1992年加入 美的集團(tuán)。1992年12月-2001年11月 任美的集團(tuán)電機(jī)事業(yè)部財務(wù)部長、副總經(jīng)理等職務(wù)。

2001年12月至今 任美的集團(tuán)董事、副總裁、財務(wù)總監(jiān)，主要負(fù)責(zé)美的集團(tuán)財務(wù)管理、風(fēng)險管控及資金管理，并分管集團(tuán)IT管理和審計監(jiān)察�，F(xiàn)任美的集團(tuán)董事、高級副總裁，兼任美的電器董事。

同時還擔(dān)任美的集團(tuán)旗下廣東美的電器(11.05,0.05,0.45%)股份有限公司(SZ000527)董事、威靈控股有限公司(HK0382)董事、美的集團(tuán)財務(wù)有限公司董事長等職務(wù)。

2013年1月31日在廣東省十二屆人大一次會議主席團(tuán)舉行第四次會議上當(dāng)選第十二屆全國人大代表。

一、創(chuàng)建集團(tuán)化財務(wù)管理體系，有效支持集團(tuán)發(fā)展

在美的集團(tuán)分權(quán)經(jīng)營的管理模式下，根據(jù)企業(yè)的運行特點和實際管理需要，袁利群女士主導(dǎo)創(chuàng)建了“分層管理、統(tǒng)分結(jié)合”的財務(wù)組織體系。在縱向管理 上，建立了“集團(tuán)財務(wù)——產(chǎn)業(yè)集團(tuán)財務(wù)——事業(yè)部/經(jīng)營單位財務(wù)——產(chǎn)品公司財務(wù)”四級財務(wù)管理體制，統(tǒng)一建立會計管理、資金管理、預(yù)算管理、風(fēng)險管理、 財務(wù)信息管理體系，強化專業(yè)化和體系化管理；在橫向管理上，清晰各層級的職責(zé)定位，積極發(fā)揮各級財務(wù)對所在單位的支持服務(wù)和管控作用，創(chuàng)造經(jīng)營增值和資本 增值�！胺謱庸芾�、統(tǒng)分結(jié)合”的財務(wù)組織體系有效地適應(yīng)了美的集團(tuán)分權(quán)經(jīng)營的管理特點，有力推動了美的集團(tuán)快速發(fā)展。

二、推動全面預(yù)算管理，完善績效考評體系，驅(qū)動企業(yè)發(fā)展

為促進(jìn)年度經(jīng)營目標(biāo)的達(dá)成，集團(tuán)財務(wù)積極推動建立責(zé)權(quán)利相結(jié)合的績效考評體系。2003年，袁利群女士主張引入 EVA(Economic Value Added)績效計提方式，并實行EVA（經(jīng)濟(jì)利潤)和BSC(平衡計分卡)指標(biāo)相結(jié)合的考評模式。一方面，將股 東資本成本納入考核，引導(dǎo)管理層優(yōu)化資源配置；另一方面，讓管理層與股東一起分享公司經(jīng)營成果，鼓勵管理層積極創(chuàng)造價值，實現(xiàn)年度經(jīng)營目標(biāo)。為規(guī)避管理層 短期經(jīng)營行為，保障企業(yè)中長期戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)，集團(tuán)財務(wù)不斷創(chuàng)新績效考評模式，根據(jù)企業(yè)不同階段發(fā)展要求，優(yōu)化調(diào)整考評指標(biāo)，逐步引入戰(zhàn)略管理指標(biāo)，并于 2010年開始實施三年戰(zhàn)略目標(biāo)考評，建立起年度考評與戰(zhàn)略目標(biāo)考評相結(jié)合的長短期績效考評體系。

三、推進(jìn)資產(chǎn)重組和資本運作，支持產(chǎn)業(yè)發(fā)展

2009—2010年相繼完成冰箱業(yè)務(wù)和洗衣機(jī)業(yè)務(wù)的整合，徹底解決“美的電器”與“小天鵝”同業(yè)競爭問題，打造專業(yè)化冰洗平臺。

四、強化資金集中管理，創(chuàng)新資金管理模式

美的集團(tuán)一直堅持資金業(yè)務(wù)的創(chuàng)新，并取得較好成效，具體表現(xiàn)：

1、創(chuàng)新資金管理體系：按國內(nèi)和海外兩個市場分別建立國內(nèi)和海外資金管理，并在國內(nèi)重要基地建立區(qū)域資金分部，為成員單位提供專業(yè)化 金融服務(wù)。

2、創(chuàng)新融資品種，拓寬融資渠道：通過加深與金融機(jī)構(gòu)的業(yè)務(wù)合作，全面實施產(chǎn)業(yè)鏈融資，整合金融資源；開拓融資渠道，增加中長期融資品種，優(yōu)化 融資結(jié)構(gòu)；大力開展債券市場融資，08 -10年成功發(fā)行4期短期融資券，累計總額48億元，發(fā)行2期中期票據(jù)，累計總額35億元。

3、創(chuàng)新結(jié)算業(yè)務(wù)，大力推廣電子票據(jù)，積極開展人民幣跨境結(jié)算。

4、創(chuàng)新資金信息管理系統(tǒng)。

五、積極應(yīng)對金融危機(jī)，推動財務(wù)管理向價值管理轉(zhuǎn)型

2009年，美的實現(xiàn)逆市增長，實現(xiàn)主營業(yè)務(wù)收入同比增長7%，“盈利”、“現(xiàn)金流”、“存貨周轉(zhuǎn)率”和“應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率”等主要指標(biāo)均達(dá)到美的歷史最好水平。同時，產(chǎn)品結(jié)構(gòu)不斷優(yōu)化，美的高能效、高技術(shù)、高附加值的戰(zhàn)略性產(chǎn)品銷售比例大幅提升。

2009年，美的實施了重大事業(yè)部制優(yōu)化調(diào)整，在原來產(chǎn)品事業(yè)部的基礎(chǔ)上搭建起橫向協(xié)同的區(qū)域事業(yè)部，實現(xiàn)“研、產(chǎn)、銷”無縫對接；2010 年，在對內(nèi)外銷市場進(jìn)行整合的基礎(chǔ)上，積極推動內(nèi)銷公司實體化和海外國家公司化。為有效支持集團(tuán)營銷體制變革，集團(tuán)財務(wù)系統(tǒng)以促進(jìn)內(nèi)部價值鏈協(xié)同為原則， 對集團(tuán)內(nèi)外銷財務(wù)職能進(jìn)行了有效整合，重構(gòu)內(nèi)外銷財務(wù)管理流程，并從預(yù)算管理、績效考評、成本管理等方面實行多維度價值管理，促進(jìn)內(nèi)部有效協(xié)同，充分挖潛 產(chǎn)業(yè)鏈價值。營銷變革的成功實施，使近兩年的營銷費用總額降幅達(dá)10%，而且2010年實主營業(yè)務(wù)收入同比增長超過45%。