布魯斯1915年4月30日出生于美國田納西州的一個農場里。作為他父親出版社里的一名《圣經》推銷員，布魯斯很早就開始了他的商業(yè)生涯，而且開局良好。他獲得了范德比爾特（(Vanderbilt)）

大學的工程學學士學位，并進入了哈佛商學院。然而1941年他又選擇離開學校，加入西屋公司(Westinghouse Corporation)，此時離他畢業(yè)僅剩90天。在西屋公司，他成為公司歷史上最年輕的副總裁之一。

“在20世紀下半葉,很少有人能像這位波士頓顧問公司的創(chuàng)始人那樣,對國際企業(yè)界產生如此深遠的影響�！边@是布魯斯,亨德森先生1992年7月20日去世后,《金融時報》對其思想遺產的描述。布魯斯對這句墓志銘一定深感滿意：影響世界是布魯斯先生畢生的追求。

從他早年開始,布魯斯就是標新立異,把陳規(guī)陋習拋諸身后。作為訓練有素的工程師，他總是不厭其煩地引用阿基米德的話來鼓勵胸懷大志的員工：“給我一根杠桿和一個支點,我就能撬動地球。”

布魯斯熱情四溢、求知欲旺盛，而且喜好爭辯，對各種實踐和思想都有著如饑似渴的欲望。他有著驚人的能力，善于博采眾長，歸納和綜合原本相互獨立的概念，然后闡述它們對于企業(yè)經營的涵義。他把各 觀念發(fā)展到邏輯的極限,從中獲得了巨大的活力并因此感到無比興奮。他喜歡引用杰伊·佛瑞斯特(Jay Forrester)的話:“大部分人都只能理解第一階效應,只有少數人會很好地考慮第二階和第三階效應。然而不幸的是,實際上企業(yè)真正有趣的事情,都存 在于第四階效應或者更高層次的效應�！辈剪斔沟某晒�還歸功于其獨到的預見能力。他早就預言到日本企業(yè)帶來的挑戰(zhàn)，但直到他人生的最后十年，美國工業(yè)才開始意識到這一點。

布魯斯一生與“不同”相伴。他的行為充滿反叛，喜歡唱反調，熱衷于改變。二十世紀六十年代，正是麥肯錫春風得意之時，沒有任何一家咨詢公司可以與其抗衡，布魯斯在這里建立了波士頓。他似乎一開始就相與這個咨詢傳教士對峙，一直把波士頓定位為企業(yè)的智力中心，立志于改變人們對競爭的看法，其創(chuàng)建的公司戰(zhàn)略學舉世聞名，從而給當時只一味擴張、一味憑經驗前行的麥肯錫以沉重的一擊，使得麥不得不重新審視自己，做出戰(zhàn)略調整。所以說，雖然大家公認麥肯錫是戰(zhàn)略咨詢領域的霸主，但事實上BCG才是第一家真正意義上的戰(zhàn)略咨詢公司。他創(chuàng)造了咨詢史上第二個里程碑。

布魯斯改變了人們對戰(zhàn)略的看法。波士頓既是第一家純粹的戰(zhàn)略咨詢機構，也是第一家靠出點子獲得巨大

成功的企業(yè)，它從當初的一人公司發(fā)展成為今天擁有3000名員工的全球性機構。布魯斯的觀點源自生物學、經濟學、思想體系和軍事戰(zhàn)略等方面，并首次勾勒出我們今天看到的戰(zhàn)略的基本輪廓。他的行為充滿反叛，推翻了財務實踐中許多表面上神圣不可侵犯的慣例，如填寫損益表和資金回報表（他認為后者不僅有誤導之嫌，而且還很危險）。布魯斯80%的策略都可以概括為如下幾行文字：競爭性合作是戰(zhàn)略的核心如果你不能成為行業(yè)第一或第二，那就請轉行或者關門大吉吧。

市場份額的價值無限，卻容易被低估。企業(yè)能否改變自身的市場份額，那主要取決于競爭對手的立場和決心。

一般來說，只有在市場還不成熟或迅速發(fā)展時，企業(yè)才是最容易走在前面，所得到的回報也最大，但還要看前面的企業(yè)是不是愚蠢之至甘愿放棄這個有利位置的程度。

成本取決于累計產量。累計產量（市場份額）最大，器樂成本自然最低。降低成本的最佳途徑就是擴大市場份額。

企業(yè)的目標不是獲取最大利潤，而是擴大市場份額。經營之初，贏利可能為負值，隨后，會逐漸獲得利潤。企業(yè)應該為顧客創(chuàng)造越來越大的價值（20世紀60年代末期，這個變革性的觀念曾讓大多數經營者傷透了腦筋），并不斷降低成本和價格。

經營業(yè)績的惟一可靠保證是市場份額的增長與現金。現金的確比利潤更重要，因為利潤只是承諾將來會有多少現金（而經常無法實現）。現金管理和重新調撥才是CEO的首要任務。

CEO們和股票市場不應為短期財務狀況或投資回報而感到困惑。如果美國工業(yè)仍然過于關注這些方面，其市場份額定會被日本企業(yè)奪走。因為日本企業(yè)絲毫不受這些束縛，一心想爭得全球市場的頭把交椅。

差異化競爭是獲取高額回報的唯一手段。要努力使自己與眾不同，尋找獨特的生存空間。否則，隨著競爭日趨熱化，實際回報將接近零甚至為負值。

政客應該遠離企業(yè)，因為死板的規(guī)章制度會對市場機制和財富創(chuàng)造帶來意想不到的毀滅性打擊。

改進企業(yè)文化。效仿日本的做法，使勞資雙方的關系由對抗走向一致和合作，變工會為公司協會，廢除工作制度，縮小公司規(guī)模，員工一般控制在500人以內，10～25人為一個團隊。

布魯斯總是走在時代的前列，他早就預言到日本企業(yè)帶來的挑戰(zhàn)。但直到他人生的最后十年，美國工業(yè)才開始意識到這一點。正如另一位變革者坦言的：“還有很多的工作要做�！�

波士頓矩陣又稱市場增長率-相對市場份額矩陣、波士頓咨詢集團法、四象限分析法、產品系列結構管理法等。

制定公司層戰(zhàn)略最流行的方法之一就是BCG矩陣。該方法是由波士頓咨詢集團(BostonConsultingGroup,BCG)在上世紀70年代初開發(fā)的。BCG矩陣將組織的每一個戰(zhàn)略事業(yè)單位（SBUs）標在一種2維的矩陣圖上，從而顯示出哪個SBUs提供高額的潛在收益，以及哪個SBUs是組織資源的漏斗。BCG矩陣的發(fā)明者、波士頓公司的創(chuàng)立者布魯斯認為“公司若要取得成功，就必須擁有增長率和市場分額各不相同的產品組合。組合的構成取決于現金流量的平衡�！比绱丝磥�，BCG的實質是為了通過業(yè)務的優(yōu)化組合實現企業(yè)的現金流量平衡。

波士頓經驗曲線又稱經驗學習曲線、改善曲線。

經驗曲線是一種表示生產單位時間與連續(xù)生產單位之間的關系曲線。學習曲線效應及與其密切相關的經驗曲線效應表示了經驗與效率之間的關系。當個體或組織在一項任務中習得更多的經驗，他們會變得效率更高。這兩個概念出自英語諺語：“實踐出真知”。

1960年，波士頓咨詢公司（BostonConsultingGroup）的布魯斯·亨得森（BruceD.Henderson）首先提出了經驗曲線效應（ExperienceCurveEffect）。亨得森發(fā)現生產成本和總累計產量之間存有一致相關性。

三四規(guī)則矩陣是由波士頓咨詢集團(BCG)提出的。這個模型用于分析一個成熟市場中企業(yè)的競爭地位。

1953年，艾森豪威爾總統(tǒng)挑選他參加五人小組,，負責評估馬歇爾計劃下的外國對德援助項目。1959年,布魯斯離開西屋公司,前往主持阿瑟·D·立特爾(Arthur D.Little)的管理服務社。1963年，他從波士頓平安儲蓄信托公司(Boston Safe Deposit and Trust Company)的首席執(zhí)行官那里接受了一項難以想象的挑戰(zhàn)，著手建立一支為銀行業(yè)提供咨詢的隊伍。這就是波士頓咨詢公司的前身。他所提出的許多管理理念，如經驗曲線、波士頓矩陣，為戰(zhàn)略咨詢領域奠定了智力基礎�！叭�四規(guī)則理論”最早的發(fā)明者也許是布魯斯·亨德森。

布魯斯及其領導下的波士頓咨詢公司有志于改變企業(yè)界思考競爭的方式，他運用的工具就是公司戰(zhàn)略。盡管某些基本的原則在軍事上已得到了很好的發(fā)展，并廣為接受，但令人驚訝的是當1963年布魯斯創(chuàng)立波士頓咨詢公司時，這些原則在企業(yè)思維中還是一片空白。闡述公司戰(zhàn)略原則為布魯斯在企業(yè)的神殿中贏得了一席之地，同時也推動波士頓顧問公司從一個一人經營的公司發(fā)展到今日擁有3000名專業(yè)人員的世界性企業(yè)組織。