在成為一名職業(yè)培訓(xùn)咨詢師之前，高建華的職業(yè)生涯幾乎都和惠普聯(lián)系在一起。他“三進三出”惠普的經(jīng)歷，足以顛覆之前我們所認定的員工和企業(yè)之間那種簡單而缺乏感情的認識。按高建華自己的話說，“正是在惠普，我學(xué)會了人與人的互相尊重。”

　　1986年，高建華初次進入惠普，八年半后做到市場部經(jīng)理位置。“一個人若老呆在舒服的地方，個人發(fā)展會得到制約。”在獵頭公司的勸說下，高建華跳槽進入蘋果電腦擔(dān)任市場總監(jiān)。

　　1996年，高建華又回到了惠普，在惠普中國測量儀器分部擔(dān)任市場總監(jiān)。當(dāng)時惠普給他的工資只有蘋果的一半，這在很多人看來是倒退，但他看中的并不是那點工資，因為測量儀器分部是一個面向世界市場的部門，既可以掌握市場營銷最核心的產(chǎn)品市場技能，又能積累國際化的經(jīng)驗，這在當(dāng)時中國是絕無僅有的機會。

　　1999年，惠普分家，高建華所在的部門被并入安捷倫科技公司，這也是他唯一一次被動離開惠普。在安捷倫科技公司，他繼續(xù)從事市場總監(jiān)的工作，期間，高建華還被挑選進入ADP(加速成長計劃)接受培訓(xùn)，成為安捷倫第一期由全球副總裁親自提名的30名成員之一，據(jù)說每一名學(xué)員的培訓(xùn)費用達10萬美元。

　　2001年初，時任惠普助理總裁的高建華接到一個任務(wù)——協(xié)助各部門領(lǐng)導(dǎo)人制定戰(zhàn)略規(guī)劃。他很快發(fā)現(xiàn)，由于不同員工在公司的職位不同，轉(zhuǎn)述問題方式不同、分析看待問題角度不同，使得各種戰(zhàn)略規(guī)劃在傳遞過程中出現(xiàn)失真，一些員工在戰(zhàn)略方向上存在模糊或節(jié)奏的不一致。高建華認為，缺乏足夠的知識和信息共享，是癥結(jié)所在。

　　2001年9月，中國惠普成立知識管理委員會，兩個月后，高建華成為中國惠普首任CKO(首席知識官)，在惠普亞太區(qū)，這樣的職位是第一次。

　　高建華為知識管理體系提出了三個目標(biāo)：提高組織智商，讓團隊更聰明；減少重復(fù)勞動，對已經(jīng)有人做過的事，后人沒必要摸著石頭過河；避免組織失憶，如技術(shù)人員帶走技術(shù)，銷售人員帶走客戶等。

　　不過，高建華要做知識管理的初衷，是為了讓大家正確地理解部門戰(zhàn)略規(guī)劃，所以他給中國惠普的知識管理實施步驟訂立了先文化、后內(nèi)容、最后上系統(tǒng)的設(shè)想。他的第一步是先給大家“洗腦”，做填鴨式灌輸。

　　2002年開始，惠普制定新的戰(zhàn)略規(guī)劃，按照計劃每個事業(yè)部都要做自己的年度規(guī)劃，高建華充當(dāng)輔導(dǎo)員協(xié)助部門完成戰(zhàn)略規(guī)劃后，組織了公司戰(zhàn)略演講會。“做這個活動關(guān)鍵是讓在場的惠普員工們一天聽上12遍基本一致的戰(zhàn)略描述，記性再差的也記住了。”高建華事后向高層解釋時說。

　　為了讓每一個員工都切實領(lǐng)會，高建華甚至在職業(yè)道德規(guī)范的培訓(xùn)中使出狠招兒——不準(zhǔn)上大課，每節(jié)課培訓(xùn)人員不超過15人，誰都不能睡覺。課后，受訓(xùn)者還要逐一簽字，表示“自己已經(jīng)聽了公司的職業(yè)道德規(guī)范，我愿意接受，如果違反了我愿意接受處罰。”惠普為此也付出了高昂的代價，但高建華覺得這是值得的。

　　然而，就在高建華興奮不已地進行了一年半知識管理探索時，并購康柏工程讓知識管理進度嘎然而止。2003年，在他出色地完成了惠普康柏合并案中國區(qū)和香港區(qū)的兼并整合項目之后，再度主動離開惠普，盡管當(dāng)時惠普提供他三個崗位可以選擇。

　　高建華于同年創(chuàng)辦了匯智卓越管理咨詢，擔(dān)任董事長及首席顧問一職。和前兩次離開惠普不同，這次高建華聽到了更多的質(zhì)疑聲。他認為，要想繼續(xù)“往上，實現(xiàn)自我超越”，就只有離開。他希望用自己在跨國公司學(xué)到的管理技能來幫助中國的民營企業(yè)，發(fā)揮更大的價值。