麥克爾羅伊生于俄亥俄州伯里亞，教師的孩子，在辛辛那提地區(qū)長大。1925年從哈佛大學(xué)經(jīng)濟(jì)學(xué)學(xué)士學(xué)位后，他返回到辛辛那提的寶潔公司廣告部工作。 1929年，尼爾·麥克爾羅伊由于在新佳美肥皂上的杰出業(yè)績受公司上層的關(guān)注。1930年時(shí)，便作為寶潔公司的肥皂廣告經(jīng)營代理赴英國出席會(huì)議。1931年5月，他擔(dān)任寶潔公司新的行銷經(jīng)理，負(fù)責(zé)佳美香皂的廣告活動(dòng)。

自1879年起便標(biāo)榜純度高達(dá)99．44%的佳美香皂，當(dāng)時(shí)是寶沽公司明星產(chǎn)品。但是，與家喻戶曉的象牙牌([Wry)肥皂比較，寶潔公司的佳美還是相形見絀，針對(duì)這種情況，麥克爾羅伊提出大力推廣佳美品牌的主張。

他觀察到佳美香皂的行銷活動(dòng)過于分散，缺乏協(xié)調(diào)，而且預(yù)算混亂，無法掌握管理重心。這些導(dǎo)致佳美香皂這種產(chǎn)品在市場上載浮載沉、缺少活力。倍感壓抑的麥克文羅伊．因而寫下了這份歷久彌新的備忘錄，它提出了一個(gè)以品牌為重心納新管理制度。

麥克爾羅伊的品牌經(jīng)營理念和他的3頁的備忘錄，是這個(gè)行業(yè)的神圣文本之一。他提倡的“一個(gè)人，一個(gè)品牌”制度，將公司雇員變成了全力以赴推廣公司產(chǎn)品的企業(yè)家，這個(gè)制度使貼上該公司標(biāo)志的產(chǎn)品遍布全球。

寶潔此前的制度是傳統(tǒng)的職能管理制度。職能管理制是指在公司統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)協(xié)調(diào)下，商標(biāo)管理職責(zé)主要由公司各職能部門分擔(dān)，各職能部門在各自的權(quán)責(zé)范圍內(nèi)行使權(quán)利、承擔(dān)義務(wù)的商標(biāo)管理制度。而尼爾提出的品牌經(jīng)理制主要著眼于解決“銷售問題”，其方式是藉由分析各市場的銷售狀況與利潤，找出有問題的市場。在麥克爾羅伊的品牌管理概念化的過程中，每一個(gè)品脾都應(yīng)該能與公司內(nèi)其他品牌作激烈的競爭(包括爭奪市場占有率與競逐公司內(nèi)部的資源)，此一前提是十分重要的層面，雖然在這份備忘錄中并未被特別提出來討論。

麥克艾羅伊品牌經(jīng)理制思維的來源，來自于通用汽車(Ge貼ralMotofs)這個(gè)大客戶。通用汽車旗下有各種不同的品牌，例如雪佛蘭(Chevrolet)、別克(Buick)與奧斯摩比(Oldsmobile)等，它們彼此也存在競爭。品牌經(jīng)理的目標(biāo)，是看到品牌贏得勝利，即使它是以犧牲公司內(nèi)其他品牌為代價(jià)亦在所不惜。

傳統(tǒng)的品牌管理體系，通常會(huì)將其范圍限制在單一國家內(nèi)的某一相關(guān)產(chǎn)業(yè)。但當(dāng)成為跨國品牌之時(shí)，各國的品牌管理體系通常會(huì)被取代，而由當(dāng)?shù)氐慕?jīng)理人員負(fù)責(zé)。 最后，在一開始的寶潔模式中，品牌經(jīng)理似乎必須足智多謀，并民具有隨機(jī)應(yīng)變能力；懂得觀察競爭者與通路的活動(dòng)，以及業(yè)務(wù)與利潤的趨勢。當(dāng)偵測到問題之時(shí)，回應(yīng)計(jì)劃的目標(biāo)，便是盡快地拔除此眼中釘。

寶沽成為品牌經(jīng)理制的先驅(qū)者與擁護(hù)者，其行銷運(yùn)作方式也隨之轉(zhuǎn)變成以品牌為核心的操作，這個(gè)制度一直沿用至今，已成為寶潔最大的特色。寶潔藉由品牌經(jīng)理全權(quán)負(fù)責(zé)品牌經(jīng)營的制度，鼓勵(lì)內(nèi)部良性競爭，而達(dá)到提升員工士氣與公司績效的雙重目的。品牌經(jīng)營與內(nèi)部競爭的創(chuàng)舉、使寶潔拉開與競爭者之間的行銷差距，得以在行銷操作上領(lǐng)先群雄，并在市場屢建奇功，此更被哈佛商學(xué)院采用，作為教學(xué)案例課程。他迅速的上升，并在1948年成為公司總裁。

雖然是眾所周知的商人，但1957年還是被任命為國防部長。鑒于他的背景，和艾森豪威爾總統(tǒng)在防務(wù)問題上的默契，麥克爾羅伊的任命是不尋常的。他闡述了他的目標(biāo)：“今天，我受命為國防部長和艾森豪威爾總統(tǒng)的辯護(hù)律師團(tuán)的團(tuán)長”

1957年10月4日，他的前任國防部長查爾斯·威爾遜離任前僅4天，蘇聯(lián)發(fā)射了世界第一顆人造地球衛(wèi)星（一顆人造衛(wèi)星），這表明，蘇聯(lián)的衛(wèi)星技術(shù)領(lǐng)先于美國。

赫魯曉夫便聲稱蘇聯(lián)擁有所需的各種導(dǎo)彈，包括遠(yuǎn)程導(dǎo)彈、中程導(dǎo)彈和短程導(dǎo)彈�！笆澜绲牧α繉�(duì)比已開始發(fā)生根本性的變化”，蘇聯(lián)已經(jīng)把美國這個(gè)“世界第一強(qiáng)國甩到后面”，蘇聯(lián)的導(dǎo)彈可以擊中美國和歐洲的任一城市。赫魯曉夫又向世界夸下海口：蘇聯(lián)擁有所需的各類導(dǎo)彈，制造導(dǎo)彈就像制造香腸一樣，不斷從車間里成批生產(chǎn)出來。

麥克爾羅伊不相信，人造地球衛(wèi)星成功，在世界軍事平衡的一個(gè)重大變化，但他承認(rèn)，它已經(jīng)對(duì)世界公眾輿論的重大影響。美國人開始真的被唬住了。1957年美國《國家情報(bào)分析報(bào)告》認(rèn)為，蘇聯(lián)在1960年底之前，將部署500枚洲際導(dǎo)彈，到1961年中可達(dá)到1000枚。來自各方面的壓力迫使不明真相的艾森豪威爾總統(tǒng)在他的最后任期內(nèi)做出了“趕上蘇聯(lián)”的決定，增加國防開支，1958年，達(dá)411億美元，1959年，421億美元;，1960年，402億美元。美國的戰(zhàn)略武庫幾乎增加了兩倍。1959年1月，麥克羅伊在國會(huì)作證時(shí)，首先提出“導(dǎo)彈差距”論，在1959年12月，當(dāng)他離任時(shí)，麥克爾羅伊還指出，這兩個(gè)國家的洲際導(dǎo)彈數(shù)量大約相同，但按目前的進(jìn)度，估計(jì)到60年代初期，蘇聯(lián)的洲際導(dǎo)彈數(shù)量將是美國的3倍。

1961年1月人主白宮的肯尼迪總統(tǒng)很快就發(fā)現(xiàn)，美國陷入了一場騙局，“導(dǎo)彈差距”只不過是赫魯曉夫制造的神話，援引各方面的資料：1962年美國擁有各類核武器27387件，蘇聯(lián)只有3322件。美國擁有各種戰(zhàn)略核彈頭5000枚，而蘇聯(lián)只有300枚，美國享有17：1的絕對(duì)優(yōu)勢。后來還有人估計(jì)，當(dāng)時(shí)在戰(zhàn)略武器方面美國大約領(lǐng)先蘇聯(lián)10年。

當(dāng)麥克爾羅伊1957年加入艾森豪威爾政府時(shí)，他就聲明了他只當(dāng)2年的國防部長就退休。1959年麥克爾羅伊證實(shí)他將在年底前辭職。因?yàn)樗�的繼任人唐納德·夸爾斯的在5月意外去世，12月繼任國防部長的是的小托馬斯·蓋茨。1959年12月1日，艾森豪威爾總統(tǒng)提出麥克爾羅伊總統(tǒng)自由勛章。當(dāng)他離開五角大樓時(shí)，他繼續(xù)擔(dān)任寶潔董事長。1972年11月30日，68歲時(shí)他死在辛辛那提。

其1931年5月撰寫的備忘錄，廣為流傳，至1967年，美國84%的主要耐用品生產(chǎn)企業(yè)均已采用了品牌經(jīng)理制，且均效果良好。一個(gè)“品牌”制度將公司雇員變成了全力以赴推廣公司產(chǎn)品的企業(yè)家，這個(gè)制度使貼上該公司標(biāo)志的產(chǎn)品遍布全球。

尼爾·麥克爾羅伊于1931年5月撰寫的長達(dá)3頁的備忘錄是這樣描述品牌管理團(tuán)隊(duì)的：品牌管理團(tuán)隊(duì)=品牌人員（brand man）+助理品牌員（assistant brand man）+現(xiàn)場查驗(yàn)員工(field check-up men),其中品牌人員的義務(wù)和責(zé)任是：

1 .各單位的負(fù)責(zé)人員均應(yīng)仔細(xì)地研究旗下品牌所傳遞出的訊息。

2.在品牌大力發(fā)展與有所斬獲的區(qū)域，仔細(xì)地檢視各種投入的心力．并試圖將同樣的措施推廣到其他條件類似的區(qū)域。

3.在品牌發(fā)展不足的區(qū)域：

A.研究該品脾過去的廣告與推廣歷史，收集該領(lǐng)域包括經(jīng)銷商與消費(fèi)者在內(nèi)的第一手資料，以發(fā)現(xiàn)問題所在。

B.在找出自己的弱點(diǎn)之后，推出一個(gè)能解決此問題的方案。當(dāng)然，它需要的不只是執(zhí)行此一計(jì)劃，還必須確保所投入的經(jīng)費(fèi)可望以合理的個(gè)案單位成本而生效。

C.向表現(xiàn)欠佳地區(qū)的事業(yè)部經(jīng)理詳盡地繪制此計(jì)劃，以爭取他對(duì)此一糾正行動(dòng)的授權(quán)與支持。

D.準(zhǔn)備銷售協(xié)作方式與完成此計(jì)劃所有的其他必需素材。把這些素材送至該地區(qū)域。當(dāng)銷售人員開始行動(dòng)之時(shí)，與他們通力合作。一直到計(jì)劃完成，一直都追隨銷售人員的步伐，以確保該計(jì)劃中銷售營運(yùn)的部分不會(huì)有所疏漏。

E.盡量保留所需的記錄，并盡可能地執(zhí)行實(shí)地研究（ficld study）,以決定出是否該計(jì)劃已產(chǎn)生預(yù)期成效。

4.肩負(fù)起全盤的責(zé)任，不僅僅是評(píng)論個(gè)別的平面媒體文案而已，還包括該品牌整體的平面媒體文案計(jì)劃。

5.全盤負(fù)責(zé)旗下品牌所有其他的廣告開支（例如店內(nèi)陳列的廣告與促銷贈(zèng)品）。

6.嘗試與建議作包裝的修改。

7.每年與各地區(qū)的經(jīng)理會(huì)面數(shù)次，以討論該地區(qū)的促銷計(jì)劃中是否有疏漏之處。

被美國《廣告時(shí)代》評(píng)為的20世紀(jì)前100位廣告人物，排名十三。戴茲更是于其死后3年指出：“品牌經(jīng)理制在美國被如此廣泛地采用，以致于被認(rèn)為是多種經(jīng)營的消費(fèi)公司的規(guī)范組織形式�！�