長。
　　主要致力于高等教育、高校管理及其國際比較等領域的研究。已發(fā)表中英文論文45篇，出版著作3部�，F(xiàn)為歐洲高等教育研究協(xié)會會員、美國Vanderbilt大學《皮博迪教育研究》（The Peabody Journal of Education）編委。
　　

　　姓名：陳運超
　　性別：男
　　出生年月：1965年1月
　　卒年：——
　　籍貫：重慶
　　身份：中共黨員，教育學博士，教授
　　時代：當代
　　民族：漢族