嘉德國際創(chuàng)始人。國內(nèi)資深行動學(xué)習(xí)專家、學(xué)習(xí)與發(fā)展專家、高級行動學(xué)習(xí)催化師導(dǎo)師，中國行動學(xué)習(xí)研究會、中國行動學(xué)習(xí)催化師協(xié)會發(fā)起人。工學(xué)博士，原華潤集團(tuán)培訓(xùn)總監(jiān)，行動學(xué)習(xí)負(fù)責(zé)人，華潤行動學(xué)習(xí)體系的主要構(gòu)建者和推廣者。 　郝聚民博士致力于行動學(xué)習(xí)在中國的研究、實(shí)踐和傳播，被譽(yù)為“國內(nèi)行動學(xué)習(xí)理論研究和實(shí)踐探索第一人”。他曾多次到美國和加拿大進(jìn)修和交流行動學(xué)習(xí)，策劃和催化數(shù)百個行動學(xué)習(xí)項(xiàng)目，擁有多行業(yè)實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)。率先提出平衡行動學(xué)習(xí)法（Balances Action Learning）、業(yè)績－行為－心智模式反思模型（MBP模型）、工作場所的行動學(xué)習(xí)(Action Learning in Workplace)、戰(zhàn)略運(yùn)營人員一體化的管理哲學(xué)（ISOP）、基于范式轉(zhuǎn)換的行動學(xué)習(xí)(PSAL)等一系列行動學(xué)習(xí)新理念和方法，打通了行動學(xué)習(xí)和學(xué)習(xí)型組織之間的聯(lián)系，大大拓展了行動學(xué)習(xí)的應(yīng)用范圍，是國內(nèi)最具實(shí)踐精神和探索精神的行動學(xué)習(xí)專家，對于行動學(xué)習(xí)在中國的推廣和發(fā)展做出了重要的貢獻(xiàn)。

郝聚民博士在戰(zhàn)略管理、領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展理論領(lǐng)域亦有有重大突破與貢獻(xiàn)。積極在中國大陸推動行動科學(xué)的普及。師承行動學(xué)習(xí)學(xué)自國家行政學(xué)院副院長陳偉蘭老師，但在實(shí)踐中不斷推陳出新，不斷摸索，并結(jié)合行動科學(xué)領(lǐng)域的成果，進(jìn)行普及化改造，結(jié)合中國人心理學(xué)特點(diǎn)進(jìn)行改進(jìn)，使行動學(xué)習(xí)體系逐漸演變成百戰(zhàn)不殆的利器。

郝聚民在實(shí)踐與理論研究過程中，第一個提出“平衡行動學(xué)習(xí)”的理論，同時也是提出“第四利潤源”、MBP模型?、心智模式七要素?、領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展的LEADER?模型、第三方學(xué)習(xí)?的第一人。

iDNT? 行動學(xué)習(xí)理論體系

一般介紹行動學(xué)習(xí)的資料都會提及：行動學(xué)習(xí)=“在行動中學(xué)習(xí)，在學(xué)習(xí)中行動”。但是，在仔細(xì)研究學(xué)習(xí)理論之后，這種說法、口號、宣傳是值得商榷的。

嚴(yán)格來講，行動學(xué)習(xí)包括兩個重要的環(huán)節(jié)，一個是行動，另一個是質(zhì)疑與反思，所以，應(yīng)該說：行動學(xué)習(xí)=“行動與思考的統(tǒng)合”，即iDNT?，integration of Doing and Thinking Action Learning（統(tǒng)合的行動與思考行動學(xué)習(xí)）。

傳統(tǒng)的科學(xué)理性方法論的研究方法，一般是控制大多數(shù)的參數(shù)、在一個可控的環(huán)境下，對照性地研究某個參數(shù)或某幾個參數(shù)。

但是，這種方法并不適合復(fù)雜系統(tǒng)、巨系統(tǒng)的研究。因此，在遇到復(fù)雜系統(tǒng)時，常常以假設(shè)為前提，進(jìn)行理論推演，而后去實(shí)踐中驗(yàn)證——這種方式我們可以稱為“實(shí)踐認(rèn)識論”，以區(qū)別傳統(tǒng)的“科學(xué)理性認(rèn)識論”。

在西方，實(shí)踐認(rèn)識論的泰斗級人物是 克里斯·阿吉里斯和 唐納德·A·舍恩。

郝聚民博士在實(shí)踐中，繼承了阿吉里斯的“行動科學(xué)”和舍恩的“實(shí)踐中反思”這些西方最有影響力的實(shí)踐認(rèn)識論，以組織面臨的復(fù)雜和不確定環(huán)境下的難題為研究對象，通過小組成員群策群力，不斷地對問題達(dá)成新的認(rèn)識，并形成行動方案（假設(shè)），然后在實(shí)踐中驗(yàn)證假設(shè)，反思并及時修訂，也就是“行動、反思、再行動、再反思”的一個螺旋式上升的循環(huán)過程。這一體系可以被稱為“統(tǒng)合的行動與思考”行動學(xué)習(xí)體系。

在iDNT?行動學(xué)習(xí)體系中，實(shí)踐者就是理論家，理論家就是實(shí)踐者。

平衡行動學(xué)習(xí)

為了維持行動與學(xué)習(xí)的不可分割性，避免行動學(xué)習(xí)被庸俗化，郝聚民創(chuàng)造了“平衡行動學(xué)習(xí)”并付諸實(shí)踐，特別強(qiáng)調(diào)，行動學(xué)習(xí)是行動與學(xué)習(xí)平衡的結(jié)果，行動與學(xué)習(xí)就是太極圖中的陰和陽，舍棄任何一端，都不是真正意義上的行動學(xué)習(xí)，其效果和意義自然也就無法保證。

如何處理行動與學(xué)習(xí)的問題，在行動學(xué)習(xí)的發(fā)展史上，一直是一個爭論的焦點(diǎn)問題。佩德勒（Pedler）在一篇關(guān)于行動學(xué)習(xí)的論文中復(fù)制了一副漫畫，畫的是一個熱氣球，下面掛著標(biāo)有“任務(wù)”和“自我發(fā)展”的重物。漫畫下面的標(biāo)題是“如果我們希望繼續(xù)前進(jìn)，就必須拋棄其中的一個”。

盡管行動學(xué)習(xí)之父雷格.瑞文斯看到這幅漫畫后，評論道：“難道（他們）不知道（他們）兩樣都得做嗎？”但是，認(rèn)為“行動學(xué)習(xí)中魚和熊掌不能兼得的”也絕非少數(shù)。連一代宗師明茨伯格在他的《管理者而非MBA》的論著中，也認(rèn)為“或許現(xiàn)在正是認(rèn)識到不應(yīng)該把學(xué)習(xí)和行動混為一談的時候了”。

不可否認(rèn)，純粹地從經(jīng)驗(yàn)總結(jié)提升而不付諸行動的同樣有學(xué)習(xí)，也不能否認(rèn)單純地解決問題對于企業(yè)的意義，但是這種將“行動”與“學(xué)習(xí)”割裂開來的做法，已經(jīng)不是真正的行動學(xué)習(xí)了，也往往無法得到行動學(xué)習(xí)的益處。所以，應(yīng)該強(qiáng)調(diào)平衡行動學(xué)習(xí)。

組織發(fā)展的三大障礙模型

組織變革與發(fā)展是一個非常困難的過程，原因是組織發(fā)展通常會面臨三大障礙：

- 第一個障礙是認(rèn)知層面的錯誤，也可稱為技術(shù)性障礙。

- 第二個障礙是制度流程層面的壁壘，也可稱為制度性障礙。

- 第三個障礙是心智模式的障礙。

MBP 模型?

　MBP的基本假設(shè)是，人的心智模式（Mental Model）決定行為（Behavior），行為決定業(yè)績（Performance）。

郝聚民在國內(nèi)第一個提出以下理論：動態(tài)戰(zhàn)略觀?、商業(yè)DNA?、ISOP?管理思想。

動態(tài)戰(zhàn)略觀?

目前，國際范圍之內(nèi)，關(guān)于戰(zhàn)略有很多流派。嚴(yán)格地講，每一種流派均可認(rèn)為它是一種獨(dú)特的戰(zhàn)略觀。

理查德·惠廷頓提出戰(zhàn)略可以劃分為四大類：經(jīng)典（計(jì)劃）、進(jìn)化、過程、系統(tǒng)。每一類型都會有相應(yīng)的企業(yè)采取，并不能簡單地認(rèn)為哪一類是錯的或?qū)Φ摹?/p>

郝聚民將戰(zhàn)略看成是一個學(xué)習(xí)的過程，在這一點(diǎn)上，它接近于“過程模型”，戰(zhàn)略是一個學(xué)習(xí)的過程。但對于戰(zhàn)略本身，過程模型則較為悲觀，認(rèn)為不需要做長期的戰(zhàn)略規(guī)劃。

郝聚民認(rèn)為，組織一定要有一個長期的戰(zhàn)略規(guī)劃，但是不能把這個規(guī)劃太當(dāng)真。這個戰(zhàn)略規(guī)劃只是一個起點(diǎn)，是組織按照一定的學(xué)習(xí)規(guī)則的一個起點(diǎn)，在不斷地適應(yīng)環(huán)境與市場的過程中，不斷地進(jìn)行修正，這一過程就叫做“動態(tài)戰(zhàn)略觀”。并據(jù)此提出了射燈模型。

在具體如何落實(shí)“動態(tài)戰(zhàn)略觀”方面，郝聚民指出，可以直接結(jié)合戰(zhàn)略地圖及平衡計(jì)分卡的方法，對戰(zhàn)略進(jìn)行進(jìn)化與學(xué)習(xí)，把戰(zhàn)略落實(shí)到一系列的評價指標(biāo)上，每個月都可以通過運(yùn)營檢討，來看平衡計(jì)分卡的戰(zhàn)略指標(biāo)哪些達(dá)成了，哪些未達(dá)成。

沒有達(dá)成的，存在三種可能性：

執(zhí)行錯誤導(dǎo)致

戰(zhàn)略本身錯誤導(dǎo)致

環(huán)境重大變化導(dǎo)致

動態(tài)戰(zhàn)略觀的基本假設(shè)區(qū)別于經(jīng)典的戰(zhàn)略規(guī)劃三個基本假設(shè)：

一、關(guān)于未來是否可以精準(zhǔn)預(yù)測的假設(shè)。傳統(tǒng)的經(jīng)典戰(zhàn)略規(guī)劃認(rèn)為未來是可以精準(zhǔn)地預(yù)測，所以會制定一個長期的戰(zhàn)略規(guī)劃。而動態(tài)戰(zhàn)略觀?認(rèn)為，未來是充滿了不確定性，無法精確預(yù)測，但可以通過對不確定性的分析，將未來描述成比較有限的幾個主要的情景，如：采取情景規(guī)劃法。

二、關(guān)于計(jì)劃準(zhǔn)確度的假設(shè)。經(jīng)典模型基于對未來的預(yù)測，其基本假設(shè)就是可以進(jìn)行精確的計(jì)劃。而動態(tài)戰(zhàn)略觀?認(rèn)為：未來是不確定的，無法制定出精確的行動規(guī)劃，但可以通過對規(guī)劃進(jìn)行不斷地調(diào)整，讓組織行為逐步適應(yīng)環(huán)境，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)，區(qū)別于經(jīng)典模型，這是動態(tài)的觀點(diǎn)。

三、關(guān)于戰(zhàn)略規(guī)劃是不是一個成熟的過程的假設(shè)。經(jīng)典模型認(rèn)為存在一套成熟的經(jīng)典方法，借助于這些成熟的方法，可以制定出合適的戰(zhàn)略，甚至可以找到最優(yōu)戰(zhàn)略，這些是咨詢公司堅(jiān)持的假設(shè)。而動態(tài)戰(zhàn)略觀?認(rèn)為，由于環(huán)境組織的復(fù)雜性、人的認(rèn)識的局限性，不可能發(fā)現(xiàn)一個最優(yōu)戰(zhàn)略，也不存在這樣的最優(yōu)方法，但通過一系列的的過程，可能會形成一個有效的、可作為起點(diǎn)的戰(zhàn)略。

具體操作時，可以通過情景規(guī)劃法找出幾種可能，然后在其中找到一個戰(zhàn)略規(guī)劃作為起點(diǎn)，通過傳統(tǒng)的經(jīng)典模型，然后我們通過基于檢討的學(xué)習(xí)與進(jìn)化機(jī)制，構(gòu)建出一家企業(yè)的動態(tài)戰(zhàn)略體系：從戰(zhàn)略五要素到戰(zhàn)略地圖，再從戰(zhàn)略地圖到平衡計(jì)分卡，從平衡計(jì)分卡到日常的運(yùn)營，持續(xù)地檢討，形成閉形學(xué)習(xí)與進(jìn)化。

商業(yè)DNA?

商業(yè)DNA?的概念大致相當(dāng)于“商業(yè)模式”。但由于在中國大陸使用“商業(yè)模式”過于頻繁導(dǎo)致其原本的真正含義被人所忽視，因此，郝聚民指出：對于“商業(yè)模式”應(yīng)重新界定，并起名為“商業(yè)DNA?”。

DNA，Deoxyribonucleic acid，脫氧核糖核酸，是染色體的主要成份，也是遺傳密碼的組合，決定了生物蛋白的合成方式。在醫(yī)學(xué)和生物學(xué)中，“基因”是DNA的一個片斷，所以，商業(yè)DNA也包括商業(yè)基因。

用“商業(yè)DNA?”來描述商業(yè)模式顯得更貼切，而且可以派生出這樣的概念：一個商業(yè)DNA代表著一個“商業(yè)新物種”；商業(yè)的DNA不同，物種也不同，競爭力也有區(qū)別——戰(zhàn)略首先是設(shè)計(jì)出來的，若A的商業(yè)DNA比B的商業(yè)DNA好，那么，無論B如何成長，他們也不太可能在市場上表現(xiàn)得更好。

商業(yè)DNA決定了組織/企業(yè)的競爭力。

商業(yè)DNA的三大定律：

- 商業(yè)DNA是決定組織特性的本質(zhì)要素，它決定了整個組織的本質(zhì)。

- 擁有相同商業(yè)DNA的企業(yè)，可以定義為一“類”商業(yè)物種。

- 企業(yè)競爭與獲利能力的強(qiáng)弱，主要是由商業(yè)DNA決定的。

郝聚民通過觀察與思考，認(rèn)為現(xiàn)在是一個新物種消滅老物種的時代，而且，歸總歷史、現(xiàn)在及未來，可以大致將企業(yè)的經(jīng)營劃分為三個歷史階段。郝聚民認(rèn)為在邁克爾。波特提出三種競爭戰(zhàn)略之前，即1980年以前，各企業(yè)基本上是比較“誰比誰大”，規(guī)模致勝。I am big.（我比你大）。邁克爾。波特指出：大，不一定能賺錢，關(guān)鍵是“差異化”。因此，I am different.（我和你不同，所以我贏）。到了2000年-2015年，這15年的經(jīng)濟(jì)是“I am New.”（我之所以贏，是因?yàn)槲冶饶阈�，我是新來的，我是新物種 ，我跟你的基因就不同，我因此而獲勝。）

郝聚民將商業(yè)DNA歸結(jié)為六大要素，其中有4個是驅(qū)動因素，有2個是結(jié)果因素（即評價因素）�？蛻魞r值定位、價值創(chuàng)造系統(tǒng)、資金運(yùn)作模式、利益分享機(jī)制是驅(qū)動因素；企業(yè)價值、物種優(yōu)勢是評價因素。

ISOP?管理思想

ISOP（Integrated Strategy Operation and People Process，戰(zhàn)略運(yùn)營人員一體化）管理思想的核心內(nèi)容：對于一個組織（企業(yè)）而言，其戰(zhàn)略只有在運(yùn)營過程中才能得以實(shí)現(xiàn)，而運(yùn)營也必須要有戰(zhàn)略的指導(dǎo)。不論是在戰(zhàn)略制定過程中，還是在戰(zhàn)略執(zhí)行（運(yùn)營）過程中，組織成員也應(yīng)該同步發(fā)展，以適應(yīng)組織（企業(yè)）的發(fā)展。

對于一個組織（企業(yè)）而言，戰(zhàn)略的制定、運(yùn)營層面的執(zhí)行和人才發(fā)展等核心流程相互脫節(jié)的現(xiàn)象比比皆是：制定戰(zhàn)略的人可能脫離業(yè)務(wù)和人才的實(shí)際，而執(zhí)行戰(zhàn)略的人可能根本不理解戰(zhàn)略，而人才發(fā)展的體系往往無法配合戰(zhàn)略和運(yùn)營系統(tǒng)。要保證戰(zhàn)略的落地和執(zhí)行，就必須使戰(zhàn)略、運(yùn)營和人員成為一個一體化的流程。

解決方案可以采取行動科學(xué)的最新進(jìn)展，在組織內(nèi)部啟動ISOP行動學(xué)習(xí)項(xiàng)目，把公司的高級管理層、運(yùn)營層面的經(jīng)理以及包括人力資源在內(nèi)的職能部門人員組織在一起，參與戰(zhàn)略的制定、運(yùn)營規(guī)劃和人才發(fā)展體系的建立。通過行動學(xué)習(xí)，每個人對戰(zhàn)略落地的三大流程都非常熟悉，每個人對企業(yè)都有全局的視角。既解決了戰(zhàn)略、運(yùn)營、人員管理一體化問題，又降低溝通成本、增進(jìn)跨部門協(xié)調(diào)。

核心競爭力三要素

按照傳統(tǒng)的說法，“核心競爭力”只有一些描述性的定義。如：核心競爭力是學(xué)不去、帶不走的。郝聚民認(rèn)為可以剖析“核心競爭力”的要素，以此來進(jìn)行思考，并運(yùn)用于企業(yè)實(shí)踐。

三大要素：

- 核心技術(shù)/一招鮮：任何一個具有核心競爭力的企業(yè)，必然在某領(lǐng)域內(nèi)是擁有核心技術(shù)的、是最強(qiáng)的，即核心競爭力的核心技術(shù)。

- 一致性：組織內(nèi)部所有的資源、能力都能夠精準(zhǔn)地投射到核心技術(shù)上，能夠把一件事情做到極致的能力。一致性包括：戰(zhàn)略與運(yùn)營系統(tǒng)的一致性、運(yùn)營系統(tǒng)內(nèi)部的一致性、人才和整個運(yùn)營系統(tǒng)的匹配、制度流程與戰(zhàn)略目標(biāo)的一致性，……等等。在具有核心競爭力的組織里，一致性令組織具有最強(qiáng)的生命力。組織維持一致性的能力來源于“時間不可壓縮性”：一致性是需要長期堅(jiān)持與積累的，是需要時間的，不是一夜之間形成的。一旦成形，它就是那個學(xué)不去、帶不走的能力。

- 學(xué)習(xí)與創(chuàng)新能力：核心競爭力必然要表現(xiàn)為一個不斷優(yōu)化、不斷前進(jìn)、不斷提高、不斷轉(zhuǎn)變的動態(tài)過程。任何具有核心競爭力的企業(yè)都具備強(qiáng)大的學(xué)習(xí)與創(chuàng)新能力。

核心競爭力三要素的應(yīng)用：

核心競爭力最重要的，就是這三件事情，而且最難的，就是“一致性”。

判斷一個企業(yè)的核心競爭力可以從三大要素出發(fā)。中國的企業(yè)對于“一招鮮/核心技術(shù)”很認(rèn)可，但對于“一致性”的思考是比較弱的。與此同時，國內(nèi)的管理教育、現(xiàn)代企業(yè)追求的管理科學(xué)規(guī)范，實(shí)際上是以學(xué)科為導(dǎo)向的，以學(xué)科來分割了管理，這種本質(zhì)上以學(xué)科為導(dǎo)向的培養(yǎng)模式，是培養(yǎng)不出具備“一致性”思維的人才的。企業(yè)首先是一個系統(tǒng)，應(yīng)該首先維持一致性。學(xué)習(xí)與創(chuàng)新是一個現(xiàn)代化企業(yè)內(nèi)在特征、內(nèi)在氣質(zhì)，作為一種最基本的要求。

執(zhí)行力三要素

- 清楚描述工作

- 創(chuàng)造有利于工作的環(huán)境

- 制定科學(xué)的評價和激勵系統(tǒng)

企業(yè)的執(zhí)行力出了問題，其根源不僅僅在于員工隊(duì)伍或基層管理者，其根本原因在于企業(yè)的中高層管理者有沒有清晰地傳達(dá)期望、有沒有創(chuàng)造有利于工作開展的環(huán)境、有沒有制定科學(xué)的評價和激勵系統(tǒng)。如果企業(yè)提倡的A行為、A價值觀，但評價與激勵卻在鼓勵B行為、B價值觀，沒有執(zhí)行力則是必然的。

郝聚民博士與伙伴組建了嘉德國際管理咨詢公司，進(jìn)一步豐富和完善了行動學(xué)習(xí)應(yīng)用體系，提出了全面組織發(fā)展的行動學(xué)習(xí)解決方案（TODSAL?: Total Organizational Development Solution by Action Learning）。該體系涵蓋了業(yè)績發(fā)展導(dǎo)向的行動學(xué)習(xí)、領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展導(dǎo)向的行動學(xué)習(xí)和組織發(fā)展導(dǎo)向的行動學(xué)習(xí)以及行動學(xué)習(xí)催化師培訓(xùn)四個系列，大大豐富了行動學(xué)習(xí)的應(yīng)用范圍。

郝聚民博士1999年畢業(yè)于大連理工大學(xué)船舶工程系，后多次到美國、加拿大等地參與行動學(xué)習(xí)的學(xué)習(xí)和交流工作。

郝博士畢業(yè)后投身物流領(lǐng)域，先后在新加坡港務(wù)局、馬士基海運(yùn)等所屬的跨國物流企業(yè)工作，并著有《第三方物流》一書。