一、集團(tuán)戰(zhàn)略：
二、職責(zé)與使命：
人資培訓(xùn)中心作為**集團(tuán)戰(zhàn)略執(zhí)行單位，承載著集團(tuán)人資戰(zhàn)略策劃執(zhí)行和企業(yè)人才育成的使命。通過制定集團(tuán)人力資源策略，協(xié)調(diào)用人機(jī)制，系統(tǒng)搭建人力資源管理體系，充分發(fā)揮集團(tuán)優(yōu)勢、實現(xiàn)資源共享、控制經(jīng)營風(fēng)險；通過人才的養(yǎng)成為集團(tuán)戰(zhàn)略發(fā)展提供人才儲備，保持公司人才競爭優(yōu)勢。其目標(biāo)定位為：以問題為導(dǎo)向、以能力提升為基礎(chǔ)，具有戰(zhàn)略導(dǎo)向的供給功能。
其具體職能為：人資戰(zhàn)略的制定、人才育成、人資制度建設(shè)、績效管理、監(jiān)督反饋，其關(guān)聯(lián)架構(gòu)如下圖。
1、SWOT矩陣：
S：（優(yōu)勢Strengths）
屬傳統(tǒng)行業(yè)，受經(jīng)濟(jì)危機(jī)沖擊影響不大；
集團(tuán)人力資源建設(shè)目標(biāo)明確；
集團(tuán)享有資源條件優(yōu)勢；
總管理處融洽的團(tuán)隊組織文化；
集團(tuán)員工年齡結(jié)構(gòu)趨年青化，易于接受新知識。
O：（機(jī)會Opportunity）
整體經(jīng)濟(jì)發(fā)展態(tài)勢良好，行業(yè)前景看好；
公司戰(zhàn)略擴(kuò)張需要高素質(zhì)專業(yè)人才隊伍；
經(jīng)濟(jì)發(fā)展利于招募高素質(zhì)人才；
市場經(jīng)濟(jì)發(fā)展需要企業(yè)及其員工不斷成長；
各分、子與集團(tuán)管理同步，爭取資源支持。
W：（劣勢Weakness）
公司人資選、用、育、留機(jī)制未形成；
各公司人事管理未上升至人資層面，管理成本較高；
總管理處未形成完整人資體系；
公司高、精、尖人才稀少；
內(nèi)部溝通壁壘，不利于外部人才引入；
人力資源素質(zhì)不高，后備人才儲備不足；
企業(yè)文化建設(shè)未落地，企業(yè)缺少凝聚力；
T：（威脅Threats）
外部競爭激烈，人才流失風(fēng)險增加；
員工薪資福利制度待完善，員工流失率居高不下；
新用工政策法令實施，用工成本上升；
未形成完善的留才機(jī)制，不利于留住核心人才；
員工滿意度不高，工作缺乏積極性，執(zhí)行力不佳。
2、SWOT分析：
SO：
明確公司用人原則及用人機(jī)制，制定吸引人才及留才策略；
引進(jìn)外部優(yōu)秀人才，并能充分發(fā)揮人的績效；
建立員工學(xué)習(xí)地圖及職業(yè)發(fā)展通道；
制定人才儲備培養(yǎng)規(guī)劃，并付諸實施。
ST：
制定專項留才計劃，留住公司的核心員工；
制定人才儲備計劃，加強(qiáng)人才梯隊建設(shè)；
改善員工薪資、福利待遇，降低員工流失率；
建立和諧的企業(yè)文化，文化育人。
WO：
升級現(xiàn)有各公司人事管理系統(tǒng)，由傳統(tǒng)人事向人力資源過渡；
將企業(yè)培訓(xùn)和員工個人成長需求結(jié)合起來；
制定集團(tuán)及各公司的培訓(xùn)體系，并將二者結(jié)合起來；
打破內(nèi)部溝通壁壘，留住優(yōu)秀員工。
WT：
各公司的核心人才納入集團(tuán)留才規(guī)劃中；
完善人資培訓(xùn)中心組織架構(gòu)，健全其職責(zé)職能。
健全相關(guān)激勵措施，提高員工滿意度，使員工快樂工作。
四、集團(tuán)人力資源結(jié)構(gòu)分析：
集團(tuán)目前下屬分、子公司9家，即昆山**、昆山**無錫分公司、南通**、佛山**、昌寶聯(lián)、建春友、天津**、無錫**、泰元金屬，共有員工493人（注*該數(shù)據(jù)統(tǒng)計截止日期為20XX年1月14日，詳見（20XX）建總管中字第0001號函），其人力資源結(jié)構(gòu)分析如下：
1、**集團(tuán)員工年齡結(jié)構(gòu)分析：
2、**集團(tuán)學(xué)歷結(jié)構(gòu)分析：
綜合1、2圖表，**集團(tuán)員工整體年齡結(jié)構(gòu)趨于年青化（平均年齡27。6歲），這有利于基層班組長及一般技術(shù)人員的培養(yǎng)，但不利于高級人才儲備建設(shè)。
3、直接員工與間接員工比例約為1：1。5（194：299），作業(yè)層與管理層比例約為2：1（194：103）。
從表3可以看出，相對于直接員工、支持部門的間接員工富余，這不利于工作效率提升和跨部門的溝通與協(xié)調(diào)，建議對非增值單位可予以外包。
4、管理層員工學(xué)歷結(jié)構(gòu)：
5、管理層員工年齡結(jié)構(gòu)：
從該圖表可以反映管理人員年齡多集中于30歲以下、且學(xué)歷偏低，缺乏現(xiàn)代企業(yè)管理和實際運作經(jīng)驗，人才職業(yè)化水平有待提升。
6、缺失數(shù)據(jù)：集團(tuán)總產(chǎn)值、員工個人薪資、員工異動數(shù)據(jù)，導(dǎo)致未分析項：人均收入成本、人力成本分析、員工異動分析。
7、綜合上述分析，目前集團(tuán)人力資源結(jié)構(gòu)整體上趨于年輕化，不利于團(tuán)隊養(yǎng)成和高端人才儲備建設(shè)；管理層員工在年齡與專業(yè)配置上大多存在斷層或不匹配狀態(tài)，其人力資源水平有待提升。
五、集團(tuán)人力需求與供給：
1、集團(tuán)未來人力需求說明：
①集團(tuán)計劃在20XX～20XX年新增A級廠2家，D級廠10家；20XX～2015新增A級廠3家，D級廠40家；
②其中A級廠以天津**人員編制為預(yù)設(shè)依據(jù)；D級廠以佛山**為預(yù)設(shè)依據(jù)；
③20XX及2015人力需求為凈增加值。
2、人才需求與供給分析：
六、人資戰(zhàn)略規(guī)劃：
基于集團(tuán)的戰(zhàn)略規(guī)劃及目前各下屬公司的人力資源結(jié)構(gòu)現(xiàn)狀及經(jīng)營運作情況，結(jié)合集團(tuán)公司和下屬公司之間集權(quán)和分權(quán)程度及運作模式，管理上集團(tuán)總管理處將在其職能健全后對下屬各公司選擇戰(zhàn)略型管控模式，即集團(tuán)總管理處負(fù)責(zé)審批下屬各公司的戰(zhàn)略規(guī)劃、經(jīng)營計劃和預(yù)算，但戰(zhàn)略規(guī)劃、經(jīng)營計劃和預(yù)算的制定和執(zhí)行由各下屬公司自主實施。因此總管理處在近階段（5年內(nèi)）人資培訓(xùn)建設(shè)將會采取以下戰(zhàn)略：
1、將人力資源規(guī)劃和集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃緊密結(jié)合，切實為集團(tuán)的戰(zhàn)略的制定、執(zhí)行提供依據(jù)和支持；對于集團(tuán)的戰(zhàn)略發(fā)展，人資培訓(xùn)中心通過人資作業(yè)，滿足集團(tuán)人力資源需求。
2、建立以能力提升為導(dǎo)向的培訓(xùn)體系；在培訓(xùn)課程體系中會依據(jù)崗位的核心能力養(yǎng)成設(shè)置相關(guān)課程，依據(jù)員工實際能力驗證，員工的擢升與能力評估結(jié)合起來，實現(xiàn)適才適崗的要求。另外將集團(tuán)培訓(xùn)體系和下屬各公司的培訓(xùn)體系結(jié)合起來，借助e化平臺實現(xiàn)資源的共享，充分發(fā)揮集團(tuán)優(yōu)勢。
3、建立核心人才評價標(biāo)準(zhǔn)，進(jìn)行核心人才職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，留住公司核心員工；核心人才的數(shù)量和質(zhì)量水平直接關(guān)系到企業(yè)核心競爭力的整體水平。建立企業(yè)核心人才的選拔和規(guī)劃體系，為核心人才的外部引進(jìn)和內(nèi)部選拔確立標(biāo)準(zhǔn)并建立職業(yè)發(fā)展通道，制定相關(guān)人才激勵措施，保持核心人才的持續(xù)競爭力。
4、激活各公司人事系統(tǒng)，實現(xiàn)向人資管理升級；對下屬各公司的人事管理進(jìn)行必要的指導(dǎo)和支持，引入現(xiàn)代人力資源管理體系，規(guī)范公司的各項用人機(jī)制，提升其管理水平，體現(xiàn)人力資源價值。
5、協(xié)助各公司人事單位更好的支持和服務(wù)核心業(yè)務(wù)部門，保持公司的競爭力；根據(jù)公司不同時期的戰(zhàn)略調(diào)整，協(xié)助各公司人事單位制定積極地人事政策，通過人資的選、用、育、留作業(yè)，更好的協(xié)調(diào)其他職能部門支持和服務(wù)好核心業(yè)務(wù)部門，保證公司的業(yè)績增長。
七、核心策略：
1、以制度建設(shè)和資源共享為切入點建立管理平臺：
通過制度化和流程標(biāo)準(zhǔn)化建立，規(guī)范各下屬公司的運作，降低經(jīng)營風(fēng)險；通過e化平臺及網(wǎng)絡(luò)實現(xiàn)資源共享，行使集團(tuán)對下屬公司人力資源管理指導(dǎo)、支持及服務(wù)的職能，發(fā)揮集團(tuán)戰(zhàn)略導(dǎo)向作用。
前提條件：集團(tuán)的人力資源管理職能健全、體系完備；
推動方式：試點成功后通過培訓(xùn)、派駐人員指導(dǎo)等方式進(jìn)行推廣。
2、以人才培養(yǎng)與儲備體系為基礎(chǔ)，形成持續(xù)穩(wěn)定的人才供給渠道：
建立集團(tuán)及各下屬公司培訓(xùn)體系，實現(xiàn)不同人才的培養(yǎng)功能（下屬各公司側(cè)重于基礎(chǔ)員工操作能力的訓(xùn)練，人資培訓(xùn)中心側(cè)重于管理層的管理能力和專業(yè)人才技術(shù)能力進(jìn)行培養(yǎng)）；開展多種招聘方式如校企合作、外部引進(jìn)等征才途徑滿足人力需求，并將引進(jìn)人才導(dǎo)入人才育成軌道，滿足公司的人才需求。
推動方式：①以昆山**為培訓(xùn)體系建立試點，體系完善后進(jìn)行移轉(zhuǎn)及逐步推廣；②在珠三角、長三角、京津衛(wèi)及其他A級廠地區(qū)選擇技術(shù)院校開展校企合作，滿足公司作業(yè)人力需求；③通過外部引進(jìn)、內(nèi)部引薦、同業(yè)推薦等方式進(jìn)行征才并經(jīng)集團(tuán)系統(tǒng)養(yǎng)成以滿足中高階人才需求。
3、以績效管理體系和激勵體系為基礎(chǔ)，形成競爭機(jī)制：
依據(jù)集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)，分解為各公司的年度考核目標(biāo)，經(jīng)層層分解，形成每個員工的績效考核指標(biāo)；通過績效管理和目標(biāo)考核，引入激勵及內(nèi)部競爭機(jī)制，促成集團(tuán)整體目標(biāo)的達(dá)成。
推動方式：選擇昆山**進(jìn)行試點，指標(biāo)先分解至核心員工；試點成功再進(jìn)行推廣。
八、目標(biāo)規(guī)劃：
1、目標(biāo)規(guī)劃三步走：
持續(xù)改進(jìn)階段