2001年，科龍電器被名不見經(jīng)傳的格林柯爾公司以5.6億元收購，成為科龍第一大股東。此后科龍出現(xiàn)了拖欠供應(yīng)商貨款的現(xiàn)象，企業(yè)發(fā)展岌岌可危。蔡拾貳見幾代人精心打造的科龍家業(yè)已風(fēng)云飄搖，心中充滿了惋惜。于是他帶領(lǐng)一批骨干人員離開科龍，開始了奧馬冰箱的傳奇之路。蔡拾貳分析，奧馬冰箱的強項是產(chǎn)品的技術(shù)開發(fā)和成本掌控。奧馬冰箱必須先跟中國大企業(yè)做OEM。然后憑借技術(shù)優(yōu)勢，從中國眾多冰箱代工企業(yè)中脫穎而出。發(fā)展自有品牌和產(chǎn)品。隨后奧馬冰箱引來國際白電巨頭惠而浦的注意，雙方展開了合作。在歐洲，前十大白色家電品牌，都是奧馬冰箱的客戶。奧馬連續(xù)三年成為中國冰箱出口冠軍企業(yè)。

2006年，蔡拾貳清楚意識到中國冰箱制造商大都過于OEM，缺乏自有品牌和核心技術(shù)。擁有了技術(shù)的奧馬冰箱想突破未來競爭的天花板，就必須依靠自有品牌，當(dāng)時中國國內(nèi)冰箱市場正好迎來新一輪洗牌，為奧馬提供了契機。2006年6月，奧馬正式開始做中國市場，做奧馬自有品牌，蔡拾貳力邀原TCL家電營銷主管杜斌加盟奧馬，操刀中國市場，進行渠道布控和品牌營銷。在蔡拾貳的帶領(lǐng)下，奧馬冰箱以其“國外出口”、“國內(nèi)代工”、“自主品牌銷售”業(yè)務(wù)互為支撐，互相配合，從“區(qū)域強勢”向“全國領(lǐng)先”跨越。2011年，奧馬冰箱卻已成為“中國對外冰箱出口”三冠王。

蔡拾貳出生于廣東省順德的一個農(nóng)民家庭。20世紀(jì)80年代初，他從一個國有冰箱廠的學(xué)徒工做起，后來加入廣東科龍集團。2002年，科龍旗下的容聲出現(xiàn)了拖欠供應(yīng)商貨款的現(xiàn)象，但其掌門人顧雛軍沒有停止并購的步伐，反而加大手筆，將觸角伸向汽車領(lǐng)域。對顧雛軍的一系列資本運作，蔡拾貳最初憂心忡忡，后來萌生退意。蔡拾貳決定創(chuàng)業(yè)時，和他同時代的中國白色家電企業(yè)的代表人物退出。2002年，冰箱行業(yè)的競爭進入白熱化，行業(yè)平均利潤率不足4%。但是蔡拾貳心里清楚，冰箱業(yè)雖然是一個十分成熟的行業(yè)，但并非做無可做。行業(yè)性虧損很大程度來自企業(yè)管理不善，生產(chǎn)成本居高不下。但市場一直都有，尤其是出口需求依然在以每年30%遞增。和蔡拾貳一起創(chuàng)業(yè)的，還有他在容聲的5位骨干人員。建廠時，蔡拾貳褲腿上沾著泥，頭上臉上都是灰塵，太陽地底下指揮，一干就是一整天。他的精神是整個團隊的一種支撐。蔡拾貳在籌建奧馬的第一天就決定，只做冰箱，瞄準(zhǔn)國內(nèi)、外代工市場，短期內(nèi)不做自有品牌。這來自他20年行業(yè)經(jīng)驗和思維本能。在他看來，奧馬團隊所長在于生產(chǎn)制造，而非經(jīng)營品牌。

蔡拾貳分析，中國冰箱企業(yè)成本過高的一個主要原因是產(chǎn)品線過多，為了多拿訂單，它們同時生產(chǎn)美國和歐洲多種型號的產(chǎn)品，給采購和管理帶來難度。奧馬則只做歐洲市場。創(chuàng)業(yè)之初，奧馬沒有像其他企業(yè)那樣，宣傳產(chǎn)品線如何齊全，卻做到了冰箱價格比中國國內(nèi)同等檔次其他品牌至少低10%~20%。這家新興的企業(yè)引起國際白電巨頭惠而浦的注意。當(dāng)時，惠而浦正在中國尋找代工企業(yè)，向包括奧馬在內(nèi)的中國冰箱OEM企業(yè)發(fā)函招標(biāo)。經(jīng)過質(zhì)量和資格評定，奧馬和另一家企業(yè)入圍�；荻�浦提出兩個條件：第一代工企業(yè)要自行制造符合惠而浦要求的模具，第二惠而浦要鎖定這一型號冰箱的獨家銷售權(quán)。競標(biāo)對手猶豫不決，自行制造模具意味著加大成本投入，鎖定獨家銷售權(quán)意味著要流失其他的客戶。權(quán)衡之下，他們覺得不很值得。但奧馬果斷同意了�；荻�浦的訂單花落奧馬。在這之后，惠而浦更多型號產(chǎn)品的訂單交到奧馬手中。

與惠而浦的合作有很強的示范效應(yīng)，伊萊克斯、Candy紛紛與奧馬接觸。奧馬如法炮制，將獨家代理作為優(yōu)惠條件提供給國際客戶，通常一個國家只授權(quán)一個代理商。由此，奧馬的國際訂單逐步遞增，2006年出口近100萬臺，2007年超過150萬臺，成為中國三大冰箱出口企業(yè)之一。2008年，奧馬負責(zé)采購的副總王濟云意識到不少供應(yīng)商的情況不太妙。他預(yù)計下半年，國際經(jīng)濟形勢可能會急速下滑，而這對奧馬也許是另一種機會。王濟云找到一些面臨困境的各供應(yīng)商，用大額采購做議價條件，與其鎖定以低價采購原材料。這一舉措將采購成本一下拉低了10%。同時，奧馬很快向國際客戶發(fā)函，通知奧馬全線產(chǎn)品降價10%，這時中國競爭對手的價格維持不變。代工訂單先行，奧馬的降價吸引了大量的客戶訂單，這些訂單足以使奧馬度過2008年最難過的下半年。2008年，奧馬出口位居全球第五，國內(nèi)第一。

在海外市場攻城略地的同時，奧馬亦未放松中國國內(nèi)市場。2003年5月，奧馬第一批冰箱下線，蔡拾貳等人帶著產(chǎn)品圖冊去找中國各大知名家電品牌商談代工。當(dāng)時，TCL沒有自己的冰箱制造廠，產(chǎn)品全部來自O(shè)EM。之前，TCL找浙江的一些冰箱廠代工，經(jīng)常要派質(zhì)量、生產(chǎn)、檢測各部門分批去督查，形成報告提交領(lǐng)導(dǎo)層后再做決定，走完所有程序需要兩個月。但在見到奧馬的產(chǎn)品圖冊后，TCL當(dāng)場決定與奧馬簽訂合同。半年后，TCL評估其代工產(chǎn)品質(zhì)量，奧馬冰箱的返修率不到2%，是同類代工產(chǎn)品最低的。此后，TCL把冰箱訂單的一半交給了奧馬，而美的在很長一段時間里，則把所有冰箱訂單全部交給奧馬。品質(zhì)的穩(wěn)定源自蔡拾貳對研發(fā)和生產(chǎn)設(shè)備不計成本的投入。奧馬斥巨資引進意大利CANNON公司的發(fā)泡機和吸塑機、德國GUILES公司的噴涂線和用于檢漏的氮質(zhì)譜檢漏儀，其中氮質(zhì)譜檢漏儀的精確性可用來檢測火箭發(fā)動機密封性，將其用來檢驗冰箱密封性。

奧馬連續(xù)幾年高速增長，并非沒有隱患。2005年，國家的惠農(nóng)政策讓農(nóng)村消費力悄然驟增，冰箱在農(nóng)村的占有率一躍超20%，各品牌商紛紛新建工廠、擴大產(chǎn)能，交給奧馬的訂單在減少。旺季時，品牌商自己工廠忙不過來，會把訂單分給代工廠，而淡季時，品牌商自己工廠都吃不飽，代工廠更別指望去分一杯羹。奧馬的自有品牌戰(zhàn)略已經(jīng)提上日程。在這之前，奧馬自有品牌產(chǎn)品已經(jīng)處于自然生長的狀態(tài)。一些經(jīng)銷商來提貨，看到奧馬有自己品牌的冰箱，會順帶著提走，但奧馬內(nèi)部沒有專門的人去管理品牌。如何找到一個中國品牌營銷的高手，成為擺在蔡拾貳面前最迫切的問題。蔡拾貳找到TCL家電營銷主管杜濱，力邀他主管奧馬的品牌建設(shè)。奧馬把自己定位為三線品牌，重心放在黃河以南，在粵東很多地區(qū)形成農(nóng)村包圍城市的態(tài)勢。