職業(yè)經(jīng)歷
現(xiàn)任中歐基金管理有限公司董事長，民航投資管理有限公司董事。
歷任
1994年9月起至1995年7月中信國際合作公司交易員
1995年7月起至2000年2月深圳君安證券公司投資經(jīng)理
2000年2月起至2000年10月大成基金管理有限公司基金經(jīng)理助理
2000年10月起至2008年8月嘉實基金管理有限公司投資總監(jiān)、總經(jīng)理助理、副總經(jīng)理兼基金經(jīng)理
2008年8月起至2013年5月富國基金管理有限公司總經(jīng)理
榮譽
2011年7月20日，榮獲首屆“滬上十大金融創(chuàng)新人物”（新華社，2011年滬上金融家評選）
2012年，榮獲《亞洲資產(chǎn)管理》(AsiaAssetManagement)“年度最佳CEO”。
2014年12月15日，榮獲“2014滬上金融行業(yè)領(lǐng)袖”，為基金業(yè)惟一獲此殊榮的人選（新華社，2014年滬上金融家評選）
任職富國基金期間，竇玉明成功打造出富國基金權(quán)益類、固定收益類和量化投資“三駕馬車”并駕齊驅(qū)的局面，得到業(yè)內(nèi)和客戶的高度認可，并在5年時間內(nèi)讓富國基金的資產(chǎn)管理規(guī)模大幅提升，從而躋身前十大基金公司之列。
2013年，竇玉明離開富國基金加盟中歐基金。此后，中歐基金在業(yè)內(nèi)率先實現(xiàn)了員工持股的股權(quán)改制，同時推行明星基金經(jīng)理事業(yè)部制。
2014年4月，中歐基金股權(quán)改制方案獲準實施，實現(xiàn)核心團隊持股。中歐基金成為了業(yè)內(nèi)首家實現(xiàn)員工持股改制的基金管理公司。
（中歐基金股權(quán)結(jié)構(gòu)示意圖）
中歐基金也是業(yè)內(nèi)首家推行“投資事業(yè)部”改制的基金管理公司。中歐基金選擇最優(yōu)秀的基金經(jīng)理（長期投資業(yè)績前10%）作為投資團隊負責人，各團隊之間平行運作，緊密協(xié)作，團隊獎金直接與業(yè)績相關(guān)，獨立透明核算。中歐基金核心團隊部分獎金轉(zhuǎn)投基金，與客戶利益綁定，且鼓勵員工跟投。
在組織架構(gòu)上，中歐基金摒棄了層級負責的金字塔結(jié)構(gòu)，采用互聯(lián)網(wǎng)化的扁平組織結(jié)構(gòu)，對業(yè)務(wù)負責人充分授權(quán)，讓權(quán)責更加明確，效率更高，溝通更加有效。
2014年以來，公募基金出現(xiàn)一股“奔私潮”，而同一時間，在改制后，中歐基金成功吸引了陸文俊、曹劍飛、刁羽、劉明月、周玉雄等明星基金經(jīng)理陸續(xù)加盟。
改制之后，在竇玉明等中歐基金新生代管理團隊的帶領(lǐng)下，中歐基金業(yè)績驕人。
2012年底，竇玉明赴任前一年，中歐基金管理規(guī)模93.38億元，截至2015年一季度末，中歐基金管理的資產(chǎn)規(guī)模已超800億元。
竇玉明觀點摘錄
中歐基金竇玉明：建立一個長期不斷進步的組織（中國證券報）
衡量一家資產(chǎn)管理公司的唯一標準，是它是否為客戶創(chuàng)造了長期價值。對于公募基金來說，為普通人理財，獲取長期財富增值，是根本使命。
這一特性決定了公募的行為特征和價值取向。對沖基金利用市場的短期非有效性來賺取差價。而公募基金致力于將社會資金有效配置給優(yōu)秀企業(yè)，并依靠企業(yè)的內(nèi)生增長，為投資人創(chuàng)造長期價值。
中歐基金希望依托于公募的平臺，并輔以有效靈活的激勵機制，打造“多策略投資精品店”，以卓越的產(chǎn)品和服務(wù)，為客戶——尤其是千千萬萬普通投資人創(chuàng)造長期價值。
為了實現(xiàn)這樣長期的目標，必須建立一個長期穩(wěn)定的基礎(chǔ)。
因此，在公司架構(gòu)上，中歐進行了員工持股的混合所有制改革，以期實現(xiàn)公司戰(zhàn)略的穩(wěn)定及團隊利益的長期捆綁；在投資上，我們追求超越市場的長期穩(wěn)定收益；在分配制度上，我們推行了”事業(yè)部“改制，激發(fā)基金經(jīng)理的企業(yè)家精神，從長遠著眼考慮自己的利益
在風險控制上，中歐要求并鼓勵基金經(jīng)理跟投自己管理的產(chǎn)品，從而把基金經(jīng)理的利益和客戶長期綁定。希望通過這些改造，讓中歐基金可以成為一個長期不斷進步的組織
中歐基金竇玉明：公募基金應(yīng)該以人為核心，而不是以資本為核心（中國基金報）
在我看來，公募基金公司競爭力再造可以分為三個要素：一是治理結(jié)構(gòu)改進，讓所有核心人員圍繞公司長期目標，而不是短期目標做事；二是組織文化，要從科層制組織文化改為扁平的組織文化；三是分配機制要從按層級分配體制轉(zhuǎn)向按貢獻分配的體制，這些東西說起來太簡單，但做起來并不容易。中歐基金也才剛剛開始。
首先，中國的公募基金的治理結(jié)構(gòu)中，管理團隊的話語權(quán)比較少。這個行業(yè)應(yīng)該以人為核心，而不是以資本核心。
第二需要解決的是文化和組織結(jié)構(gòu)。在傳統(tǒng)的代理人機制下，基金公司慢慢有一點科層化。層級越多，信息損耗越大�；鸸疽龅氖鞘占畔⒑吞幚硇畔�，比的是效率。一旦科層化，麻煩就來了，大家容易不說實話。我們做事業(yè)部的改造是想去掉科層化，去掉一層層匯報機制，真正達到信息平等溝通，使自己變成真正平等，扁平的組織
事業(yè)部改造屬于激勵制度改造。原理其實很簡單，即分配錢的制度應(yīng)該從按照層級分配轉(zhuǎn)向按貢獻分配的體制。拿出獎金表，根本猜不出誰的職位，這才是正確的。
中歐基金董事長竇玉明表示，養(yǎng)老投資是一個持續(xù)的過程，堅持定投或是不錯的選擇，因此中歐基金在此次基金募集期間，并沒有引導(dǎo)投資者進行大額投資�！肮靖⒅貐⑴c養(yǎng)老投資的客戶數(shù)量而非基金成立初期的規(guī)模，未來我們將全力做好投資者教育工作，幫助民眾培養(yǎng)長期投資、理性投資的習慣�！�
“基金管理人應(yīng)該承擔更多社會責任，多一位參加投教活動的民眾認購產(chǎn)品，就多做了一件利國利民的好事�！备]玉明表示，中歐基金將憑借主動投資管理能力，力求為持有人帶來可期的長期投資回報，通過業(yè)績口碑和持續(xù)不斷的投資者教育活動和資訊供給，為更多民眾的養(yǎng)老財富規(guī)劃服務(wù)。
