上世紀(jì)20年代初，卡爾·阿爾巴切特（Karl Albrecht）和泰歐·阿爾巴切特（Theo Albrecht）相繼出生于德國埃森市郊的小鎮(zhèn)舍內(nèi)貝克。兄弟倆自幼家境貧寒，作為魯爾煤礦工人的父親早年因塵肺病失去了工作，母親只好在市郊礦工生活區(qū)開辦了一家食品小店，以補(bǔ)貼家用。生活的窘迫使得兄弟倆十幾歲便結(jié)束了學(xué)業(yè)，早早走上謀生的道路。卡爾在找到了工作，泰歐則幫助母親打理店鋪。家庭生活剛有起色，但不久二戰(zhàn)的爆發(fā)又中斷了他們的平靜生活，一直持續(xù)到1945年戰(zhàn)爭結(jié)束。當(dāng)時(shí)國內(nèi)市場百業(yè)凋零，兄弟倆四處求職，卻屢屢碰壁。適逢不久母親辭世，于是他們接管了母親留下的那間窄小的食品店。由于資金拮據(jù)，商店開張時(shí)簡陋的店面也沒有修繕，只能出售一些飲料、罐頭等本小利薄的商品，維持慘淡經(jīng)營。他們不斷謀求生意的擴(kuò)展，但一直苦無良策。

一次偶然的相遇成了卡爾和泰歐人生中重要的轉(zhuǎn)折點(diǎn)。一天，當(dāng)他們路過當(dāng)?shù)匾患疑痰陼r(shí)，發(fā)現(xiàn)進(jìn)出購物的人流絡(luò)繹不絕。出于好奇他們?yōu)g覽了店門前的促銷廣告，其做法是：購物時(shí)附贈(zèng)優(yōu)惠券，年底憑優(yōu)惠券可按原累計(jì)購物金額的3%免費(fèi)領(lǐng)取等值商品。原來人們是沖著年底的贈(zèng)物而來，兄弟倆由此得到了啟發(fā)。但他們并沒有盲目模仿，而是覺察到一些不可預(yù)期的情況：如果年底物價(jià)上揚(yáng)，顧客手中的優(yōu)惠券就會(huì)貶值。進(jìn)一步說如果無力兌現(xiàn)，優(yōu)惠券何異于空頭支票。實(shí)際上他們一開始即考慮到信用問題。他們經(jīng)過深思熟慮決定推出更為穩(wěn)妥的即時(shí)讓利的對(duì)策，宣布凡店內(nèi)出售的商品在當(dāng)?shù)刈畹蛢r(jià)格的基礎(chǔ)上再減價(jià)3%。并承諾如達(dá)不到上述價(jià)格水平，可向商店索回差價(jià)，并提供獎(jiǎng)勵(lì)。從此，小店內(nèi)外人頭攢動(dòng)，每天的營業(yè)額翻了幾番，他們的創(chuàng)業(yè)取得了成功。

隨著60年代以來全球零售業(yè)的整合，兄弟倆預(yù)感到新型折扣零售的前景不可限量，進(jìn)而發(fā)現(xiàn)了自己的使命。1962年他

們?cè)诙嗵孛傻麻_辦了第一家名為阿爾迪（ALDI）的折扣商店，它取自阿爾布萊希特（Albrecht）和折扣（Discount）的前兩個(gè)字母，體現(xiàn)出他們投身折扣零售業(yè)的理想。此后，阿爾迪堅(jiān)持服務(wù)大眾的經(jīng)營原則，加上提供的商品質(zhì)優(yōu)價(jià)廉，不僅低薪階層情有獨(dú)鐘，也頗受部分中產(chǎn)階層的青睞。據(jù)統(tǒng)計(jì)，目前德國75%的居民經(jīng)常在阿爾迪采購。隨著阿爾迪聲名鵲起，其連鎖店不僅在德國雨后春筍般地涌現(xiàn)出來，在歐美及大洋洲一些國家也形成了綿密的銷售網(wǎng)絡(luò)。

阿爾迪——德國首富的王國

在德國，90%的人會(huì)光顧當(dāng)?shù)刂�名連鎖超市阿爾迪，但他們當(dāng)中的許多人不一定知道它的老板是誰。而在德國以外，這家超市的老板——阿爾布雷希特兄弟更是幾乎無人知曉。留心的人只是在每年的《福布斯》全球富豪排行榜上看到阿爾布雷希特兄弟的名字。那么他們是如何苦心經(jīng)營，由位于窮鄉(xiāng)僻壤的食品店主演變?yōu)楹��?nèi)外赫赫有名的零售巨商的呢？

誠實(shí)守信的原則：

恪守誠信的原則主要體現(xiàn)在阿爾迪同顧客及供貨商公平無私的關(guān)系上。

首先是保證商品寧缺勿濫。阿爾迪選擇供貨商的標(biāo)準(zhǔn)是既看價(jià)格，更重質(zhì)量。凡廠商的供貨阿爾迪均定期提交給德國質(zhì)量監(jiān)督權(quán)威機(jī)構(gòu)“商品檢驗(yàn)基金會(huì)”檢測(cè)，除得分良好的予以認(rèn)可外，其余即使得分合格也不會(huì)得到定單。新產(chǎn)品接受定貨后，先要在部分商店進(jìn)行至少3個(gè)月的試銷，得不到顧客賞識(shí)，同樣會(huì)被除名。

其次是質(zhì)量控制十分嚴(yán)格。商店平日注重對(duì)商品的抽樣檢查，經(jīng)常讓品嘗師蒙上眼睛品嘗出售的食品，發(fā)現(xiàn)問題立即對(duì)廠商提出警告。質(zhì)量紕漏嚴(yán)重的，阿爾迪則解除收購合同并索賠損失，因而供貨商不敢在質(zhì)量上有絲毫懈怠。同時(shí)，為了企業(yè)的形象，阿爾迪連外觀稍差的商品也不拿出擺放，像顧客挑剩的水果、蔬菜、面包等，每天打烊后均作為垃圾倒掉。至于顧客對(duì)所購的商品不滿意，不用提出任何解釋，阿爾迪均予以退款或退貨。

再者是守諾取信。阿爾迪曾提出，在原來價(jià)格水平上，只要成本下降，就繼續(xù)對(duì)顧客讓利銷售。每當(dāng)廠商降低供貨價(jià)格時(shí)，他們不等新貨上架，馬上更換原有商品標(biāo)價(jià)。寧可承受存貨高價(jià)低賣的損失，也要兌現(xiàn)讓利于民的承諾。對(duì)于大多依賴阿爾迪生存的供貨商，阿爾迪同樣以誠相待。除了對(duì)質(zhì)量稍顯“苛刻”外，沒有任何額外的要求和追加協(xié)議，而且從不拖欠貨款。因而，阿爾迪與消費(fèi)者和供貨商關(guān)系是建立在相互信任的基礎(chǔ)上的。這樣，在阿爾迪購物沒人會(huì)考慮質(zhì)量和價(jià)格問題，與阿爾迪交易同樣不用擔(dān)心違約。久而久之，公眾對(duì)阿爾迪的普遍印象自然是誠實(shí)公道、可信度高。

原則：低價(jià)，再低價(jià)

二戰(zhàn)結(jié)束后，兄弟倆從戰(zhàn)俘營回到家鄉(xiāng)埃森，從母親手里接過一家以賣食品為主的雜貨店。當(dāng)時(shí)的德國滿目瘡痍，人們囊中羞澀，只求有最基本的生活必需品來滿足溫飽。阿爾巴切特兄弟為了招攬顧客，把商品賣得盡可能便宜�？�爾后來說，他們做生意的原則只有一個(gè)，那就是“低價(jià)”。

這一低價(jià)原則大受顧客賞識(shí)，慢慢地，阿爾布雷希特兄弟開起越來越多的分店。到上個(gè)世紀(jì)五十年代末，他們的連鎖超市已經(jīng)達(dá)到300多家，年?duì)I業(yè)額超過一億馬克。1962年，他們把在多特蒙德開的一家超市命名為“阿爾迪（Aldi）”，其余的店也陸續(xù)改用這個(gè)名字�！癆ldi”是“阿爾布雷希特（Albrecht）”和“折扣（Discount）”這兩個(gè)字頭兩個(gè)字母的組合。

阿爾迪所遵循的原則就是“低價(jià)，再低價(jià)”。它經(jīng)營的商品一般比其他超市便宜一到兩成，有的甚至便宜一半。為了降低經(jīng)營成本，阿爾巴切特兄弟處處精打細(xì)算。阿爾迪每間超市的面積大多都在1000平米以下，店面裝修簡樸，商品擺放緊湊，除少量冷藏食品有冰柜外，大部分商品都放在原包裝紙箱里出售，由顧客自取。在每家阿爾迪連鎖店里，雖然常常顧客盈門，但店內(nèi)一般只設(shè)兩三個(gè)收銀臺(tái)，聘用的員工也只有幾個(gè)人，他們每人身兼數(shù)職，經(jīng)理也不例外。顧客多的時(shí)候，所有員工都集中在收銀臺(tái)收錢，清閑的時(shí)候員工則輪流整理貨物，清理商品包裝。

阿爾巴切特兄弟的管理方式自成一體。與美國沃爾瑪、法國家樂福等大型連鎖超市的張揚(yáng)做派不同，阿爾迪始終表現(xiàn)低調(diào)。直到今天，阿爾迪已經(jīng)發(fā)展為擁有幾千家連鎖店的大公司，它也沒有公關(guān)部和廣告部，不做市場調(diào)查，廣告投入只占營業(yè)收入的百分之零點(diǎn)幾。它向外界宣傳自己的主要方式，就是每周出一張名叫“阿爾迪訊息”的商品彩頁，告訴人們下周它將提供哪些特殊商品。有專家評(píng)價(jià)說，阿爾迪將零售模式簡化成了最基本元素。這種不遺余力壓縮成本的做法換來的回報(bào)就是：節(jié)約下來的經(jīng)營成本讓利給了消費(fèi)者。在阿爾迪，一盒36張兩卷裝柯達(dá)彩色膠卷只賣2.99歐元，價(jià)錢相當(dāng)于專業(yè)用品商店的約四分之一。這自然大大促進(jìn)了商品銷售的增加。

特色：少得可憐的商品品種

阿爾迪連鎖店另一個(gè)明顯特點(diǎn)是，商品只有六七百種，而且同一類商品只有一兩樣可以選擇。這與沃爾瑪?shù)?5萬種商品相比，實(shí)在是少得可憐。美國 《商業(yè)周報(bào)》 描寫到：在阿爾迪連鎖店里，罐裝蘆筍和沙丁魚罐頭塞滿了紙箱，堆在貨架上。收銀臺(tái)前的等候區(qū)最多只能讓10個(gè)人容身。商品的種類讓人想起1975年前后的東柏林，衛(wèi)生紙只有兩種牌子，腌菜只有一種。但是，它的價(jià)錢低得驚人：三張冷凍比薩只賣3.24美元。阿爾布雷希特兄弟對(duì)此總結(jié)說，依他們的經(jīng)驗(yàn)，供應(yīng)商品的品種少，反而會(huì)使零售額上升，而與同類食品連鎖店相比，這樣做經(jīng)營成本也要低得多。

嚴(yán)格控制商品品種的數(shù)量，其結(jié)果是單一商品的銷售額非常大。由于阿爾迪連鎖超市對(duì)單一商品的訂貨量在同行業(yè)中名列前茅，它可以利用采購量龐大的優(yōu)勢(shì)，來大幅度降低采購成本，實(shí)現(xiàn)商品的讓利銷售。據(jù)稱，阿爾迪與供應(yīng)商簽訂的每份合同金額都不少于50萬歐元，大部分合同的期限長達(dá)10年。由于訂貨量大而且穩(wěn)定，各路廠家都巴不得成為阿爾迪的指定供貨商，并愿意向它提供價(jià)格上的優(yōu)惠。

1. 沃倫.巴菲特(Warren Buffett，美國)，凈資產(chǎn)620億美元

2. 卡洛斯.斯利姆.赫魯(Carlos Slim Helu，墨西哥) ，凈資產(chǎn)600億美元

3. 比爾.蓋茨(Bill Gates，美國)，凈資產(chǎn)580億美元

4. 拉什米.米塔爾(Lakshmi Mittal，印度)，凈資產(chǎn)450億美元

5.穆凱什.阿姆巴尼(Mukesh Ambani，印度)，凈資產(chǎn)430億美元

6. 阿尼爾.阿姆巴尼(Anil Ambani，印度)，凈資產(chǎn)420億美元

7. 英瓦爾.坎普拉德家族(Ingvar Kamprad，瑞典)，凈資產(chǎn)310億美元

8. KP-辛格(KP Singh，印度)，凈資產(chǎn)300億美元

9. 奧萊格.德里帕斯卡(Oleg Deripaska，俄羅斯)，凈資產(chǎn)280億美元

10 卡爾.阿爾布里特(Karl Albrecht，德國)，270億美元