寶潔公司總裁雷富禮真可謂是動物兇猛之絕對力量啊！與前任所推崇的速度、攻擊性的變革方式背道而馳，不喜爭吵、更有耐性的雷富禮證明，溫和風格同樣可以塑造卓越的企業(yè)。

世界頭號日化企業(yè)寶潔CEO兼總裁雷富禮（Alan G. Lafley）在辛辛那提的家中小書房墻上，有一幅一個人深陷在蜘蛛網(wǎng)中的畫。而當2000年6月，雷富禮接過公司CEO職位的時候，他面臨的正是一張危機重重的網(wǎng)。

因為上世紀90年代寶潔實施的并購冒進主義，股票下跌很厲害。2000年，投資者回報率下降了35%。如何讓公司繼續(xù)增長，是一個時刻盤旋在雷富禮頭腦中的問題。

因雷富禮在接掌CEO的6年中，致力于服務消費者的承諾，從而重新喚起寶潔一度在上世紀90年代曾失去的生機與活力，他被Chief Executive雜志評為2006年度CEO。也在今年，寶潔被《經(jīng)濟學家》4月號選為世界最受尊敬企業(yè)，位列第三。

盡管寶潔的人才策略一向為業(yè)界所推崇，但雷富禮上任后不久，就對人力資源進行了前所未有的大動作。在1999年任命的35位集團高級官員中，雷富禮替換了其中超過一半的人，超過寶潔歷史上任何一位CEO換人的比例。到今天，原來的人中只剩下10位。

在人員提拔方面，雷富禮也有過人之舉。他跳過了78位有較高資歷的總經(jīng)理，任命42歲的德珀拉·亨勒塔（Deborah A. Henretta）出任北美幼兒保健品分部的負責人。雷富禮還安排大量女性員工進入管理高層。在1999年，高級管理團隊中只有3位由雷富禮任命的女性。2005年，數(shù)量增加了一倍。當然，對于一家有將近一半的產(chǎn)品銷售都來自于“美容品和健康品”的公司來講，在44位高管中， 6位女性所占的比例仍然太少，寶潔仍是男人領地。

力資源調(diào)整上的大手筆并未讓雷富禮受到非議，這是因為他隨時都對公司的管理隊伍現(xiàn)狀了然于胸。每個周日晚上，雷富禮既沒有邀請負責公司的CFO，也沒邀請負責市場營銷的總裁，更沒有任何朋友，他只會見集團的人力資源總裁理查德·安托萬（Richard L. Antoine），閱讀并親自審批公司200名高級總裁的工作業(yè)績報告。

業(yè)務表現(xiàn)并不只是寶潔評估經(jīng)理級員工的唯一標準，雷富禮還要求他們肩負發(fā)展組織的責任，并將其作為績效考核之一。此外，寶潔建立了一個名為“人才培育系統(tǒng)”的電腦資料庫，里面儲存了3000名頂尖主管的名字及個人的詳細背景資料，該系統(tǒng)被用來協(xié)助確認哪個人最適合填補哪個職位空缺�！拔宜�做的事，沒有一件比協(xié)助培育出其他領導人更具長期的影響力�！�

寶潔也希望在雷富禮引退時，確保一次天衣無縫的權力移交，因而近期宣布再任命兩位副董事長，形成了3人副董事長的局面，董事長繼任者很可能會從這3人中選出。

雷富禮還力圖改變過去管理團隊中的保守作風，再造了企業(yè)文化，重新燃起了寶潔的創(chuàng)新精神，最終把寶潔從一家墨守成規(guī)、內(nèi)向型的公司轉變?yōu)橐患腋�加開放、外向型的公司。

任期之初的90至100天內(nèi)，雷富禮親自與寶潔的員工、客戶、供應商交談。他發(fā)現(xiàn)在員工的行為中缺乏指導性和方向性�！拔覀冇薪艹龅娜�，他們感覺每天都有很多事情要做，但又不確定這些事會帶來什么變化�，F(xiàn)在的問題是我們資金投入過多、對研發(fā)的投入過多。”雷富禮說。

“我們也更加關注360度創(chuàng)新�！睂殱嵤紫�技術官G. Gilbert Cloyd說，這意味著讓商業(yè)團隊和技術團隊更加緊密地合作�！�2001年我們開始這么做的時候，我們有大約20%的創(chuàng)意、產(chǎn)品和技術完全來自于寶潔外部。2004年上升為35%，我們的目標是達到50%。這實際上也伴隨著我們對研發(fā)投資額20%的縮減�！惫�司內(nèi)部網(wǎng)還設立了“問我Ask Me”欄目，涵蓋世界各地10000名技術人員，任何人有問題或需求，可以提出來，這些問題和需求能直接傳達到在相關特殊領域有專長的人手里。

與很多CEO通過數(shù)字給業(yè)務部門強加財務指標所不同，盡管寶潔各個部門也有年度計劃，但雷富禮倡導的是不單純通過數(shù)字來推動組織發(fā)展的管理文化，他讓每個經(jīng)理都更加聚焦于他們的任務和使命。“我盡力使他們在我們一貫出色的領域中做事�！崩赘欢Y解釋說，這樣，出色的財務結果就隨之而來。

在其平靜的方式之下，雷富禮比任何一位前任都更像一個變革者。從1969年漢密爾頓大學畢業(yè)后，他本想去讀有關中世紀和文藝復興歷史的博士學位，但他在第一年就放棄了，而去參加海軍，服役于日本。1975年結束兵役時，雷富禮參加了哈佛商學院的MBA，然后直奔辛辛那提的寶潔公司。

在成為CEO之前，雷富禮就在思考如何讓寶潔更適應21世紀這個更加強調(diào)速度和敏捷的時代。甚至在擔任北美機構總裁時，他就已經(jīng)和前任CEO迪克·雅格（Durk I. Jager）討論過重制公司的必要性。在1990年代的公司低迷期，整個行業(yè)也在發(fā)生扭轉，從制造轉向龐大的零售，面對這些，很多高級經(jīng)理都采取回避拒絕態(tài)度，“沒人想要討論這個，毫無疑問，只有雅格和我以及其他少數(shù)人在u2018我們需要更大的變化u2019這一陣營中�！崩赘欢Y回憶說。

至今，在集團總部的二層，還留有三位前任CEO的辦公室，其中包括曾非常受歡迎的一位老板John Pepper的房間，Pepper在雅格離開后曾短暫地回來任主席，后來將職位轉給雷富禮。

但雷富禮與Pepper之間也有摩擦：2001年末在公司高級核心團隊中曾流傳一份秘密的備忘錄，上面談到寶潔需要裁減25000名員工，相當于當時員工總數(shù)的四分之一，這激怒了Pepper。雷富禮承認：“它使整個組織感到恐懼。”盡管并無證據(jù)證明這份備忘錄是否出于雷富禮之手，但其中心意圖多多少少反映了雷富禮為寶潔所規(guī)劃的遠景的核心原則，即寶潔應該只做它最擅長的，雷富禮想要一個更聚焦、更靈活的寶潔。

雷富禮也擅長使用象征手法。從1950年代開始，寶潔總部的第11層就是公司高級執(zhí)行官的辦公室，雷富禮改變了這一傳統(tǒng)，讓5個總裁都與他們的下屬到同一層辦公。然后他拆掉了橡木墻的高管辦公室，將其中一部分空間變成了領導力訓練中心。剩下的空間形成他和其他高級官員共享的開放式辦公環(huán)境。雷富禮隔壁是2位與他溝通最頻繁的人：HR總裁查德·安托萬和集團副主席Bruce Byrnes。以往寶潔那些身著西服領帶的高管人員有

“寶潔偏執(zhí)狂”的綽號，雷富禮常穿的敞領襯衫漸漸取代了那些刻板的西服領帶。

為什么雷富禮在其前任迪克·雅格慘敗的地方卻獲得了成功？一句話，風格的不同。雅格是粗暴生硬的，而雷富禮是溫和平靜的；雅格用威嚇的手段，而雷富禮用勸說的方式。行事激進的雅格堅持快馬加鞭的急躁做法，疏離了手下的人馬，在位僅18個月就被趕下了臺。相反，雷富禮為人和藹可親，并采取眾人認可的途徑。他講話聲音不大，略帶新英格蘭味道的鼻音，透著沉著自信。最重要的是，雷富禮更樂于傾聽，就像他自己所說的：“我不是尖聲叫喊的人，但不要被我的風格所迷惑，我非常有決斷力。”雷富禮也樂于給下屬施以重任，雷富禮說他從雅格的重大失敗中學到教訓，“我讓他們參與改變�！辈⒉涣哂谧屍渌�人分享成功，從而贏得下屬的信服。