嘉德國際創(chuàng)始人。國內(nèi)資深行動學習專家、學習與發(fā)展專家、高級行動學習催化師導師，中國行動學習研究會、中國行動學習催化師協(xié)會發(fā)起人。工學博士，原華潤集團培訓總監(jiān)，行動學習負責人，華潤行動學習體系的主要構(gòu)建者和推廣者。 　郝聚民博士致力于行動學習在中國的研究、實踐和傳播，被譽為“國內(nèi)行動學習理論研究和實踐探索第一人”。他曾多次到美國和加拿大進修和交流行動學習，策劃和催化數(shù)百個行動學習項目，擁有多行業(yè)實戰(zhàn)經(jīng)驗。率先提出平衡行動學習法（Balances Action Learning）、業(yè)績－行為－心智模式反思模型（MBP模型）、工作場所的行動學習(Action Learning in Workplace)、戰(zhàn)略運營人員一體化的管理哲學（ISOP）、基于范式轉(zhuǎn)換的行動學習(PSAL)等一系列行動學習新理念和方法，打通了行動學習和學習型組織之間的聯(lián)系，大大拓展了行動學習的應用范圍，是國內(nèi)最具實踐精神和探索精神的行動學習專家，對于行動學習在中國的推廣和發(fā)展做出了重要的貢獻。

郝聚民博士在戰(zhàn)略管理、領導力發(fā)展理論領域亦有有重大突破與貢獻。積極在中國大陸推動行動科學的普及。師承行動學習學自國家行政學院副院長陳偉蘭老師，但在實踐中不斷推陳出新，不斷摸索，并結(jié)合行動科學領域的成果，進行普及化改造，結(jié)合中國人心理學特點進行改進，使行動學習體系逐漸演變成百戰(zhàn)不殆的利器。

郝聚民在實踐與理論研究過程中，第一個提出“平衡行動學習”的理論，同時也是提出“第四利潤源”、MBP模型?、心智模式七要素?、領導力發(fā)展的LEADER?模型、第三方學習?的第一人。

iDNT? 行動學習理論體系

一般介紹行動學習的資料都會提及：行動學習=“在行動中學習，在學習中行動”。但是，在仔細研究學習理論之后，這種說法、口號、宣傳是值得商榷的。

嚴格來講，行動學習包括兩個重要的環(huán)節(jié)，一個是行動，另一個是質(zhì)疑與反思，所以，應該說：行動學習=“行動與思考的統(tǒng)合”，即iDNT?，integration of Doing and Thinking Action Learning（統(tǒng)合的行動與思考行動學習）。

傳統(tǒng)的科學理性方法論的研究方法，一般是控制大多數(shù)的參數(shù)、在一個可控的環(huán)境下，對照性地研究某個參數(shù)或某幾個參數(shù)。

但是，這種方法并不適合復雜系統(tǒng)、巨系統(tǒng)的研究。因此，在遇到復雜系統(tǒng)時，常常以假設為前提，進行理論推演，而后去實踐中驗證——這種方式我們可以稱為“實踐認識論”，以區(qū)別傳統(tǒng)的“科學理性認識論”。

在西方，實踐認識論的泰斗級人物是 克里斯·阿吉里斯和 唐納德·A·舍恩。

郝聚民博士在實踐中，繼承了阿吉里斯的“行動科學”和舍恩的“實踐中反思”這些西方最有影響力的實踐認識論，以組織面臨的復雜和不確定環(huán)境下的難題為研究對象，通過小組成員群策群力，不斷地對問題達成新的認識，并形成行動方案（假設），然后在實踐中驗證假設，反思并及時修訂，也就是“行動、反思、再行動、再反思”的一個螺旋式上升的循環(huán)過程。這一體系可以被稱為“統(tǒng)合的行動與思考”行動學習體系。

在iDNT?行動學習體系中，實踐者就是理論家，理論家就是實踐者。

平衡行動學習

為了維持行動與學習的不可分割性，避免行動學習被庸俗化，郝聚民創(chuàng)造了“平衡行動學習”并付諸實踐，特別強調(diào)，行動學習是行動與學習平衡的結(jié)果，行動與學習就是太極圖中的陰和陽，舍棄任何一端，都不是真正意義上的行動學習，其效果和意義自然也就無法保證。

如何處理行動與學習的問題，在行動學習的發(fā)展史上，一直是一個爭論的焦點問題。佩德勒（Pedler）在一篇關(guān)于行動學習的論文中復制了一副漫畫，畫的是一個熱氣球，下面掛著標有“任務”和“自我發(fā)展”的重物。漫畫下面的標題是“如果我們希望繼續(xù)前進，就必須拋棄其中的一個”。

盡管行動學習之父雷格.瑞文斯看到這幅漫畫后，評論道：“難道（他們）不知道（他們）兩樣都得做嗎？”但是，認為“行動學習中魚和熊掌不能兼得的”也絕非少數(shù)。連一代宗師明茨伯格在他的《管理者而非MBA》的論著中，也認為“或許現(xiàn)在正是認識到不應該把學習和行動混為一談的時候了”。

不可否認，純粹地從經(jīng)驗總結(jié)提升而不付諸行動的同樣有學習，也不能否認單純地解決問題對于企業(yè)的意義，但是這種將“行動”與“學習”割裂開來的做法，已經(jīng)不是真正的行動學習了，也往往無法得到行動學習的益處。所以，應該強調(diào)平衡行動學習。

組織發(fā)展的三大障礙模型

組織變革與發(fā)展是一個非常困難的過程，原因是組織發(fā)展通常會面臨三大障礙：

- 第一個障礙是認知層面的錯誤，也可稱為技術(shù)性障礙。

- 第二個障礙是制度流程層面的壁壘，也可稱為制度性障礙。

- 第三個障礙是心智模式的障礙。

MBP 模型?

　MBP的基本假設是，人的心智模式（Mental Model）決定行為（Behavior），行為決定業(yè)績（Performance）。

郝聚民在國內(nèi)第一個提出以下理論：動態(tài)戰(zhàn)略觀?、商業(yè)DNA?、ISOP?管理思想。

動態(tài)戰(zhàn)略觀?

目前，國際范圍之內(nèi)，關(guān)于戰(zhàn)略有很多流派。嚴格地講，每一種流派均可認為它是一種獨特的戰(zhàn)略觀。

理查德·惠廷頓提出戰(zhàn)略可以劃分為四大類：經(jīng)典（計劃）、進化、過程、系統(tǒng)。每一類型都會有相應的企業(yè)采取，并不能簡單地認為哪一類是錯的或?qū)Φ摹?/p>

郝聚民將戰(zhàn)略看成是一個學習的過程，在這一點上，它接近于“過程模型”，戰(zhàn)略是一個學習的過程。但對于戰(zhàn)略本身，過程模型則較為悲觀，認為不需要做長期的戰(zhàn)略規(guī)劃。

郝聚民認為，組織一定要有一個長期的戰(zhàn)略規(guī)劃，但是不能把這個規(guī)劃太當真。這個戰(zhàn)略規(guī)劃只是一個起點，是組織按照一定的學習規(guī)則的一個起點，在不斷地適應環(huán)境與市場的過程中，不斷地進行修正，這一過程就叫做“動態(tài)戰(zhàn)略觀”。并據(jù)此提出了射燈模型。

在具體如何落實“動態(tài)戰(zhàn)略觀”方面，郝聚民指出，可以直接結(jié)合戰(zhàn)略地圖及平衡計分卡的方法，對戰(zhàn)略進行進化與學習，把戰(zhàn)略落實到一系列的評價指標上，每個月都可以通過運營檢討，來看平衡計分卡的戰(zhàn)略指標哪些達成了，哪些未達成。

沒有達成的，存在三種可能性：

執(zhí)行錯誤導致

戰(zhàn)略本身錯誤導致

環(huán)境重大變化導致

動態(tài)戰(zhàn)略觀的基本假設區(qū)別于經(jīng)典的戰(zhàn)略規(guī)劃三個基本假設：

一、關(guān)于未來是否可以精準預測的假設。傳統(tǒng)的經(jīng)典戰(zhàn)略規(guī)劃認為未來是可以精準地預測，所以會制定一個長期的戰(zhàn)略規(guī)劃。而動態(tài)戰(zhàn)略觀?認為，未來是充滿了不確定性，無法精確預測，但可以通過對不確定性的分析，將未來描述成比較有限的幾個主要的情景，如：采取情景規(guī)劃法。

二、關(guān)于計劃準確度的假設。經(jīng)典模型基于對未來的預測，其基本假設就是可以進行精確的計劃。而動態(tài)戰(zhàn)略觀?認為：未來是不確定的，無法制定出精確的行動規(guī)劃，但可以通過對規(guī)劃進行不斷地調(diào)整，讓組織行為逐步適應環(huán)境，進而實現(xiàn)組織目標，區(qū)別于經(jīng)典模型，這是動態(tài)的觀點。

三、關(guān)于戰(zhàn)略規(guī)劃是不是一個成熟的過程的假設。經(jīng)典模型認為存在一套成熟的經(jīng)典方法，借助于這些成熟的方法，可以制定出合適的戰(zhàn)略，甚至可以找到最優(yōu)戰(zhàn)略，這些是咨詢公司堅持的假設。而動態(tài)戰(zhàn)略觀?認為，由于環(huán)境組織的復雜性、人的認識的局限性，不可能發(fā)現(xiàn)一個最優(yōu)戰(zhàn)略，也不存在這樣的最優(yōu)方法，但通過一系列的的過程，可能會形成一個有效的、可作為起點的戰(zhàn)略。

具體操作時，可以通過情景規(guī)劃法找出幾種可能，然后在其中找到一個戰(zhàn)略規(guī)劃作為起點，通過傳統(tǒng)的經(jīng)典模型，然后我們通過基于檢討的學習與進化機制，構(gòu)建出一家企業(yè)的動態(tài)戰(zhàn)略體系：從戰(zhàn)略五要素到戰(zhàn)略地圖，再從戰(zhàn)略地圖到平衡計分卡，從平衡計分卡到日常的運營，持續(xù)地檢討，形成閉形學習與進化。

商業(yè)DNA?

商業(yè)DNA?的概念大致相當于“商業(yè)模式”。但由于在中國大陸使用“商業(yè)模式”過于頻繁導致其原本的真正含義被人所忽視，因此，郝聚民指出：對于“商業(yè)模式”應重新界定，并起名為“商業(yè)DNA?”。

DNA，Deoxyribonucleic acid，脫氧核糖核酸，是染色體的主要成份，也是遺傳密碼的組合，決定了生物蛋白的合成方式。在醫(yī)學和生物學中，“基因”是DNA的一個片斷，所以，商業(yè)DNA也包括商業(yè)基因。

用“商業(yè)DNA?”來描述商業(yè)模式顯得更貼切，而且可以派生出這樣的概念：一個商業(yè)DNA代表著一個“商業(yè)新物種”；商業(yè)的DNA不同，物種也不同，競爭力也有區(qū)別——戰(zhàn)略首先是設計出來的，若A的商業(yè)DNA比B的商業(yè)DNA好，那么，無論B如何成長，他們也不太可能在市場上表現(xiàn)得更好。

商業(yè)DNA決定了組織/企業(yè)的競爭力。

商業(yè)DNA的三大定律：

- 商業(yè)DNA是決定組織特性的本質(zhì)要素，它決定了整個組織的本質(zhì)。

- 擁有相同商業(yè)DNA的企業(yè)，可以定義為一“類”商業(yè)物種。

- 企業(yè)競爭與獲利能力的強弱，主要是由商業(yè)DNA決定的。

郝聚民通過觀察與思考，認為現(xiàn)在是一個新物種消滅老物種的時代，而且，歸總歷史、現(xiàn)在及未來，可以大致將企業(yè)的經(jīng)營劃分為三個歷史階段。郝聚民認為在邁克爾。波特提出三種競爭戰(zhàn)略之前，即1980年以前，各企業(yè)基本上是比較“誰比誰大”，規(guī)模致勝。I am big.（我比你大）。邁克爾。波特指出：大，不一定能賺錢，關(guān)鍵是“差異化”。因此，I am different.（我和你不同，所以我贏）。到了2000年-2015年，這15年的經(jīng)濟是“I am New.”（我之所以贏，是因為我比你新，我是新來的，我是新物種 ，我跟你的基因就不同，我因此而獲勝。）

郝聚民將商業(yè)DNA歸結(jié)為六大要素，其中有4個是驅(qū)動因素，有2個是結(jié)果因素（即評價因素）�？蛻魞r值定位、價值創(chuàng)造系統(tǒng)、資金運作模式、利益分享機制是驅(qū)動因素；企業(yè)價值、物種優(yōu)勢是評價因素。

ISOP?管理思想

ISOP（Integrated Strategy Operation and People Process，戰(zhàn)略運營人員一體化）管理思想的核心內(nèi)容：對于一個組織（企業(yè)）而言，其戰(zhàn)略只有在運營過程中才能得以實現(xiàn)，而運營也必須要有戰(zhàn)略的指導。不論是在戰(zhàn)略制定過程中，還是在戰(zhàn)略執(zhí)行（運營）過程中，組織成員也應該同步發(fā)展，以適應組織（企業(yè)）的發(fā)展。

對于一個組織（企業(yè)）而言，戰(zhàn)略的制定、運營層面的執(zhí)行和人才發(fā)展等核心流程相互脫節(jié)的現(xiàn)象比比皆是：制定戰(zhàn)略的人可能脫離業(yè)務和人才的實際，而執(zhí)行戰(zhàn)略的人可能根本不理解戰(zhàn)略，而人才發(fā)展的體系往往無法配合戰(zhàn)略和運營系統(tǒng)。要保證戰(zhàn)略的落地和執(zhí)行，就必須使戰(zhàn)略、運營和人員成為一個一體化的流程。

解決方案可以采取行動科學的最新進展，在組織內(nèi)部啟動ISOP行動學習項目，把公司的高級管理層、運營層面的經(jīng)理以及包括人力資源在內(nèi)的職能部門人員組織在一起，參與戰(zhàn)略的制定、運營規(guī)劃和人才發(fā)展體系的建立。通過行動學習，每個人對戰(zhàn)略落地的三大流程都非常熟悉，每個人對企業(yè)都有全局的視角。既解決了戰(zhàn)略、運營、人員管理一體化問題，又降低溝通成本、增進跨部門協(xié)調(diào)。

核心競爭力三要素

按照傳統(tǒng)的說法，“核心競爭力”只有一些描述性的定義。如：核心競爭力是學不去、帶不走的。郝聚民認為可以剖析“核心競爭力”的要素，以此來進行思考，并運用于企業(yè)實踐。

三大要素：

- 核心技術(shù)/一招鮮：任何一個具有核心競爭力的企業(yè)，必然在某領域內(nèi)是擁有核心技術(shù)的、是最強的，即核心競爭力的核心技術(shù)。

- 一致性：組織內(nèi)部所有的資源、能力都能夠精準地投射到核心技術(shù)上，能夠把一件事情做到極致的能力。一致性包括：戰(zhàn)略與運營系統(tǒng)的一致性、運營系統(tǒng)內(nèi)部的一致性、人才和整個運營系統(tǒng)的匹配、制度流程與戰(zhàn)略目標的一致性，……等等。在具有核心競爭力的組織里，一致性令組織具有最強的生命力。組織維持一致性的能力來源于“時間不可壓縮性”：一致性是需要長期堅持與積累的，是需要時間的，不是一夜之間形成的。一旦成形，它就是那個學不去、帶不走的能力。

- 學習與創(chuàng)新能力：核心競爭力必然要表現(xiàn)為一個不斷優(yōu)化、不斷前進、不斷提高、不斷轉(zhuǎn)變的動態(tài)過程。任何具有核心競爭力的企業(yè)都具備強大的學習與創(chuàng)新能力。

核心競爭力三要素的應用：

核心競爭力最重要的，就是這三件事情，而且最難的，就是“一致性”。

判斷一個企業(yè)的核心競爭力可以從三大要素出發(fā)。中國的企業(yè)對于“一招鮮/核心技術(shù)”很認可，但對于“一致性”的思考是比較弱的。與此同時，國內(nèi)的管理教育、現(xiàn)代企業(yè)追求的管理科學規(guī)范，實際上是以學科為導向的，以學科來分割了管理，這種本質(zhì)上以學科為導向的培養(yǎng)模式，是培養(yǎng)不出具備“一致性”思維的人才的。企業(yè)首先是一個系統(tǒng)，應該首先維持一致性。學習與創(chuàng)新是一個現(xiàn)代化企業(yè)內(nèi)在特征、內(nèi)在氣質(zhì)，作為一種最基本的要求。

執(zhí)行力三要素

- 清楚描述工作

- 創(chuàng)造有利于工作的環(huán)境

- 制定科學的評價和激勵系統(tǒng)

企業(yè)的執(zhí)行力出了問題，其根源不僅僅在于員工隊伍或基層管理者，其根本原因在于企業(yè)的中高層管理者有沒有清晰地傳達期望、有沒有創(chuàng)造有利于工作開展的環(huán)境、有沒有制定科學的評價和激勵系統(tǒng)。如果企業(yè)提倡的A行為、A價值觀，但評價與激勵卻在鼓勵B行為、B價值觀，沒有執(zhí)行力則是必然的。

郝聚民博士與伙伴組建了嘉德國際管理咨詢公司，進一步豐富和完善了行動學習應用體系，提出了全面組織發(fā)展的行動學習解決方案（TODSAL?: Total Organizational Development Solution by Action Learning）。該體系涵蓋了業(yè)績發(fā)展導向的行動學習、領導力發(fā)展導向的行動學習和組織發(fā)展導向的行動學習以及行動學習催化師培訓四個系列，大大豐富了行動學習的應用范圍。

郝聚民博士1999年畢業(yè)于大連理工大學船舶工程系，后多次到美國、加拿大等地參與行動學習的學習和交流工作。

郝博士畢業(yè)后投身物流領域，先后在新加坡港務局、馬士基海運等所屬的跨國物流企業(yè)工作，并著有《第三方物流》一書。