麥京慶先生麥京慶（Rex Mai），男，來科思（LYCOS）大中華區(qū)總裁。 加拿大多倫多大學(xué)電子工程學(xué)士；加拿大多倫多大學(xué)工商管理碩士；TPI總經(jīng)理； CHINADOTCOM/MEZZO 中國區(qū)總裁。

麥京慶先生曾在日立、IBM等世界一流公司工作多年，并曾負(fù)責(zé)設(shè)立和開辟許多海外分公司，十分熟悉中國及海外國家的銷售管理方式。1996年，麥先生加入中華網(wǎng)國際網(wǎng)絡(luò)傳訊有限公司（CCC）任中國業(yè)務(wù)總經(jīng)理，曾先后常駐北京和上海，有著豐富的中國市場(chǎng)、銷售和管理經(jīng)驗(yàn)。憑借其豐富的銷售及管理經(jīng)驗(yàn)，成功設(shè)立了CCC上海公司和北京分公司，組建了銷售，市場(chǎng)及技術(shù)隊(duì)伍，一手建立了“國中網(wǎng)”的中國業(yè)務(wù)并使其成為國內(nèi)最具影響的知名網(wǎng)站之一，幫助公司在中國建立業(yè)務(wù)及銷售網(wǎng)絡(luò)，使CCC在國內(nèi)Internet領(lǐng)域的業(yè)務(wù)得到了充分發(fā)展并成為業(yè)內(nèi)首屈一指的公司。憑借著他對(duì)中國互聯(lián)網(wǎng)市場(chǎng)的深入了解，麥先生先后建立了24/7上海和北京辦事處，并且積極地開拓了24/7在中國的業(yè)務(wù)，使24/7成為第一家進(jìn)入中國市場(chǎng)的在線廣告服務(wù)商。

20世紀(jì)90年代，全世界都在為一個(gè)新生事物的誕生而瘋狂。它可以使一個(gè)普通人一夜之間成為百萬甚至億萬富翁。同樣，一個(gè)億萬富翁也可能在轉(zhuǎn)瞬之間成為身無分文。它就是互聯(lián)網(wǎng)。在這個(gè)年代，短短的幾年，互聯(lián)網(wǎng)開始闖入人類的生活，并以難以至信的速度蓬勃發(fā)展，成為創(chuàng)造神話的代名詞，享受了所有的至高榮譽(yù)。也就是在這個(gè)年代，短短的幾年，年輕的互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)完成了從繁榮到衰落，從浮躁到成熟的輪回，承受了世間所有的惡毒詛咒。

世俗總是以成敗定英雄。然而，即使是在剝?nèi)セヂ?lián)網(wǎng)身上所有的美麗光環(huán)的今天，我們無法否認(rèn)一點(diǎn)的是“那是一個(gè)英雄輩出的年代”。王志東、張朝陽、丁磊……還有一些被世人所淡忘的名字，由于他們的存在和努力，互聯(lián)網(wǎng)得以生存和發(fā)展，成為我們今天的生活和工作中不可或缺的組成部分。在中國，來科思（Lycos）大中華區(qū)總裁麥京慶也稱得上是最早投身于互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的元老級(jí)人物。他總是說自己是幸運(yùn)的，因?yàn)樗�有幸生活在這個(gè)時(shí)代，讓他與中國互聯(lián)網(wǎng)一起共享成長中的失敗和成功、快樂和痛楚。

“許多人認(rèn)為互聯(lián)網(wǎng)在那個(gè)時(shí)代燒錢太厲害，但是如果沒有那時(shí)的燒錢，互聯(lián)網(wǎng)也不會(huì)這樣快的普及。在極短的時(shí)間內(nèi)讓龐大的人群了解你，相對(duì)于傳統(tǒng)的行業(yè)來說，互聯(lián)網(wǎng)品牌的建立無疑是非常迅速的，所以這種現(xiàn)象有著一定的存在價(jià)值�！苯�(jīng)歷了90年代那段激情燃燒的歲月，麥京慶以過來人的身份，用理性的態(tài)度提出了自己的看法。

“大學(xué)畢業(yè)后，我的第一份工作就選擇了中國。因?yàn)槲乙恢眻?jiān)信我的事業(yè)在中國。”在加拿大長大的麥京慶至今認(rèn)為當(dāng)初自己選擇了一條正確的人生道路。

與當(dāng)時(shí)國內(nèi)的“出國潮”相反，1986年麥京慶在多倫多大學(xué)畢業(yè)后，帶著學(xué)生時(shí)代的夢(mèng)想和闖勁來到北京，進(jìn)入一家知名的跨國公司工作，擔(dān)任市場(chǎng)營銷經(jīng)理。當(dāng)時(shí)，許多人難以理解麥京慶為何做出這樣的選擇。對(duì)此，他的解釋簡直難以讓人置信，“加拿大是一個(gè)高福利和休閑的國家，雖然在那里我的生活和學(xué)習(xí)都是一帆風(fēng)順。然而，過于安逸的生活可以消磨一個(gè)人的意志，那種工作環(huán)境與中國人的性格不是很匹配。我有著天生的勤奮基因，不想一輩子躺在床上睡大覺，不斷的迎接挑戰(zhàn)是我的天性。況且中國從80年代開始，一直在蓬勃發(fā)展，在各個(gè)方面都逐步在與國際接軌。作為一個(gè)中國人，比較看好中國市場(chǎng)，覺得比一些外國人更有優(yōu)勢(shì)，更能了解中國文化，應(yīng)該有著更多的發(fā)展機(jī)會(huì)和空間�！�

來到中國，自認(rèn)為了解中國文化的麥京慶沒有料到在工作中遇到的最大挑戰(zhàn)竟然就是他以為最不會(huì)出現(xiàn)問題的文化。那時(shí)，麥京慶在工作上受到接二連三的挫折，由于中國特有的行為處世方式與他在國外接受的教育存在著相當(dāng)大的差異性�！霸趪�外銷售和客戶的關(guān)系是一個(gè)很正式的關(guān)系，是一個(gè)基于商業(yè)利益上的客戶關(guān)系，這個(gè)比較容易去處理。但是在中國這種關(guān)系并不是基于很單純的商業(yè)利益關(guān)系，而是帶有一些私人的關(guān)系。不單是我，相信包括其他很多剛來中國的外國朋友，他們不善于利用個(gè)人的關(guān)系，仍然強(qiáng)調(diào)單純的商業(yè)利益關(guān)系，以商言商。在某種程度上，大家在商業(yè)談判之中確實(shí)可以找到雙方的共同利益，但是往往忽略了許多私人關(guān)系。中國的商業(yè)文化比西方的更富有人情味，其中加入了許多感性的東西。在中國商業(yè)上的應(yīng)酬已經(jīng)成為商場(chǎng)上獲得成功的必經(jīng)之路，也是日常工作的延伸。本來我認(rèn)為除了上班時(shí)間，其他就是私人時(shí)間，基本上把這段時(shí)間放在家庭或者私人生活上，所以不注重去開發(fā)更多的私人關(guān)系。當(dāng)很多人迅速地適應(yīng)這種文化和環(huán)境，走上捷徑的時(shí)候，我自己卻還在艱苦地創(chuàng)業(yè)，步子比他們慢了許多，可以說自己走了一段彎路�！�

在經(jīng)過了幾次的挫折，麥京慶意識(shí)到，在中國做事業(yè)不能把國外的思維帶入中國來，否則會(huì)在工作中遇到很多障礙。這障礙不一定來自于市場(chǎng)的環(huán)境或者當(dāng)?shù)氐奈幕�，而是來自于自己本身的主觀認(rèn)識(shí)。“因?yàn)�，如果你帶著西方文化，那么你本身已�?jīng)否定了本地文化特色，從而也否定了本地經(jīng)營方式。所以，我有時(shí)對(duì)一些剛來中國工作的外國朋友提一些建議。比如當(dāng)他們問到在中國需要注意什么問題，我就會(huì)對(duì)他們說，放下你的包袱，放下以前你任何的思維方式或者工作方式，那樣才能不帶一點(diǎn)偏見的在中國工作。”

雖然，在中國的第一份工作讓麥京慶有個(gè)并不愉快的開始，但為這也為他今后的事業(yè)發(fā)展打下了基礎(chǔ)。

如果在三年前，一提到納斯達(dá)克，必然會(huì)有人想起集“中國”與“.com”于一身的中華網(wǎng)。中華網(wǎng)，是首家在美國納斯達(dá)克上市的亞太區(qū)綜合互聯(lián)網(wǎng)公司，一度是中國乃至亞洲網(wǎng)站在納斯達(dá)克的代言人。當(dāng)初中華網(wǎng)上市時(shí)，歷盡了周折，從1995年到1998年，連續(xù)四次都失敗而歸。上市時(shí)，也是中華網(wǎng)在商業(yè)模式、管理層、營業(yè)收入等方面均做了很大改善和提高后，才取得的成功。

中華網(wǎng)是麥京慶事業(yè)的一個(gè)重大轉(zhuǎn)折點(diǎn)。1989年，麥京慶回到加拿大，在IBM等公司工作了幾年。之后，他開始接觸到互聯(lián)網(wǎng)。雖然，互聯(lián)網(wǎng)在當(dāng)時(shí)還是一個(gè)新生的事物，但是麥京慶卻被它的獨(dú)特魅力所深深吸引，覺得值得為之付出一生的精力。1996年，麥京慶來到香港，加入中華網(wǎng)，并再次來到中國開創(chuàng)他的互聯(lián)網(wǎng)事業(yè)�！爱�(dāng)再次來到中國時(shí)，我對(duì)自己說我已經(jīng)做好了準(zhǔn)備。因?yàn)�，我已�?jīng)對(duì)中國有了足夠的了解，一定能更好地融入中國的文化�！�

麥京慶剛加入中華網(wǎng)，就被公司任命為中國區(qū)總經(jīng)理。但是，公司在中國的業(yè)務(wù)還處于一片空白。于是，麥京慶單槍匹馬來到北京，創(chuàng)辦了中華網(wǎng)（中國）的前身國中網(wǎng)。

回憶起那年創(chuàng)業(yè)的艱辛，麥京慶遇到最大的挑戰(zhàn)就是如何建立能夠贏利的網(wǎng)站業(yè)務(wù)模式。當(dāng)時(shí)，在中國互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)還處于起步階段，市場(chǎng)并不成熟。怎樣去運(yùn)作市場(chǎng)？在當(dāng)時(shí)中國麥京慶也沒有一個(gè)成功的模式可以模仿。在那個(gè)時(shí)候，國中網(wǎng)是中國最早提供信息的網(wǎng)站。當(dāng)時(shí)，擺在麥京慶面前的是兩種選擇：一種是通過免費(fèi)的信息，吸引廣告收入來平衡收支；第二種是通過對(duì)提供的信息收取一定費(fèi)用來到收支平衡。從當(dāng)時(shí)的互聯(lián)網(wǎng)現(xiàn)狀來分析，第一種方式比后者更難達(dá)到目標(biāo)，因?yàn)楫?dāng)時(shí)沒有多少人認(rèn)識(shí)互聯(lián)網(wǎng)，在沒有足夠的群體支持下，沒有多少企業(yè)會(huì)愿意投入廣告費(fèi)。本在摸石頭過河的精神，麥京慶在初期建立了以提供收費(fèi)信息為主的經(jīng)營模式�！暗浆F(xiàn)在為止，不管在國外還是在中國，還沒有一個(gè)公司真正通過收費(fèi)信息這種模式獲得成功的。因?yàn)樵谀壳盎ヂ?lián)網(wǎng)還是以免費(fèi)的信息為主。雖然這種模式不是很切合實(shí)際，但是我之所以做出這樣的選擇是因?yàn)槲覀儽仨氉叱龅谝徊�。但在這種模式下，信息本身價(jià)值的含金量是很重要的因素，也就是別人為什么要買你付費(fèi)的信息？收費(fèi)的價(jià)值在哪里？如果增加信息的含金量和價(jià)值，就需要把海外一些有用的信息拿進(jìn)來，可是這受到當(dāng)時(shí)一些客觀因素的制約。當(dāng)時(shí)國家沒有明確在互聯(lián)網(wǎng)可以傳播怎樣的信息，我們很難做出準(zhǔn)確的判斷，所以當(dāng)時(shí)主要以相關(guān)的國內(nèi)外新聞為主，并增加了財(cái)經(jīng)新聞的部分。其中，通過新華社和臺(tái)灣的媒體合作，引進(jìn)臺(tái)灣一些經(jīng)濟(jì)類新聞，這無疑吸引到一些人的關(guān)注。但是，收費(fèi)這種方式始終不是一個(gè)成功的合作模式。”麥京慶最終放棄了這種收費(fèi)的運(yùn)營模式。

收費(fèi)的模式的失敗，又讓麥京慶走過了一段彎路。但是，他并不因此放棄，而是想盡一切可能的辦法。他及時(shí)轉(zhuǎn)變經(jīng)營模式，從提供收費(fèi)信息轉(zhuǎn)向免費(fèi)信息，同時(shí)擴(kuò)大廣告營銷。1998年世界杯的舉辦，對(duì)麥京慶和國中網(wǎng)來說是一次轉(zhuǎn)機(jī)。當(dāng)時(shí)，麥京慶憑借敏銳的嗅覺，覺察到其中可能帶來的商機(jī)。麥京慶迅即決定在網(wǎng)站上做世界杯的專題報(bào)道，這在當(dāng)時(shí)是開先河之舉。借助開辦世界杯專題網(wǎng)站的契機(jī)，麥京慶在世界杯期間，國中網(wǎng)賣出了200萬元的廣告。這在互聯(lián)網(wǎng)處于初級(jí)階段的1998年無疑是一個(gè)了不起的成就。

1998年底，隨著中華網(wǎng)業(yè)務(wù)的擴(kuò)展。麥京慶與美國第二大在線廣告代理商24/7互動(dòng)傳媒公司合作，馬不停蹄地又創(chuàng)辦了24/7互動(dòng)傳媒亞洲有限公司。在公司成立后，麥京慶面臨著與在國中網(wǎng)時(shí)同樣的問題——經(jīng)營模式的選擇。雖然24/7在美國有著成功的經(jīng)營模式，但是這是模式也存在著不足。因?yàn)?4/7在美國和其他的網(wǎng)站簽訂了合作協(xié)議，由他獨(dú)家委托經(jīng)營網(wǎng)站的廣告，然后提供網(wǎng)站廣告的檢測(cè)系統(tǒng)。通過這個(gè)廣告系統(tǒng)，公司可以從經(jīng)營、投放到檢測(cè)廣告構(gòu)成一個(gè)完善的流程。但是麥京慶發(fā)現(xiàn)，24/7的模式在中國不是可行的。“當(dāng)時(shí)，新浪、網(wǎng)易等幾個(gè)大網(wǎng)站已經(jīng)建立，這些網(wǎng)站和其他各類的網(wǎng)站，也在尋找他們的經(jīng)營模式。他們不愿意把廣告的銷售權(quán)完全交給一個(gè)廣告代理公司。所以這些網(wǎng)站在建立之后就成立了銷售部門，自己銷售廣告。而在美國有很多網(wǎng)站沒有自己的銷售部門，所以可以把這塊業(yè)務(wù)委托代理商�！笔遣扇∵m合中國市場(chǎng)的模式，還是完全把美國的模式照搬？當(dāng)時(shí)，麥京慶比較感到困惑。憑借他以前在中國工作所取得的經(jīng)驗(yàn)，他最后決定在中國尋找一個(gè)自己的模式，而放棄美國方式，成為中國第一家網(wǎng)絡(luò)行銷策劃公司。“在90年代，互聯(lián)網(wǎng)大部分的經(jīng)營模式還不是帶來利潤的模式，我們的作用其實(shí)在某種程度上做著培育市場(chǎng)的工作，比如給那些從來沒有做過在線廣告的企業(yè)提供完整的解決方案，告訴客戶哪個(gè)網(wǎng)站哪個(gè)頻道是比較受歡迎，適合他的目標(biāo)群。當(dāng)時(shí)，他們對(duì)網(wǎng)站普遍缺乏信心。我們花了相當(dāng)長的時(shí)間來培育這個(gè)市場(chǎng)，告訴企業(yè)管理者們互聯(lián)網(wǎng)將為他們提供怎樣的機(jī)會(huì)，互聯(lián)網(wǎng)廣告是怎樣的廣告，能夠達(dá)到什么效果等等。當(dāng)時(shí)，網(wǎng)站很需要這樣的一個(gè)專業(yè)公司，可以說是一個(gè)比較新的經(jīng)營模式。”

在中華網(wǎng)5年的工作經(jīng)歷，雖然經(jīng)歷了許多次失敗，但是麥京慶決心在互聯(lián)網(wǎng)事業(yè)的道路上義無返顧的走下去。在中華網(wǎng)獲得的成功，也讓麥京慶在攀山越嶺之后欣賞到了山顛上的美麗風(fēng)景�！俺晒χ饕�是由外人的評(píng)價(jià)的。當(dāng)中華網(wǎng)香港總部派我到北京時(shí)，只有自己一個(gè)人，之后創(chuàng)建一家公司，最后不斷的壯大，不僅成為一家著名的互聯(lián)網(wǎng)公司之外，還在國外上市，我覺得這是個(gè)人為之感到榮耀的事情。中華網(wǎng)雖然在香港，臺(tái)灣都有業(yè)務(wù)，但是之所以上市，它的最大賣點(diǎn)在于中國，所以它的成功之處也是在中國。那么對(duì)個(gè)人來說，我覺得這是很成功。我已經(jīng)盡到了自己最大的努力，并且做到了，僅僅在幾年的時(shí)間�！�

“每次轉(zhuǎn)換工作都希望有更好的發(fā)展。在加盟Lycos之前，它正面臨著嚴(yán)重的虧損，甚至有倒閉的危險(xiǎn)。這對(duì)我更具有挑戰(zhàn)性，所以我選擇了Lycos�！彼�謂勇者無懼，行者無疆。2002年，麥京慶離開中華網(wǎng)，出任Lycos大中華區(qū)總裁，迎接他所認(rèn)為的最大挑戰(zhàn)。

Lycos 網(wǎng)站隸屬于目前名列全球第三大網(wǎng)絡(luò)集團(tuán)、第二大網(wǎng)絡(luò)公司的Terra Lycos集團(tuán)。1999年，Terra Lycos, Inc. 與亞洲電信的領(lǐng)導(dǎo)者新加坡電信（SingTel）合資創(chuàng)建Lycos Asia公司。2000年，Lycos中國正式啟動(dòng)。之后，Lycos中國通過收購國內(nèi)一些知名門戶站成為國內(nèi)主要的門戶網(wǎng)站之一。

雖然Lycos中國有雄厚的外資背景，但是多年來，由于Lycos在中國缺乏有效的經(jīng)營模式，以及公司高級(jí)管理層對(duì)中國市場(chǎng)缺乏了解，造成公司虧損嚴(yán)重。麥京慶接過Lycos中國的指揮棒后，遇到了很多困難，感覺回到了早期建立國中網(wǎng)的時(shí)候。他對(duì)癥下藥，主要進(jìn)行兩項(xiàng)大刀闊斧的改革。

一、增強(qiáng)可行性的業(yè)務(wù)模式。在之前，Lycos沒有一塊清晰的業(yè)務(wù)模式，仍然停留在互聯(lián)網(wǎng)早期的業(yè)務(wù)模式，主要靠微薄的廣告收入。雖然網(wǎng)站的個(gè)人主頁業(yè)務(wù)有一定的收益，但是根本不可能成為公司的主要收入來源之一，麥京慶感覺到，如果再這樣下去，Lycos可能不到10年就面臨破產(chǎn)。由于網(wǎng)站在中國缺乏知名度，而公司又長期處于虧損，所以不能支撐宣傳費(fèi)用，在短期內(nèi)提高知名度。所以，麥京慶揚(yáng)長避短，利用自己的以前在中華網(wǎng)積累的經(jīng)驗(yàn)，注重發(fā)展廣告代理業(yè)務(wù)。目前，廣告代理已經(jīng)成為Lycos主要的收入來源之一。麥京慶增加了企業(yè)宣傳策劃、產(chǎn)品推廣等業(yè)務(wù)，包括幫企業(yè)進(jìn)行企業(yè)網(wǎng)站的建設(shè)。同時(shí)還發(fā)展無線業(yè)務(wù)（如手機(jī)短信等）、在線服務(wù)（在線游戲）和交友網(wǎng)站等，逐步構(gòu)建起了綜合性業(yè)務(wù)網(wǎng)絡(luò)。當(dāng)然，麥京慶并不滿足單純的模仿。2002年，Lycos和英超勁旅曼聯(lián)簽訂合作協(xié)議，攜手推出曼聯(lián)官方網(wǎng)站。“曼聯(lián)網(wǎng)站推出之后，許多中國的網(wǎng)站紛紛效仿，也去找歐洲足球俱樂部談中國的官方網(wǎng)站，這說明我們走這條路還是十分正確的，走到別人的前面�！�

二、加強(qiáng)人力資源管理。麥京慶發(fā)現(xiàn)Lycos的人力資源管理仍然停留于互聯(lián)網(wǎng)初期的階段，主要表現(xiàn)為整個(gè)營銷人員和技術(shù)人員的比例相差得比較大，重技術(shù)而輕營銷。于是，麥京慶首先確定了一個(gè)有效的業(yè)務(wù)模式，然后根據(jù)這個(gè)業(yè)務(wù)不斷增加營銷人員�！胺菭I銷人員如何沒有在整個(gè)營銷體制上起到一個(gè)關(guān)鍵作用，這對(duì)公司來說，是個(gè)負(fù)擔(dān)。除非這些人員能被納入到整個(gè)營銷模式中。所以，所有的員工都要和公司的業(yè)務(wù)掛鉤�！�

對(duì)于如此巨大的轉(zhuǎn)變，麥京慶在其中需要面對(duì)的一個(gè)很大的困難，就是老員工已經(jīng)熟悉了原來的工作環(huán)境，不能適應(yīng)變革，甚至產(chǎn)生抵觸心理�！澳阆胍�改變一個(gè)人慣有的工作方式，無疑會(huì)遇到強(qiáng)大的阻力。但是想要跨出這一步，你必須要去做。如果按照原路走，公司一定會(huì)被市場(chǎng)所淘汰。我們通過與公司管理層和每個(gè)基層員工的溝通，讓每一個(gè)人都認(rèn)識(shí)到，必須通過不斷的改革，業(yè)務(wù)模式才能有創(chuàng)新和發(fā)展�！�

在對(duì)人力資源的改造中，麥京慶覺得到了前所未有的辛苦和壓力，“這項(xiàng)改革一旦做得不好，就會(huì)有負(fù)面的影響。所以，你在改革的同時(shí)需要安撫老員工，而不是一味的招入新員工進(jìn)來。比如有些部門需要削減，我們盡量能夠做到內(nèi)部消化，進(jìn)行轉(zhuǎn)崗�！�

在麥京慶妙手回春下，Lycos公司業(yè)績明顯增長，今年上半年的公司營業(yè)額比去年同期增長了700%�！半m然我才到來科思只有1年多，但是我還是很有信心，扭轉(zhuǎn)Lycos的現(xiàn)狀。Lycos是一個(gè)大的跨國公司，在中國的投資也很大。如果能夠借助中國本身的市場(chǎng)前景，把這樣一家企業(yè)變成盈利，這個(gè)是很具有挑戰(zhàn)性。如果能成功的勝任，那么我將來還有很多機(jī)會(huì)把更多的企業(yè)從虧損轉(zhuǎn)為盈利，這是我最有興趣的目標(biāo)�！�