馬傳騏，碩士，高級(jí)會(huì)計(jì)師。1973年參加工作，歷任北京774廠財(cái)務(wù)處會(huì)計(jì)、科長(zhǎng)、副處長(zhǎng)，京東方財(cái)務(wù)部長(zhǎng)，西門(mén)子培訓(xùn)中心副總會(huì)計(jì)師，北京國(guó)際技術(shù)合作中心財(cái)務(wù)處處長(zhǎng)、副總會(huì)計(jì)師，北京市工委、經(jīng)委財(cái)務(wù)處處長(zhǎng)，北京工業(yè)投資有限公司副總經(jīng)理，北京市工促局財(cái)務(wù)處長(zhǎng)等職。在財(cái)務(wù)領(lǐng)域擁有十分深厚的理論功底和實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)，是財(cái)務(wù)、資本運(yùn)作領(lǐng)域的專(zhuān)家�，F(xiàn)任北京汽車(chē)集團(tuán)有限公司總會(huì)計(jì)師、北京汽車(chē)股份有限公司董事、北京奔馳汽車(chē)有限公司董事、北京海納川汽車(chē)部件股份有限公司董事。

2009-2010年在經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型期，整合公司資源，提升公司價(jià)值方面的主要業(yè)績(jī)：

1、審時(shí)度勢(shì)，利用國(guó)際金融危機(jī)的契機(jī)成功以較低成本收購(gòu)薩博汽車(chē)先進(jìn)知識(shí)產(chǎn)權(quán)

采用內(nèi)保外貸的方式通過(guò)北汽香港公司在香港組織了2億美金的銀團(tuán)貸款，通過(guò)集團(tuán)境內(nèi)外公司的聯(lián)動(dòng)，保證了海外收購(gòu)工作的順利完成。這種融資方式的創(chuàng)新，取得了幾個(gè)方面的效益：

一是將貸款審批時(shí)間從一個(gè)月縮短為兩周，保證了海外收購(gòu)的成功完成；

二是利用境外美元利率低的特點(diǎn)，年利率較采用本幣方式節(jié)省3個(gè)點(diǎn)左右，年節(jié)省資金成本4200萬(wàn)元；

三是人民幣對(duì)美元的升值將是大勢(shì)所趨，如果按照普遍預(yù)測(cè)的較小的升值幅度，人民幣升值將會(huì)使此次貸款成為無(wú)息貸款；

2、不畏強(qiáng)手，挽回?fù)p失67億元，奠定北京奔馳扭虧轉(zhuǎn)盈的堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)

北汽集團(tuán)公司就戴姆勒分拆給北京奔馳造成的損失問(wèn)題正式向戴姆勒公司提出賠償要求，馬傳騏總會(huì)計(jì)師作為談判組負(fù)責(zé)人，全面負(fù)責(zé)談判工作。經(jīng)過(guò)極為艱苦的談判，最終戴姆勒同意將賠償總額提高到67.27億元人民幣。此舉被外管局局長(zhǎng)譽(yù)為“中國(guó)第一賠”。馬傳騏因此受到北京市國(guó)資委和北汽集團(tuán)公司的獎(jiǎng)勵(lì)。北京奔馳在該筆賠償資金的支撐下，重新制定發(fā)展戰(zhàn)略，積極調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，到2010年產(chǎn)銷(xiāo)和盈利水平得到極大提升，一舉突破汽車(chē)產(chǎn)銷(xiāo)5萬(wàn)輛，成功實(shí)現(xiàn)扭虧為盈。

3、深謀遠(yuǎn)慮，大力推進(jìn)北汽股份的設(shè)立，突破自主品牌乘用車(chē)業(yè)務(wù)的體制、融資等障礙

北汽股份的成立為北汽集團(tuán)自主品牌業(yè)務(wù)發(fā)展奠定良好基礎(chǔ)。一是完善的公司治理結(jié)構(gòu)提高了投資決策的科學(xué)性；二是為自主品牌業(yè)務(wù)提供了實(shí)體運(yùn)營(yíng)平臺(tái)。北汽股份是具有汽車(chē)研發(fā)、制造、銷(xiāo)售業(yè)務(wù)的實(shí)體運(yùn)營(yíng)單位，直面市場(chǎng)，決策和執(zhí)行能夠保持一致性；三是建立了長(zhǎng)效融資平臺(tái)。北汽股份可通過(guò)私募、上市等資本市場(chǎng)融資手段為公司長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展提供足夠資金支持；四是提供了吸引人才的平臺(tái)。北汽股份實(shí)行面向市場(chǎng)的聘用和薪酬體制，能夠突破集團(tuán)公司原純國(guó)有企業(yè)人才任用機(jī)制和薪酬管理體制的限制，為自主品牌業(yè)務(wù)發(fā)展提供人才保障。

4、敏銳洞察，大力推進(jìn)財(cái)務(wù)公司籌建，發(fā)掘公司利潤(rùn)新的增長(zhǎng)點(diǎn)

在他的主導(dǎo)下北汽集團(tuán)與旗下福田公司、海納川公司、北汽投資公司共同出資籌備成立北汽集團(tuán)財(cái)務(wù)公司。

5、深諳大局，以“集中共享創(chuàng)造價(jià)值、服務(wù)協(xié)同提升能力”的理念，實(shí)行集團(tuán)化財(cái)務(wù)管理體系

北汽集團(tuán)公司從預(yù)算管理、資金管理、內(nèi)控管理、核算管理、人員管理等五方面對(duì)集團(tuán)財(cái)務(wù)體系進(jìn)行了改造和調(diào)整，有效支撐了集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略的實(shí)施，較好地防范了各種風(fēng)險(xiǎn)。

在預(yù)算管理上，北汽集團(tuán)公司實(shí)行集團(tuán)戰(zhàn)略為導(dǎo)向的全面預(yù)算管理體系，建立了包括集團(tuán)公司、二級(jí)管理平臺(tái)、單體企業(yè)等三級(jí)預(yù)算管理機(jī)構(gòu)，采取“以集團(tuán)戰(zhàn)略為導(dǎo)向、自上而下、自下而上、上下結(jié)合”的預(yù)算編制模式，針對(duì)全資及控股、共同控制、參股等三類(lèi)不同性質(zhì)企業(yè)的特點(diǎn)，在預(yù)算的落實(shí)上分別采取審批預(yù)算、派出高管控制、董事會(huì)表決等方式進(jìn)行落實(shí)，保證集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略在下屬企業(yè)的實(shí)施。北汽集團(tuán)公司預(yù)算管理與業(yè)務(wù)流程緊密結(jié)合，要求預(yù)算編制必須以工作計(jì)劃和業(yè)務(wù)計(jì)劃為依據(jù)，預(yù)算管理流程必須符合業(yè)務(wù)流邏輯、工作關(guān)系邏輯，以保證全面預(yù)算管理的切實(shí)執(zhí)行。北汽集團(tuán)公司預(yù)算管理保持高度的約束力和嚴(yán)肅性，主要體現(xiàn)在KPI考核指標(biāo)與年度預(yù)算指標(biāo)保持一致，預(yù)算考核與高管層的年終績(jī)效嚴(yán)格掛鉤。全面預(yù)算管理的實(shí)施，旨在通過(guò)量化經(jīng)營(yíng)活動(dòng)、合理分配資源、科學(xué)考核業(yè)績(jī)，實(shí)現(xiàn)下屬企業(yè)的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)與集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略的高度一致，使北汽集團(tuán)公司的集團(tuán)化戰(zhàn)略進(jìn)一步深化。

在資金管理上，針對(duì)集團(tuán)歷史上債務(wù)負(fù)擔(dān)沉重、發(fā)展資金緊張的特點(diǎn)，北汽集團(tuán)公司創(chuàng)新融資方式，開(kāi)辟多種融資渠道，集中銀行資源，保證了集團(tuán)籌資成本的最低化和資金運(yùn)用效益的最大化。

在內(nèi)控管理上，北汽集團(tuán)公司內(nèi)部控制體系的建設(shè)按照總體規(guī)劃分步推進(jìn)，從基礎(chǔ)管理抓起，通過(guò)梳理和完善現(xiàn)有管理制度、業(yè)務(wù)流程，逐步建立統(tǒng)一的管理架構(gòu)、制度、流程和規(guī)范，并通過(guò)不定期的內(nèi)部評(píng)審逐步完善集團(tuán)的內(nèi)部控制制度。

通過(guò)上述體系的建設(shè)，北汽集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)管理體系正日臻完善，取得了一定的成效，尤其在資金管理和風(fēng)險(xiǎn)防范體系上正形成自身的特色。

2011年4月6日，《新理財(cái)》雜志社在北京舉辦2010中國(guó)CFO年度人物頒獎(jiǎng)典禮，榮獲2010中國(guó)CFO年度人物。