哈希姆·普倫姆吉繼承父輩的資產(chǎn)，發(fā)展傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)，扛起IT業(yè)的大旗，在布滿荊棘的荒野上默默耕耘，終于開辟了一片令全世界囑目的沃土。在信息和知識經(jīng)濟(jì)時(shí)代，個人在朝夕之間創(chuàng)造巨大的財(cái)富不再是天方夜譚。美國微軟公司總 裁比爾.蓋茨無疑就是這樣的奇跡創(chuàng)造者。但面對世人的交口稱贊，蓋茨卻冷靜地指著東方說：“不出兩年，將有另一個IT業(yè)巨子獲得世人崇敬的目光，而他必定來自印度班加羅爾。”

　　科技的發(fā)展推動著社會的進(jìn)步，同時(shí)也為人類不斷地創(chuàng)造財(cái)富和奇跡。近十幾年來，以高科技為核心的IT產(chǎn)業(yè)使人類的社會生活、經(jīng)濟(jì)生活等都發(fā)生了巨大的變革。同時(shí)，在它的光環(huán)映照下，很多人脫穎而出，成為一個時(shí)代的佼佼者，印度的哈希姆.普倫姆吉即是其中之一。他就是比爾.蓋茨所指的來自印度硅谷——班加羅爾的IT業(yè)奇才，也是倍受矚目的印度首富——哈希姆.普倫姆吉。

　　普倫姆吉在商界的發(fā)展始于1966年，當(dāng)時(shí)年僅20歲的普倫姆吉從父親手中繼承了總資產(chǎn)約200萬美元的食用油公司——西印度植物產(chǎn)品公司。

　　也許正是因?yàn)樗�如此年輕即步入商界，使他具有敏銳的思維和長遠(yuǎn)的目光。1979年，IBM撤出了印度市場，印度的計(jì)算機(jī)業(yè)進(jìn)入最艱難時(shí)期，而普倫姆吉卻看到了IT業(yè)的發(fā)展前景，毅然決定投資200萬美元創(chuàng)建了WIPRO公司，開始進(jìn)入IT領(lǐng)域。他從美國一家公司購買技術(shù)，并抓住印度計(jì)算機(jī)產(chǎn)業(yè)缺乏售后服務(wù)的機(jī)會，以高科技和完善的售后服務(wù)開辟了他自己的IT之路。當(dāng)時(shí)，他站在印度IT產(chǎn)業(yè)的最前沿，幾乎是孤軍奮戰(zhàn)。人們欽佩他的膽略，形象地將他比作“燈塔”，稱贊他為印度IT產(chǎn)業(yè)的發(fā)展指引了方向。

　　經(jīng)過近20年的奮斗，普倫姆吉逐步拓展了WIPRO公司的經(jīng)營范圍。雖然他一直未放棄當(dāng)年起家的傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)，如：人造黃油、肥皂生產(chǎn)等，但其主業(yè)已轉(zhuǎn)向計(jì)算機(jī)軟硬件。截至1999年，WIPRO公司總收入的74％來自IT業(yè)，公司在計(jì)算機(jī)軟硬件方面的業(yè)務(wù)以平均每年50％的速度遞增。今年2月，其公司股票一路從每股3975盧比飆升到每股9624盧比，與其股票上市之初每股才2盧比相對照，普倫姆吉又創(chuàng)造了印度股市的一個神話。

　　先進(jìn)的經(jīng)營理念是普倫姆吉獲得成功的重要原因之一。他工作嚴(yán)謹(jǐn)，樂意聽取下屬的意見，每年至少要拿出30到40天的時(shí)間與他們一起探討公司的發(fā)展問題，這不但使他能集思廣益，同時(shí)還逐步在公司內(nèi)部形成了一個強(qiáng)大的領(lǐng)導(dǎo)階層。WIPRO公司的許多副總裁都已在該公司工作近20年，這與其他國家IT業(yè)人才快速流動的狀況形成了鮮明對照。據(jù)統(tǒng)計(jì)，全球IT公司每年辭職人員約占20－25％，而在WIPRO公司僅為14％。

　　普倫姆吉重視對公司內(nèi)人才的培養(yǎng)，這也是其事業(yè)成功的一個重要因素。在IT產(chǎn)業(yè)發(fā)展迅猛的今天，如果不及時(shí)推陳出新，就要被市場淘汰。WIPRO公司現(xiàn)在每年都要投入1500－1800萬盧比對員工進(jìn)行培訓(xùn)，從而造就了一批印度IT產(chǎn)業(yè)的精英，使得WIPRO公司始終走在該國IT行業(yè)發(fā)展的最前列。

　　如同微軟影響整個世界IT產(chǎn)業(yè)的發(fā)展一樣，在WIPRO公司的帶領(lǐng)下，印度正逐漸取得在世界軟件設(shè)計(jì)和網(wǎng)絡(luò)服務(wù)領(lǐng)域的領(lǐng)先地位，并逐步成為重要的軟件出口大國。在1992年至1999年間，印度的IT產(chǎn)業(yè)年均增長率在59％以上，其為印度創(chuàng)造的外匯收入從10年前的每年約2000萬美元，迅速增加到目前的每年39億美元，其中向包括美國在內(nèi)的91個國家出口軟件創(chuàng)收達(dá)26?5億美元。無怪乎蓋茨在向海外進(jìn)軍時(shí)，首先選擇了印度，并在海得拉巴建立了微軟在國外的第一個開發(fā)中心。

　　 只坐經(jīng)濟(jì)艙不奢侈“洋貨”

　　目前，普倫姆吉經(jīng)營的WIPRO公司總資產(chǎn)約470億美元，是印度最具實(shí)力的電腦公司，而普倫姆吉個人占公司75％的股份，其個人資產(chǎn)可以收購美國福特汽車公司70％的股份、IBM公司18％的股份或微軟公司8％的股份。

　　在人們的想像中，像普倫姆吉這樣的世界巨富必定過著常人難以企及的奢華生活，開名車、住豪宅、衣著考究，同時(shí)總要在媒體上暢談自己的偉大構(gòu)想等等。然而，普倫姆吉完全不是這樣。他的腦子里想的全是工作，從不要求過多的享受。他的衣服、手表、汽車等全都是“印度制造”，而且他從不入住五星級酒店，甚至乘飛機(jī)也只坐經(jīng)濟(jì)艙。他極少與人談?wù)撍�的�?cái)富，有時(shí)還會自嘲地說：“我有時(shí)感覺自己像個動物，如果有可能，我希望能夠遠(yuǎn)離股票市場而專心致志地工作�！�

　　在印度這樣一個發(fā)展中國家，普倫姆吉在IT業(yè)獲得成功比蓋茨走過的路要艱難得多。WIPRO公司的股票也曾起起落落，普倫姆吉一度曾與宏基公司合作，試圖構(gòu)造一個跨國經(jīng)營共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)的模式，但最終因?yàn)榛旌掀放频慕?jīng)營失敗而夭折。正因?yàn)檫@次失敗，普倫姆吉對印度在計(jì)算機(jī)領(lǐng)域的能力有了全新的認(rèn)識。事實(shí)上，印度的技術(shù)已完全達(dá)到了獨(dú)立設(shè)計(jì)計(jì)算機(jī)的能力，而WIPRO的品牌形象也不再需要其他產(chǎn)品的支撐。普倫姆吉及時(shí)調(diào)整了公司的經(jīng)營策略，他的事業(yè)因而進(jìn)入了一個更為廣闊的天地。

　　今天，人們對普倫姆吉在IT領(lǐng)域的發(fā)展更加充滿信心，這從其公司股票的一再上揚(yáng)可見一斑。相比之下，普倫姆吉也有比蓋茨更得天獨(dú)厚的發(fā)展?jié)摿�。一方面，印度始終對其民族的IT產(chǎn)業(yè)給予政策扶持。另一方面，印度許多人都到美國從事過IT業(yè)，但美國在IT領(lǐng)域給予印度科技人才的機(jī)會有限，他們最終都選擇回國效勞，不少人被WIPRO公司納入旗下，成為普倫姆吉事業(yè)再創(chuàng)高峰的一支重要的生力軍。