丹尼爾·麥卡勒姆1815年出生于蘇格蘭，1822年來到美國，除了在紐約的羅徹斯特受過幾年初等教育外，沒有讀過多少書。他的父親是個裁縫，但是麥卡勒姆不愿意子承父業(yè)，而是去當了一個木工學徒，由木工而最終發(fā)展為一位著名的建筑師，設(shè)計和修建過不少建筑物。在設(shè)計和修建房屋的過程中，培養(yǎng)了他的統(tǒng)籌和管理的能力，這為他以后的管理生涯做好了鋪墊。

美國的工業(yè)化與英國不同，英國是紡織機奏響了工業(yè)革命的旋律，而美國是火車頭推動著工業(yè)化的步伐。19世紀中后期，由于開發(fā)西部的客觀需要，美國鐵路發(fā)展尤為迅猛。鐵路的修建需要巨額的資金和人力，但這些資本并不是單個投資者可以提供的，因而，美國鐵路企業(yè)從一開始就走上了公司制道路，通過市場來積聚資本，突破了單一投資力量的局限性，鐵路企業(yè)是“大型企業(yè)”，是“托拉斯”的典型。麥卡勒姆供職的伊利鐵路公司就是這樣一個大企業(yè)。

麥卡勒姆所遇到的管理問題是伴隨著鐵路這一大型企業(yè)的發(fā)展應(yīng)運而生的。鐵路線縱橫東西南北，設(shè)備和雇員分散于全國各地，加大了協(xié)調(diào)和控制的難度。由于管理不力，鐵路事故頻發(fā)，普遍存在效率不高、經(jīng)營不善等問題。當時很多人認為，這些問題是不治之癥。然而，麥卡勒姆憑借他的管理才華，以制度化方式破解了這些難題。

在麥卡勒姆之前，各個鐵路公司的管理改革，只是針對特定問題提出解決方法，而沒有使這些措施形成固定而完整的制度體系。麥卡勒姆的貢獻，體現(xiàn)在他為紐約伊利公司制定的全面系統(tǒng)的管理制度、原則和具體的實施細則，這種整體改革，使伊利鐵路公司成為美國企業(yè)制度化管理的先驅(qū)，也奠定了麥卡勒姆在管理學史上的地位。

“良好的管理是要以嚴格的紀律、具體及詳細的職務(wù)說明、經(jīng)常準確地報告任務(wù)完成情況、根據(jù)成績確定工資和提升、明確規(guī)定上下級的權(quán)力層次以及在整個組織機構(gòu)中貫徹個人責任和下級對上級報告的責任等為基礎(chǔ)的�！崩锥鲗�麥卡勒姆的管理思想做出了上述概括。根據(jù)這種系統(tǒng)的管理思想，麥卡勒姆還提出了相應(yīng)的管理原則和組織細則。

從管理原則上看，麥卡勒姆提出分工、授權(quán)、責任制、報告控制系統(tǒng)、統(tǒng)一指揮原則。在他為公司提出的1855年度總監(jiān)報告中，他把管理改革原則列舉為：

①適當?shù)穆氊焺澐郑?/p>

②授予充分的權(quán)力，以便能夠充分執(zhí)行其責任，這樣，責任就可能是名副其實的了；

③能夠了解是否切實承擔起責任的手段；

④極其迅速地報告一切玩忽職守的情況，以便立即糾正這些錯誤行為；

⑤通過每日報告和檢查制度所了解到的這些情報既不會使主要負責人為難，也不會削弱他們對下屬的影響；

（A）進行明確的分工負責制。

（B）為了使每個人能夠履行職責，授予他足夠的權(quán)力。

（C）采取措施了解每個人是否忠實地履行了職責，并按照情況予以獎懲。

（D）這些情況通過每日的報告核查制度來反映。

（A）按職務(wù)要求把職工劃分為各個等級，并要求職工穿上表示其等級的制服。

（B）職工必須遵照職務(wù)說明書進行工作，不得自行其是。

（C）制定了一種樹狀結(jié)構(gòu)的組織圖來表示各個部門之間的分工和報告控制系統(tǒng)。

采用一項制度不僅能使總監(jiān)立即發(fā)現(xiàn)錯誤，而且還能指出失職者。(雷恩：《管理思想的演變》)這種論證方式，與后來的管理大師法約爾極其類似。

從具體的組織實施細則來看，麥卡勒姆的措施十分具體，包括依據(jù)不同的任務(wù)將工人劃分為不同的等級，擬定職務(wù)說明書，制定各種制度來落實員工的責任，繪制正式的組織圖等等。比如，為了使管理人員和顧客一眼就辨認出相關(guān)責任人，麥卡勒姆最早推行統(tǒng)一“制服”。他所繪制的組織圖，能夠詳細反映出組織的權(quán)責層次、業(yè)務(wù)分工、報告和控制的信息網(wǎng)絡(luò)。這張圖被他的好友、《美國鐵路雜志》的主編普爾拿去印刷販賣，作為其他組織的借鑒，一張一美元。

此外，麥卡勒姆借助電報系統(tǒng)建立了“時報表”制度，收到的信息被整理成表格，通過表格很容易看出火車在上一個鐘頭的位置和進度。不同崗位的職工則要分別提供“日報表”，日報匯總而成部門的“月報表”。這些報表的使用，不僅用于協(xié)調(diào)流量和評價工作，還為控制成本與制定價格提供了具體數(shù)據(jù)。他還設(shè)計出報告之間的數(shù)據(jù)相關(guān)性檢測辦法，以便查對核實，防止弄虛作假。這一經(jīng)驗被賓夕法尼亞鐵路公司的首任主管J·湯姆森加以應(yīng)用和改進，“促使會計脫離簿記領(lǐng)域而自成一門學科”(錢德勒語)。從此開始，會計成為一種管理手段。

麥卡勒姆對違章員工決不留情，這使他遇到了前所未有的阻力。當他開始改革時，就遇到了短暫的罷工反抗。到他根據(jù)自己的規(guī)章制度解雇了第29個違反安全條例的司機時，公司的司機以罷工六個月來反抗，罷工的要求只有一條，就是逼迫公司解雇麥卡勒姆。麥卡勒姆雇不到司機，只好同公司董事長共同辭職走人。

麥卡勒姆雖然被迫辭職，但他的管理思想并沒有因人而廢。當然，紐約伊利鐵路公司在麥卡勒姆離職以后，改革措施的實施大打折扣。然而，他的朋友亨利·普爾在《美國鐵路雜志》上廣泛宣傳麥卡勒姆的管理原則和思想，使這一系統(tǒng)管理變革廣為人知。更重要的是，普爾還對麥卡勒姆的改革實踐進行了理論概括，總結(jié)出建立健全管理體系的三個基本原則：即組織原則、溝通原則、信息原則。賓夕法尼亞鐵路公司全盤照搬麥卡勒姆的管理方法，使公司蒸蒸日上，還培養(yǎng)出了一批管理精英。卡內(nèi)基從賓夕法尼亞鐵路公司起家，又把麥卡勒姆的方法推廣到鋼鐵企業(yè)。大型公司的管理體系，至此日漸成熟。

麥卡勒姆本人，也沒有因離職損失多少。失之東隅，收之桑榆。他在伊利公司的時候，發(fā)明過一種拱形桁架橋，并獲得了專利。從伊利公司離開后，麥卡勒姆就開辦了自己的橋梁公司，生意極好，年收入達7.5萬美元。1862年2月，在內(nèi)戰(zhàn)中，美國陸軍部長埃德溫·斯坦頓任命麥卡勒姆為美國鐵路的總指導(dǎo)和監(jiān)督，同時授予他為取得戰(zhàn)爭的勝利接管經(jīng)營任何一條鐵路的權(quán)力。麥卡勒姆憑借自己在管理方面的優(yōu)勢，為北軍的勝利做出了巨大貢獻。他曾經(jīng)在一天之內(nèi)用單軌鐵路開行360英里，為謝爾曼將軍的亞特蘭大戰(zhàn)役送去了十萬名士兵和六萬頭牲口，他也因此獲得了少將軍銜。戰(zhàn)后，他擔任了好幾個大鐵路公司的顧問，但不久就退休了，靠豐厚的收入過著悠閑的生活，寫詩度日。

用今天的眼光來看，麥卡勒姆的管理思想似乎平淡無奇。然而，在當時的背景下，他的制度化改革，使美國的企業(yè)管理實現(xiàn)了質(zhì)的飛躍。麥卡勒姆的手段和方法局限性，伊利公司的罷工風潮就同他的這種局限性有關(guān)。