寶潔公司總裁雷富禮真可謂是動(dòng)物兇猛之絕對(duì)力量啊！與前任所推崇的速度、攻擊性的變革方式背道而馳，不喜爭(zhēng)吵、更有耐性的雷富禮證明，溫和風(fēng)格同樣可以塑造卓越的企業(yè)。

世界頭號(hào)日化企業(yè)寶潔CEO兼總裁雷富禮（Alan G. Lafley）在辛辛那提的家中小書房墻上，有一幅一個(gè)人深陷在蜘蛛網(wǎng)中的畫。而當(dāng)2000年6月，雷富禮接過(guò)公司CEO職位的時(shí)候，他面臨的正是一張危機(jī)重重的網(wǎng)。

因?yàn)樯鲜兰o(jì)90年代寶潔實(shí)施的并購(gòu)冒進(jìn)主義，股票下跌很厲害。2000年，投資者回報(bào)率下降了35%。如何讓公司繼續(xù)增長(zhǎng)，是一個(gè)時(shí)刻盤旋在雷富禮頭腦中的問(wèn)題。

因雷富禮在接掌CEO的6年中，致力于服務(wù)消費(fèi)者的承諾，從而重新喚起寶潔一度在上世紀(jì)90年代曾失去的生機(jī)與活力，他被Chief Executive雜志評(píng)為2006年度CEO。也在今年，寶潔被《經(jīng)濟(jì)學(xué)家》4月號(hào)選為世界最受尊敬企業(yè)，位列第三。

盡管寶潔的人才策略一向?yàn)闃I(yè)界所推崇，但雷富禮上任后不久，就對(duì)人力資源進(jìn)行了前所未有的大動(dòng)作。在1999年任命的35位集團(tuán)高級(jí)官員中，雷富禮替換了其中超過(guò)一半的人，超過(guò)寶潔歷史上任何一位CEO換人的比例。到今天，原來(lái)的人中只剩下10位。

在人員提拔方面，雷富禮也有過(guò)人之舉。他跳過(guò)了78位有較高資歷的總經(jīng)理，任命42歲的德珀拉·亨勒塔（Deborah A. Henretta）出任北美幼兒保健品分部的負(fù)責(zé)人。雷富禮還安排大量女性員工進(jìn)入管理高層。在1999年，高級(jí)管理團(tuán)隊(duì)中只有3位由雷富禮任命的女性。2005年，數(shù)量增加了一倍。當(dāng)然，對(duì)于一家有將近一半的產(chǎn)品銷售都來(lái)自于“美容品和健康品”的公司來(lái)講，在44位高管中， 6位女性所占的比例仍然太少，寶潔仍是男人領(lǐng)地。

力資源調(diào)整上的大手筆并未讓雷富禮受到非議，這是因?yàn)樗�隨時(shí)都對(duì)公司的管理隊(duì)伍現(xiàn)狀了然于胸。每個(gè)周日晚上，雷富禮既沒有邀請(qǐng)負(fù)責(zé)公司的CFO，也沒邀請(qǐng)負(fù)責(zé)市場(chǎng)營(yíng)銷的總裁，更沒有任何朋友，他只會(huì)見集團(tuán)的人力資源總裁理查德·安托萬(wàn)（Richard L. Antoine），閱讀并親自審批公司200名高級(jí)總裁的工作業(yè)績(jī)報(bào)告。

業(yè)務(wù)表現(xiàn)并不只是寶潔評(píng)估經(jīng)理級(jí)員工的唯一標(biāo)準(zhǔn)，雷富禮還要求他們肩負(fù)發(fā)展組織的責(zé)任，并將其作為績(jī)效考核之一。此外，寶潔建立了一個(gè)名為“人才培育系統(tǒng)”的電腦資料庫(kù)，里面儲(chǔ)存了3000名頂尖主管的名字及個(gè)人的詳細(xì)背景資料，該系統(tǒng)被用來(lái)協(xié)助確認(rèn)哪個(gè)人最適合填補(bǔ)哪個(gè)職位空缺�！拔宜�做的事，沒有一件比協(xié)助培育出其他領(lǐng)導(dǎo)人更具長(zhǎng)期的影響力�！�

寶潔也希望在雷富禮引退時(shí)，確保一次天衣無(wú)縫的權(quán)力移交，因而近期宣布再任命兩位副董事長(zhǎng)，形成了3人副董事長(zhǎng)的局面，董事長(zhǎng)繼任者很可能會(huì)從這3人中選出。

雷富禮還力圖改變過(guò)去管理團(tuán)隊(duì)中的保守作風(fēng)，再造了企業(yè)文化，重新燃起了寶潔的創(chuàng)新精神，最終把寶潔從一家墨守成規(guī)、內(nèi)向型的公司轉(zhuǎn)變?yōu)橐患腋�加開放、外向型的公司。

任期之初的90至100天內(nèi)，雷富禮親自與寶潔的員工、客戶、供應(yīng)商交談。他發(fā)現(xiàn)在員工的行為中缺乏指導(dǎo)性和方向性�！拔覀冇薪艹龅娜�，他們感覺每天都有很多事情要做，但又不確定這些事會(huì)帶來(lái)什么變化。現(xiàn)在的問(wèn)題是我們資金投入過(guò)多、對(duì)研發(fā)的投入過(guò)多�！崩赘欢Y說(shuō)。

“我們也更加關(guān)注360度創(chuàng)新�！睂殱嵤紫�技術(shù)官G. Gilbert Cloyd說(shuō)，這意味著讓商業(yè)團(tuán)隊(duì)和技術(shù)團(tuán)隊(duì)更加緊密地合作�！�2001年我們開始這么做的時(shí)候，我們有大約20%的創(chuàng)意、產(chǎn)品和技術(shù)完全來(lái)自于寶潔外部。2004年上升為35%，我們的目標(biāo)是達(dá)到50%。這實(shí)際上也伴隨著我們對(duì)研發(fā)投資額20%的縮減。”公司內(nèi)部網(wǎng)還設(shè)立了“問(wèn)我Ask Me”欄目，涵蓋世界各地10000名技術(shù)人員，任何人有問(wèn)題或需求，可以提出來(lái)，這些問(wèn)題和需求能直接傳達(dá)到在相關(guān)特殊領(lǐng)域有專長(zhǎng)的人手里。

與很多CEO通過(guò)數(shù)字給業(yè)務(wù)部門強(qiáng)加財(cái)務(wù)指標(biāo)所不同，盡管寶潔各個(gè)部門也有年度計(jì)劃，但雷富禮倡導(dǎo)的是不單純通過(guò)數(shù)字來(lái)推動(dòng)組織發(fā)展的管理文化，他讓每個(gè)經(jīng)理都更加聚焦于他們的任務(wù)和使命。“我盡力使他們?cè)谖覀円回灣錾�的領(lǐng)域中做事。”雷富禮解釋說(shuō)，這樣，出色的財(cái)務(wù)結(jié)果就隨之而來(lái)。

在其平靜的方式之下，雷富禮比任何一位前任都更像一個(gè)變革者。從1969年漢密爾頓大學(xué)畢業(yè)后，他本想去讀有關(guān)中世紀(jì)和文藝復(fù)興歷史的博士學(xué)位，但他在第一年就放棄了，而去參加海軍，服役于日本。1975年結(jié)束兵役時(shí)，雷富禮參加了哈佛商學(xué)院的MBA，然后直奔辛辛那提的寶潔公司。

在成為CEO之前，雷富禮就在思考如何讓寶潔更適應(yīng)21世紀(jì)這個(gè)更加強(qiáng)調(diào)速度和敏捷的時(shí)代。甚至在擔(dān)任北美機(jī)構(gòu)總裁時(shí)，他就已經(jīng)和前任CEO迪克·雅格（Durk I. Jager）討論過(guò)重制公司的必要性。在1990年代的公司低迷期，整個(gè)行業(yè)也在發(fā)生扭轉(zhuǎn)，從制造轉(zhuǎn)向龐大的零售，面對(duì)這些，很多高級(jí)經(jīng)理都采取回避拒絕態(tài)度，“沒人想要討論這個(gè)，毫無(wú)疑問(wèn)，只有雅格和我以及其他少數(shù)人在u2018我們需要更大的變化u2019這一陣營(yíng)中。”雷富禮回憶說(shuō)。

至今，在集團(tuán)總部的二層，還留有三位前任CEO的辦公室，其中包括曾非常受歡迎的一位老板John Pepper的房間，Pepper在雅格離開后曾短暫地回來(lái)任主席，后來(lái)將職位轉(zhuǎn)給雷富禮。

但雷富禮與Pepper之間也有摩擦：2001年末在公司高級(jí)核心團(tuán)隊(duì)中曾流傳一份秘密的備忘錄，上面談到寶潔需要裁減25000名員工，相當(dāng)于當(dāng)時(shí)員工總數(shù)的四分之一，這激怒了Pepper。雷富禮承認(rèn)：“它使整個(gè)組織感到恐懼�！北M管并無(wú)證據(jù)證明這份備忘錄是否出于雷富禮之手，但其中心意圖多多少少反映了雷富禮為寶潔所規(guī)劃的遠(yuǎn)景的核心原則，即寶潔應(yīng)該只做它最擅長(zhǎng)的，雷富禮想要一個(gè)更聚焦、更靈活的寶潔。

雷富禮也擅長(zhǎng)使用象征手法。從1950年代開始，寶潔總部的第11層就是公司高級(jí)執(zhí)行官的辦公室，雷富禮改變了這一傳統(tǒng)，讓5個(gè)總裁都與他們的下屬到同一層辦公。然后他拆掉了橡木墻的高管辦公室，將其中一部分空間變成了領(lǐng)導(dǎo)力訓(xùn)練中心。剩下的空間形成他和其他高級(jí)官員共享的開放式辦公環(huán)境。雷富禮隔壁是2位與他溝通最頻繁的人：HR總裁查德·安托萬(wàn)和集團(tuán)副主席Bruce Byrnes。以往寶潔那些身著西服領(lǐng)帶的高管人員有

“寶潔偏執(zhí)狂”的綽號(hào)，雷富禮常穿的敞領(lǐng)襯衫漸漸取代了那些刻板的西服領(lǐng)帶。

為什么雷富禮在其前任迪克·雅格慘敗的地方卻獲得了成功？一句話，風(fēng)格的不同。雅格是粗暴生硬的，而雷富禮是溫和平靜的；雅格用威嚇的手段，而雷富禮用勸說(shuō)的方式。行事激進(jìn)的雅格堅(jiān)持快馬加鞭的急躁做法，疏離了手下的人馬，在位僅18個(gè)月就被趕下了臺(tái)。相反，雷富禮為人和藹可親，并采取眾人認(rèn)可的途徑。他講話聲音不大，略帶新英格蘭味道的鼻音，透著沉著自信。最重要的是，雷富禮更樂于傾聽，就像他自己所說(shuō)的：“我不是尖聲叫喊的人，但不要被我的風(fēng)格所迷惑，我非常有決斷力。”雷富禮也樂于給下屬施以重任，雷富禮說(shuō)他從雅格的重大失敗中學(xué)到教訓(xùn)，“我讓他們參與改變�！辈⒉涣哂谧屍渌�人分享成功，從而贏得下屬的信服。