企業(yè)要發(fā)展必須有良好的外部環(huán)境，但任何外部環(huán)境的改善都不能取代企業(yè)內部管理。因此企業(yè)必須練好內功，固本強基，向管理要效益，在管理中求發(fā)展。企業(yè)內部管理之要義在于內部管理的企業(yè)內部管理制度化，大凡成功的企業(yè)都有一套系統(tǒng)、科學、嚴密、規(guī)范的企業(yè)內部管理制度。
我司自創(chuàng)立以來在企業(yè)內部管理制度建設方面，取得了較大的成績，1997年我司還將公司內部規(guī)章企業(yè)內部管理制度匯編編成冊以方便各級職員了解、學習和遵循。在本次內部問卷調查中部分職員認為我司內部規(guī)章企業(yè)內部管理制度還必須進一步完善，如在生產管理、財務管理、母子公司關系等方面，部分職員這一看法是必然的，公司高層也充分意識到了這一問題，因為企業(yè)在不斷發(fā)展，制定企業(yè)內部管理制度的因素也在不斷變化，因此，今年公司要在健全、完善內部規(guī)章企業(yè)內部管理制度方面要下大力氣，爭取在下半年要把內部規(guī)章企業(yè)內部管理制度進行整理、完善、匯編成冊。重點要在生產管理、財務管理、人事管理以及母子公司關系等方面要有新突破。
在企業(yè)內部管理制度建設方面要排除以下錯誤認識：
有的職員認為企業(yè)內部管理制度訂的太多，不利于職員個性的發(fā)展和創(chuàng)造性的發(fā)揮。我們十分贊賞有個性、有創(chuàng)造性特點的職員，但任何個性和創(chuàng)造性都必須有利于企業(yè)整體的利益，否則其個性越強，創(chuàng)造力越強，對企業(yè)利益的損害就越大。美國是世界上法律最多的國家，但美國公民并沒有因此失去個性和創(chuàng)造力，事實上卻完全相反。
要搞好企業(yè)內部管理制度建設要堅持以下四項基本原則：一是嚴密性原則。理想的企業(yè)內部管理制度應當在出臺前后可能考慮到各種可能的情況與因素，措詞嚴密，無懈可擊。二是可行性原則。即要針對企業(yè)的實際情況，制定出切實可行的企業(yè)內部管理制度，如果脫離實際，只圖書面上的科學、完整，在實際中無法貫徹落實，到頭來反而成為負擔，落個"畫虎不成反類犬"的結局。三是無偏袒原則。管理企業(yè)內部管理制度一經公布，就對企業(yè)組織內部任何人都具有約束力，包括高級管理人員。四是時效性原則。任何獎懲企業(yè)內部管理制度都應講求時效，特別是對違規(guī)行為的處罰。在通常情況下，違規(guī)行為一經發(fā)現(xiàn)就會模糊正確與錯誤的界限，隨之出現(xiàn)接二連三的效仿者，以至法不責眾，騎虎難下。
企業(yè)內部管理制度關于激勵與約束機制
企業(yè)須建立良好的激勵與約束機制，這已成大家的共識，改革開放發(fā)展到今天很少有人對此產生異議。但是人們對激勵與約束機制的理解，卻有很大的差別，從我司去年進行的問卷調查中就可以看到這一點。
首先談談關于激勵機制問題。
講到激勵機制相當部分職員首先反映的是工薪、福利待遇或是職務的提升。我認為這是激勵的一個重要部分但不是全部。管理專家陳惠湘先生認為，激勵說透了也就是三層東西：一是給做事的人充分的權力；二是給做事的人提供成就感滿足的機會；三是給有功者提供必要的物質滿足。萬向集團戰(zhàn)略與發(fā)展首席代表夏伯堯先生把激勵機制概括為薪資激勵、股權分配激勵和企業(yè)文化激勵三個方面，而企業(yè)文化激勵又概括為理念共鳴激勵、企業(yè)目標激勵、企業(yè)形象激勵、發(fā)展前景激勵；作為機會激勵和文化氛圍激勵六項。我認為他們對激勵機制的理解是較全面的，這對完善我司激勵機制也是很好的啟發(fā)。
在本次內部問卷調查中有相當部分職員認為公司對高、中層有較好的激勵機制，對普通職員則沒有。公司高層已充分注意到職員的這一心態(tài)，目前公司及公司工會正在積極探索面向全體職員的股票期權方案，該方案如得以實施，我司又將率先打破股票期權一般只在管理層實施的做法。
講到激勵機制不得不談到經營者報酬問題。目前多數(shù)企業(yè)在經營者報酬這一問題上存在著兩個極端，一是相當部分國有企業(yè)或國有控股企業(yè)仍然按國家公務員的標準核實工資或是按職工平均工資的2-5倍的年薪制。另一個極端，經營者報酬完全與企業(yè)利潤掛鉤，即按企業(yè)利潤的百分比計算經營者報酬。
上述兩種做法都不科學，前者違反市場經濟規(guī)律，至少違反按勞分配原則。后者只注重企業(yè)的短期效益，是一種近視眼光。我認為企業(yè)經營者的報酬應取決于企業(yè)經營者的市場定位和企業(yè)發(fā)展狀況以及有利于企業(yè)經營者穩(wěn)定三個因素。
第一、企業(yè)經營者的報酬必須有體現(xiàn)企業(yè)經營市場價值的起碼基本薪金，這與企業(yè)的盈虧沒有必然聯(lián)系，這是企業(yè)經營者人才市場所決定的。
第二、企業(yè)經營者的報酬還取決于企業(yè)發(fā)展狀況即對企業(yè)的貢獻。企業(yè)發(fā)展狀況除了利潤外還要考慮企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的能力，這包括制定科學可操作性的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、企業(yè)內部管理制度創(chuàng)新和技術創(chuàng)新、企業(yè)文化建設以及企業(yè)人力資源的開發(fā)。
第三、企業(yè)經營者的穩(wěn)定對企業(yè)的發(fā)展至關重要，如果經營者走馬燈式的輪換，企業(yè)的發(fā)展無從談起，這是確定企業(yè)經營者報酬必須考慮的因素。
其次，談約束機制問題。
企業(yè)經營者的約束機制應當來自三個方面，一是來自外部約束，即國家有關法律規(guī)定以及社會專業(yè)機構如稽察、審計、監(jiān)管。二是來自內部約束，如監(jiān)事會、職員。職員對企業(yè)經營者的約束關鍵在于職員持股，也就是說職員只有將自身的利益與企業(yè)發(fā)展緊密聯(lián)系在一起的情況下，職員才會真正關注經營者的行為，企業(yè)經營者也才能真正正視職員的建議與要求。三是經營者自我約束。要讓企業(yè)經營者感到在經營者位置上能充分體現(xiàn)自身的價值，使其十分珍惜自己的崗位。
企業(yè)內部管理制度關于母子公司關系
本次公司內問卷調查雖然對母子公司的關系所提及不多，但在公司動作過程中常常會出現(xiàn)以下問題，諸如"總部管得太多了或管得太少了？""此事該總部管還是子公司管？""子公司是獨立法人，總部有無權力干預子公司？""當總部利益與子公司的利益發(fā)生矛盾時如何處理？"等等。目前國內集團化公司大都存在這些問題，處理不好，將嚴重制約著集團的健康發(fā)展。母子公司關系問題核心是如何確定母子公司的管理關系，如何在集權和分權、控制和激勵上取得最佳點，也就是說如何既能充分發(fā)揮下屬企業(yè)的積極性和創(chuàng)造性，又能有效地控制和約束下屬企業(yè)經營者的行為。
陳維輝總裁對母子公司關系概括為要按公司法的規(guī)定規(guī)范動作，要放權到位、監(jiān)控到位。我司《2000年經營指導思想和主要工作》根據(jù)陳總裁的上述指導思想，也進行了相應的闡述。但是要真正理順母子公司關系我們仍然要做很多工作，仍然需要一個過程，但關鍵還在于母公司和子公司的企業(yè)管理人員要在一些原則問題上形成以下共識。
(一)要發(fā)揮集團整體優(yōu)勢和規(guī)模經濟，服從集團發(fā)展戰(zhàn)略
集團內的子公司不同于市場環(huán)境下的獨立法人公司，它更強調整體性，這也是成立集團的初衷。子公司是母公司為實現(xiàn)發(fā)展戰(zhàn)略目標的一線企業(yè)，因此，子公司要不折不扣地接受母公司的理念，接受母公司的監(jiān)控，按照整個集團的戰(zhàn)略規(guī)劃協(xié)調發(fā)展。相反，如果子公司諸侯割據(jù)，各自為戰(zhàn)，甚至與母公司整體發(fā)展戰(zhàn)略唱對臺戲，這樣子公司的經營者要堅決予以撤換，如果子公司的主營業(yè)務與母公司發(fā)展戰(zhàn)略不相一致，哪怕也能自我生存也要予以關閉。
因此，母子公司要做到以下統(tǒng)一：
統(tǒng)一集團的核心思想和理念系統(tǒng)，保持職員行為規(guī)范和企業(yè)識別系統(tǒng)的一致性；
統(tǒng)一帶普通性的企業(yè)標準和規(guī)章企業(yè)內部管理制度，保持集團理念的一體化；
統(tǒng)一規(guī)劃集團的產業(yè)布局和投資項目，保持發(fā)展戰(zhàn)略和決策的一致性；
統(tǒng)一財務管理系統(tǒng)，保持控制體系的一體化；
統(tǒng)一管理層人員的招聘和任用，保持人事、組織企業(yè)內部管理制度的一致；
統(tǒng)一提供能發(fā)揮總體效益的服務，包括金融、培訓、信息、人員招聘、社保、法律咨詢、重要社會關系處理等服務。
(二)母公司的意志要在子公司股東會董事會中得到體現(xiàn)并予以貫徹
在現(xiàn)代企業(yè)內部管理制度條件下，母公司的意志不能用行政手段直接對子公司下指令，母公司的意志要通過股東會、董事會即按照公司法、公司章程的規(guī)定予以體現(xiàn)。集團內的子公司是由母公司全資或控股投資而成立的，母公司至少是子公司的最大股東，因此，要強化子公司股東會、特別是董事會的職能，母公司委派的董事、董事長要明確自己的定位和職責，要切實貫徹母公司的意志。
(三)要建立子公司經營者的利益與母公司利益相一致的激勵體制
許多集團的子公司經營者的企業(yè)內部管理制度從子公司局部利益或個人利益出發(fā)，抵制母公司的意志，從而造成母子公司的矛盾。如果設身處地為子公司經營者著想，當母公司為了整體利益總是損害子公司的利益時，子公司經營者的積極性、創(chuàng)造性是絕對不可能得以發(fā)揮，畢竟現(xiàn)在是市場經濟的社會。因此，母公司不能將子公司當作掌上的算盤來隨意撥打。