布魯斯1915年4月30日出生于美國(guó)田納西州的一個(gè)農(nóng)場(chǎng)里。作為他父親出版社里的一名《圣經(jīng)》推銷員，布魯斯很早就開(kāi)始了他的商業(yè)生涯，而且開(kāi)局良好。他獲得了范德比爾特（(Vanderbilt)）

大學(xué)的工程學(xué)學(xué)士學(xué)位，并進(jìn)入了哈佛商學(xué)院。然而1941年他又選擇離開(kāi)學(xué)校，加入西屋公司(Westinghouse Corporation)，此時(shí)離他畢業(yè)僅剩90天。在西屋公司，他成為公司歷史上最年輕的副總裁之一。

“在20世紀(jì)下半葉,很少有人能像這位波士頓顧問(wèn)公司的創(chuàng)始人那樣,對(duì)國(guó)際企業(yè)界產(chǎn)生如此深遠(yuǎn)的影響。”這是布魯斯,亨德森先生1992年7月20日去世后,《金融時(shí)報(bào)》對(duì)其思想遺產(chǎn)的描述。布魯斯對(duì)這句墓志銘一定深感滿意：影響世界是布魯斯先生畢生的追求。

從他早年開(kāi)始,布魯斯就是標(biāo)新立異,把陳規(guī)陋習(xí)拋諸身后。作為訓(xùn)練有素的工程師，他總是不厭其煩地引用阿基米德的話來(lái)鼓勵(lì)胸懷大志的員工：“給我一根杠桿和一個(gè)支點(diǎn),我就能撬動(dòng)地球。”

布魯斯熱情四溢、求知欲旺盛，而且喜好爭(zhēng)辯，對(duì)各種實(shí)踐和思想都有著如饑似渴的欲望。他有著驚人的能力，善于博采眾長(zhǎng)，歸納和綜合原本相互獨(dú)立的概念，然后闡述它們對(duì)于企業(yè)經(jīng)營(yíng)的涵義。他把各 觀念發(fā)展到邏輯的極限,從中獲得了巨大的活力并因此感到無(wú)比興奮。他喜歡引用杰伊·佛瑞斯特(Jay Forrester)的話:“大部分人都只能理解第一階效應(yīng),只有少數(shù)人會(huì)很好地考慮第二階和第三階效應(yīng)。然而不幸的是,實(shí)際上企業(yè)真正有趣的事情,都存 在于第四階效應(yīng)或者更高層次的效應(yīng)。”布魯斯的成功還歸功于其獨(dú)到的預(yù)見(jiàn)能力。他早就預(yù)言到日本企業(yè)帶來(lái)的挑戰(zhàn)，但直到他人生的最后十年，美國(guó)工業(yè)才開(kāi)始意識(shí)到這一點(diǎn)。

布魯斯一生與“不同”相伴。他的行為充滿反叛，喜歡唱反調(diào)，熱衷于改變。二十世紀(jì)六十年代，正是麥肯錫春風(fēng)得意之時(shí)，沒(méi)有任何一家咨詢公司可以與其抗衡，布魯斯在這里建立了波士頓。他似乎一開(kāi)始就相與這個(gè)咨詢傳教士對(duì)峙，一直把波士頓定位為企業(yè)的智力中心，立志于改變?nèi)藗儗?duì)競(jìng)爭(zhēng)的看法，其創(chuàng)建的公司戰(zhàn)略學(xué)舉世聞名，從而給當(dāng)時(shí)只一味擴(kuò)張、一味憑經(jīng)驗(yàn)前行的麥肯錫以沉重的一擊，使得麥不得不重新審視自己，做出戰(zhàn)略調(diào)整。所以說(shuō)，雖然大家公認(rèn)麥肯錫是戰(zhàn)略咨詢領(lǐng)域的霸主，但事實(shí)上BCG才是第一家真正意義上的戰(zhàn)略咨詢公司。他創(chuàng)造了咨詢史上第二個(gè)里程碑。

布魯斯改變了人們對(duì)戰(zhàn)略的看法。波士頓既是第一家純粹的戰(zhàn)略咨詢機(jī)構(gòu)，也是第一家靠出點(diǎn)子獲得巨大

成功的企業(yè)，它從當(dāng)初的一人公司發(fā)展成為今天擁有3000名員工的全球性機(jī)構(gòu)。布魯斯的觀點(diǎn)源自生物學(xué)、經(jīng)濟(jì)學(xué)、思想體系和軍事戰(zhàn)略等方面，并首次勾勒出我們今天看到的戰(zhàn)略的基本輪廓。他的行為充滿反叛，推翻了財(cái)務(wù)實(shí)踐中許多表面上神圣不可侵犯的慣例，如填寫(xiě)損益表和資金回報(bào)表（他認(rèn)為后者不僅有誤導(dǎo)之嫌，而且還很危險(xiǎn)）。布魯斯80%的策略都可以概括為如下幾行文字：競(jìng)爭(zhēng)性合作是戰(zhàn)略的核心如果你不能成為行業(yè)第一或第二，那就請(qǐng)轉(zhuǎn)行或者關(guān)門(mén)大吉吧。

市場(chǎng)份額的價(jià)值無(wú)限，卻容易被低估。企業(yè)能否改變自身的市場(chǎng)份額，那主要取決于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的立場(chǎng)和決心。

一般來(lái)說(shuō)，只有在市場(chǎng)還不成熟或迅速發(fā)展時(shí)，企業(yè)才是最容易走在前面，所得到的回報(bào)也最大，但還要看前面的企業(yè)是不是愚蠢之至甘愿放棄這個(gè)有利位置的程度。

成本取決于累計(jì)產(chǎn)量。累計(jì)產(chǎn)量（市場(chǎng)份額）最大，器樂(lè)成本自然最低。降低成本的最佳途徑就是擴(kuò)大市場(chǎng)份額。

企業(yè)的目標(biāo)不是獲取最大利潤(rùn)，而是擴(kuò)大市場(chǎng)份額。經(jīng)營(yíng)之初，贏利可能為負(fù)值，隨后，會(huì)逐漸獲得利潤(rùn)。企業(yè)應(yīng)該為顧客創(chuàng)造越來(lái)越大的價(jià)值（20世紀(jì)60年代末期，這個(gè)變革性的觀念曾讓大多數(shù)經(jīng)營(yíng)者傷透了腦筋），并不斷降低成本和價(jià)格。

經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的惟一可靠保證是市場(chǎng)份額的增長(zhǎng)與現(xiàn)金。現(xiàn)金的確比利潤(rùn)更重要，因?yàn)槔麧?rùn)只是承諾將來(lái)會(huì)有多少現(xiàn)金（而經(jīng)常無(wú)法實(shí)現(xiàn)）。現(xiàn)金管理和重新調(diào)撥才是CEO的首要任務(wù)。

CEO們和股票市場(chǎng)不應(yīng)為短期財(cái)務(wù)狀況或投資回報(bào)而感到困惑。如果美國(guó)工業(yè)仍然過(guò)于關(guān)注這些方面，其市場(chǎng)份額定會(huì)被日本企業(yè)奪走。因?yàn)槿毡酒髽I(yè)絲毫不受這些束縛，一心想爭(zhēng)得全球市場(chǎng)的頭把交椅。

差異化競(jìng)爭(zhēng)是獲取高額回報(bào)的唯一手段。要努力使自己與眾不同，尋找獨(dú)特的生存空間。否則，隨著競(jìng)爭(zhēng)日趨熱化，實(shí)際回報(bào)將接近零甚至為負(fù)值。

政客應(yīng)該遠(yuǎn)離企業(yè)，因?yàn)樗腊宓囊?guī)章制度會(huì)對(duì)市場(chǎng)機(jī)制和財(cái)富創(chuàng)造帶來(lái)意想不到的毀滅性打擊。

改進(jìn)企業(yè)文化。效仿日本的做法，使勞資雙方的關(guān)系由對(duì)抗走向一致和合作，變工會(huì)為公司協(xié)會(huì)，廢除工作制度，縮小公司規(guī)模，員工一般控制在500人以內(nèi)，10～25人為一個(gè)團(tuán)隊(duì)。

布魯斯總是走在時(shí)代的前列，他早就預(yù)言到日本企業(yè)帶來(lái)的挑戰(zhàn)。但直到他人生的最后十年，美國(guó)工業(yè)才開(kāi)始意識(shí)到這一點(diǎn)。正如另一位變革者坦言的：“還有很多的工作要做�！�

波士頓矩陣又稱市場(chǎng)增長(zhǎng)率-相對(duì)市場(chǎng)份額矩陣、波士頓咨詢集團(tuán)法、四象限分析法、產(chǎn)品系列結(jié)構(gòu)管理法等。

制定公司層戰(zhàn)略最流行的方法之一就是BCG矩陣。該方法是由波士頓咨詢集團(tuán)(BostonConsultingGroup,BCG)在上世紀(jì)70年代初開(kāi)發(fā)的。BCG矩陣將組織的每一個(gè)戰(zhàn)略事業(yè)單位（SBUs）標(biāo)在一種2維的矩陣圖上，從而顯示出哪個(gè)SBUs提供高額的潛在收益，以及哪個(gè)SBUs是組織資源的漏斗。BCG矩陣的發(fā)明者、波士頓公司的創(chuàng)立者布魯斯認(rèn)為“公司若要取得成功，就必須擁有增長(zhǎng)率和市場(chǎng)分額各不相同的產(chǎn)品組合。組合的構(gòu)成取決于現(xiàn)金流量的平衡�！比绱丝磥�(lái)，BCG的實(shí)質(zhì)是為了通過(guò)業(yè)務(wù)的優(yōu)化組合實(shí)現(xiàn)企業(yè)的現(xiàn)金流量平衡。

波士頓經(jīng)驗(yàn)曲線又稱經(jīng)驗(yàn)學(xué)習(xí)曲線、改善曲線。

經(jīng)驗(yàn)曲線是一種表示生產(chǎn)單位時(shí)間與連續(xù)生產(chǎn)單位之間的關(guān)系曲線。學(xué)習(xí)曲線效應(yīng)及與其密切相關(guān)的經(jīng)驗(yàn)曲線效應(yīng)表示了經(jīng)驗(yàn)與效率之間的關(guān)系。當(dāng)個(gè)體或組織在一項(xiàng)任務(wù)中習(xí)得更多的經(jīng)驗(yàn)，他們會(huì)變得效率更高。這兩個(gè)概念出自英語(yǔ)諺語(yǔ)：“實(shí)踐出真知”。

1960年，波士頓咨詢公司（BostonConsultingGroup）的布魯斯·亨得森（BruceD.Henderson）首先提出了經(jīng)驗(yàn)曲線效應(yīng)（ExperienceCurveEffect）。亨得森發(fā)現(xiàn)生產(chǎn)成本和總累計(jì)產(chǎn)量之間存有一致相關(guān)性。

三四規(guī)則矩陣是由波士頓咨詢集團(tuán)(BCG)提出的。這個(gè)模型用于分析一個(gè)成熟市場(chǎng)中企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)地位。

1953年，艾森豪威爾總統(tǒng)挑選他參加五人小組,，負(fù)責(zé)評(píng)估馬歇爾計(jì)劃下的外國(guó)對(duì)德援助項(xiàng)目。1959年,布魯斯離開(kāi)西屋公司,前往主持阿瑟·D·立特爾(Arthur D.Little)的管理服務(wù)社。1963年，他從波士頓平安儲(chǔ)蓄信托公司(Boston Safe Deposit and Trust Company)的首席執(zhí)行官那里接受了一項(xiàng)難以想象的挑戰(zhàn)，著手建立一支為銀行業(yè)提供咨詢的隊(duì)伍。這就是波士頓咨詢公司的前身。他所提出的許多管理理念，如經(jīng)驗(yàn)曲線、波士頓矩陣，為戰(zhàn)略咨詢領(lǐng)域奠定了智力基礎(chǔ)�！叭�四規(guī)則理論”最早的發(fā)明者也許是布魯斯·亨德森。

布魯斯及其領(lǐng)導(dǎo)下的波士頓咨詢公司有志于改變企業(yè)界思考競(jìng)爭(zhēng)的方式，他運(yùn)用的工具就是公司戰(zhàn)略。盡管某些基本的原則在軍事上已得到了很好的發(fā)展，并廣為接受，但令人驚訝的是當(dāng)1963年布魯斯創(chuàng)立波士頓咨詢公司時(shí)，這些原則在企業(yè)思維中還是一片空白。闡述公司戰(zhàn)略原則為布魯斯在企業(yè)的神殿中贏得了一席之地，同時(shí)也推動(dòng)波士頓顧問(wèn)公司從一個(gè)一人經(jīng)營(yíng)的公司發(fā)展到今日擁有3000名專業(yè)人員的世界性企業(yè)組織。