歷任商丘地區(qū)水利局技術(shù)員，新鄉(xiāng)市水利科學(xué)研究所副所長(zhǎng)、所長(zhǎng)，水利局黨委委員、副局長(zhǎng)，新鄉(xiāng)市農(nóng)委黨組成員、副主任，新鄉(xiāng)市農(nóng)業(yè)局黨委書(shū)記、局長(zhǎng)，中共封丘縣委書(shū)記，2002年8月任河南省地質(zhì)礦產(chǎn)勘查開(kāi)發(fā)局黨委委員、副局長(zhǎng)。蔣家振是新鄉(xiāng)市專(zhuān)業(yè)拔尖人才，河南省優(yōu)秀專(zhuān)家。

領(lǐng)導(dǎo)是領(lǐng)導(dǎo)者為實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)而運(yùn)用權(quán)利向其下屬施加影響力的一種行為或行為過(guò)程。領(lǐng)導(dǎo)工作包括五個(gè)必不可少的要素，領(lǐng)導(dǎo)者、被領(lǐng)導(dǎo)者、作用對(duì)象（即客觀環(huán)境）、職權(quán)和領(lǐng)導(dǎo)行為。

　　在吉姆·柯林斯著名的《基業(yè)長(zhǎng)青》一書(shū)中，作者指出，那些真正能夠留名千古的宏偉基業(yè)都有一個(gè)共同點(diǎn)：有令人振奮、并可以幫助員工做重要決定的“愿景”。

　　愿景就是公司對(duì)自身長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展和終極目標(biāo)的規(guī)劃和描述。缺乏理想與愿景指引的企業(yè)或團(tuán)隊(duì)會(huì)在風(fēng)險(xiǎn)和挑戰(zhàn)面前畏縮不前，他們對(duì)自己所從事的事業(yè)不可能擁有堅(jiān)定的、持久的信心，也不可能在復(fù)雜的情況下，從大局、從長(zhǎng)遠(yuǎn)出發(fā)，果斷決策，從容應(yīng)對(duì)。

　　一些人錯(cuò)誤地認(rèn)為，企業(yè)管理者的工作就是將100%的精力放在對(duì)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)、運(yùn)營(yíng)和人員的管理和控制上。這種依賴(lài)于自上而下的指揮、組織和監(jiān)管的模式雖然可以在某些時(shí)候起到一定效果，但它會(huì)極大地限制員工和企業(yè)的創(chuàng)造力，并容易使企業(yè)喪失前進(jìn)的目標(biāo)，使員工對(duì)企業(yè)未來(lái)的認(rèn)同感大大降低。相比之下，為企業(yè)制定一個(gè)明確的、振奮人心的、可實(shí)現(xiàn)的愿景，對(duì)于一家企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展來(lái)說(shuō)，其重要性更為顯著。處于成長(zhǎng)和發(fā)展階段的小企業(yè)可能會(huì)將更多精力放在求生存、抓運(yùn)營(yíng)等方面，但即便如此，管理者也不能輕視愿景對(duì)于凝聚人心和指引方向的重要性；對(duì)于已經(jīng)發(fā)展、壯大的成功企業(yè)而言，是否擁有一個(gè)美好的愿景，就成為了該企業(yè)能否從優(yōu)秀邁向卓越的重中之重。

　　每一個(gè)企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者都應(yīng)當(dāng)把堅(jiān)持正確的信念，恪守以誠(chéng)信為本的價(jià)值觀放在所有工作的第一位，不能只片面地追求某些數(shù)字上的指標(biāo)或成績(jī)，或一切決策都從短期利益出發(fā)，而放棄了最基本的企業(yè)行為準(zhǔn)則。相比之下，正確的信念可以帶給企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的機(jī)會(huì)；反之，如果把全部精力放在追求短期指標(biāo)上，雖然有機(jī)會(huì)獲得一時(shí)的成績(jī)，卻可能導(dǎo)致企業(yè)發(fā)展方向的偏差，使企業(yè)很快喪失繼續(xù)發(fā)展的動(dòng)力�！�

　　成功的企業(yè)總是能堅(jiān)持自己的核心價(jià)值觀。例如，Google公司的核心價(jià)值觀之一是“永不滿(mǎn)足，力求最佳”。Google 創(chuàng)始人之一拉里·佩奇指出：“完美的搜索引擎需要做到確解用戶(hù)之意，解決用戶(hù)之需”。對(duì)于搜索技術(shù)，Google不斷通過(guò)研究、開(kāi)發(fā)和革新來(lái)實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)遠(yuǎn)的發(fā)展，并致力于成為這一技術(shù)領(lǐng)域的開(kāi)拓者。盡管已是全球公認(rèn)、業(yè)界領(lǐng)先的搜索技術(shù)公司，Google仍然矢志不移地堅(jiān)持“永不滿(mǎn)足”的信念，不斷實(shí)現(xiàn)對(duì)自己的超越，奉獻(xiàn)給用戶(hù)越來(lái)越好的搜索產(chǎn)品。

　　在任何一家成功的企業(yè)中，團(tuán)隊(duì)利益總要高過(guò)個(gè)人。企業(yè)中的任何一級(jí)管理者都應(yīng)當(dāng)將全公司的利益放在第一位，部門(mén)利益其次，個(gè)人利益放在最后。

　　這樣的道理說(shuō)起來(lái)非常明白，但放到實(shí)際工作中，就不那么好把握了。例如，許多部門(mén)管理者總是習(xí)慣性地把自己和自己的團(tuán)隊(duì)作為優(yōu)先考慮的對(duì)象，而在不知不覺(jué)中忽視了公司的整體戰(zhàn)略方向和整體利益。這種做法是非常錯(cuò)誤的，因?yàn)槿绻�公司無(wú)法在整體戰(zhàn)略方向上取得成功，公司內(nèi)部的任何一個(gè)部門(mén)，任何一個(gè)團(tuán)隊(duì)就無(wú)法獲得真正的成功，而團(tuán)隊(duì)無(wú)法成功的話(huà)，團(tuán)隊(duì)中的任何個(gè)人也不可能取得哪怕是一丁點(diǎn)兒的成功。

　　好的管理者善于根據(jù)公司目標(biāo)的優(yōu)先級(jí)順序決定自己和自己部門(mén)的工作目標(biāo)以及目標(biāo)的優(yōu)先級(jí)。例如，出于部門(mén)利益的考慮，也許某個(gè)產(chǎn)品的研發(fā)無(wú)法在短期內(nèi)獲得足夠的市場(chǎng)收益，部門(mén)管理者似乎應(yīng)該果斷放棄對(duì)該產(chǎn)品研發(fā)的投入，否則，部門(mén)在該年度的績(jī)效數(shù)據(jù)（如果僅以市場(chǎng)收益衡量的話(huà)）就有可能不是那么出色。但是，如果從公司整體的角度出發(fā)，假設(shè)該產(chǎn)品是幫助公司在未來(lái)二到三年內(nèi)贏得潛在市場(chǎng)的關(guān)鍵因素，或者該產(chǎn)品的推廣對(duì)于提高公司的企業(yè)形象有重要的幫助，那么，對(duì)于該產(chǎn)品的投入是符合公司整體利益的，部門(mén)對(duì)于該產(chǎn)品研發(fā)目標(biāo)及其優(yōu)先級(jí)的設(shè)定就應(yīng)該符合公司的整體安排。

　　團(tuán)隊(duì)利益高于個(gè)人利益。作為管理者，還應(yīng)該勇于做出一些有利于公司整體利益的抉擇，就算對(duì)自己的部門(mén)甚至對(duì)自己來(lái)說(shuō)是一種損失。

　　例如，我在蘋(píng)果公司工作的時(shí)候，曾經(jīng)管理著一個(gè)實(shí)際效果非常糟糕的項(xiàng)目。該項(xiàng)目的項(xiàng)目經(jīng)理是我當(dāng)時(shí)的老板的朋友，而這個(gè)項(xiàng)目也是我老板最為看好的一個(gè)項(xiàng)目。當(dāng)時(shí)，我清楚地知道這個(gè)項(xiàng)目有多么糟糕，該項(xiàng)目的項(xiàng)目經(jīng)理也不是一名好經(jīng)理，但因?yàn)槲业睦习逯匾曉擁?xiàng)目，我始終沒(méi)有勇氣來(lái)處理這個(gè)問(wèn)題。此外，我也擔(dān)心，如果解散了這個(gè)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)，對(duì)我自己的工作其實(shí)也是一種否定，因?yàn)槲乙呀?jīng)管理這個(gè)團(tuán)隊(duì)一年多的時(shí)間了。

　　終于有一天，我決定在一段時(shí)間后離開(kāi)公司。那時(shí)，我覺(jué)得公司多年來(lái)對(duì)我不錯(cuò)，我應(yīng)該在離開(kāi)前對(duì)公司負(fù)責(zé)，做一件對(duì)公司有益，但我一直為了自己而猶豫不決的事情。于是，我決定把這個(gè)項(xiàng)目和該項(xiàng)目的項(xiàng)目經(jīng)理裁掉——大不了，這種做法會(huì)讓我的老板不滿(mǎn)，但它的確對(duì)公司是有好處的。

　　當(dāng)我真正裁掉這個(gè)項(xiàng)目后，出乎我意料的是，公司內(nèi)部的絕大多數(shù)員工沒(méi)有表示不滿(mǎn)，反而告訴我，他們是多么認(rèn)可這個(gè)決定，他們認(rèn)為我有勇氣，有魄力。公司領(lǐng)導(dǎo)也沒(méi)有責(zé)備我，反而認(rèn)為我勇于承認(rèn)并改正錯(cuò)誤的做法非常值得贊賞——連我的老板也覺(jué)得這是一個(gè)正確的決定。

　　也就是說(shuō)，當(dāng)公司利益和部門(mén)利益或個(gè)人利益發(fā)生矛盾的時(shí)候，管理者要有勇氣做出有利于公司利益的決定，而不能患得患失。如果你的決定是正確、負(fù)責(zé)任的，你就一定會(huì)得到公司員工和領(lǐng)導(dǎo)者的贊許。

　　此外，管理者應(yīng)該主動(dòng)扮演“團(tuán)隊(duì)合作協(xié)調(diào)者”的角色，不能只顧突出自己或某個(gè)人的才干，而忽視了團(tuán)隊(duì)合作。

　　在工作中，如果遇到各部門(mén)不積極配合，互相推諉的情況，我就會(huì)給大家舉打籃球的例子：“公司里的一個(gè)團(tuán)隊(duì)和籃球場(chǎng)上的一支籃球隊(duì)其實(shí)是一樣的。打籃球時(shí)，后衛(wèi)不能脫離整個(gè)團(tuán)隊(duì)獨(dú)來(lái)獨(dú)往，不同位置的隊(duì)員需要按照戰(zhàn)術(shù)安排緊密配合，互相支持，這樣才能贏得比賽。在我們的工作中，市場(chǎng)人員需要幫助產(chǎn)品部門(mén)尋找產(chǎn)品的合適定位，要為銷(xiāo)售部門(mén)提供潛在的客戶(hù)信息，而管理者會(huì)承擔(dān)起教練的角色，為整個(gè)團(tuán)隊(duì)制定合適的戰(zhàn)術(shù)。你們能夠想象，籃球教練在布置戰(zhàn)術(shù)時(shí)只是一對(duì)一地與每個(gè)隊(duì)員單獨(dú)討論嗎？那樣的話(huà)，后衛(wèi)不知道前鋒在想什么，前鋒不知道后衛(wèi)的助攻策略，球隊(duì)不輸球才怪！”

　　最后，公司的中層管理者要善于把握自己的角色定位，讓自己成為老板和員工之間溝通、協(xié)調(diào)的橋梁，而不要讓自己與老板或員工對(duì)立起來(lái)。例如，有一些管理者很容易陷入對(duì)自身角色的誤解，他們要么把自己和“雇主”等同起來(lái)，與“雇員”做利益上的對(duì)抗，或者把自己視作普通員工，與老板對(duì)立。這兩種極端的做法都是不可取的。其實(shí)，中層管理者既代表公司利益，也代表員工利益，他們應(yīng)該：

　　認(rèn)識(shí)到自己的中間角色，不要和員工一起盲目、片面地指責(zé)公司，也不要成為高高在上的監(jiān)管者，對(duì)員工指手畫(huà)腳。

　　以公司的整體利益為先，主動(dòng)扮演協(xié)調(diào)人的角色，既考慮公司發(fā)展的需要，也為員工的個(gè)人需求著想，解決好二者之間可能存在的矛盾，讓公司的整體協(xié)作效率達(dá)到最高點(diǎn)。

　　自己做了決定后，就要勇于承擔(dān)相關(guān)的責(zé)任，不要把責(zé)任推到員工、老板或公司身上。

　　21世紀(jì)的管理需要給要員工更多的空間，只有這樣才能更加充分地調(diào)動(dòng)員工本人的積極性，最大程度釋放他們的潛力。21世紀(jì)是一個(gè)平坦的世紀(jì)，人人都擁有足夠的信息，人人都擁有決策和選擇的權(quán)利。將選擇權(quán)、行動(dòng)權(quán)、決策權(quán)部分地甚至全部地下放給員工，這樣的管理方式將逐漸成為21世紀(jì)企業(yè)管理的主流。

　　在21世紀(jì)，放權(quán)的管理會(huì)越來(lái)越接近于員工的期望，是最為聰明的管理方式。因?yàn)楫?dāng)企業(yè)聚集了一批足夠聰明的人才之后，如果只是把這些聰明人當(dāng)作齒輪來(lái)使用，讓他們事事聽(tīng)領(lǐng)導(dǎo)指揮，那只會(huì)造成如下幾個(gè)問(wèn)題：

　　員工的工作滿(mǎn)足感降低。

　　員工認(rèn)為自己不受重視，工作的樂(lè)趣和意義不明顯。

　　員工很難在工作中不斷成長(zhǎng)。

　　員工個(gè)人的才智和潛能沒(méi)有得到充分利用。

　　很多管理者追求自己對(duì)權(quán)力的掌控，他們習(xí)慣于指揮部下，并總是將部下的努力換來(lái)的成績(jī)大部分歸功于自己。這種“大權(quán)在握”，“命令為主”的管理方式很容易造成：

　　管理者身上的壓力過(guò)大，員工凡事都要請(qǐng)示領(lǐng)導(dǎo)，等待管理者的命令。

　　團(tuán)隊(duì)過(guò)分依賴(lài)于管理者，團(tuán)隊(duì)的成功也大半取決于管理者個(gè)人能否事無(wú)巨細(xì)地處理好所有問(wèn)題——而通常說(shuō)來(lái)，沒(méi)有哪個(gè)領(lǐng)導(dǎo)可以事事通曉，也沒(méi)有哪個(gè)領(lǐng)導(dǎo)可以時(shí)時(shí)正確。

　　整個(gè)團(tuán)隊(duì)對(duì)于外部變化的應(yīng)對(duì)能力和應(yīng)對(duì)效率大幅降低，因?yàn)樗�有決策和命令都需要由管理者做出，員工在感知到變化時(shí)只會(huì)習(xí)慣性地匯報(bào)給領(lǐng)導(dǎo)。

　　因此，“授權(quán)”比“命令”更重要也更有效。但是，管理者該如何做好授權(quán)呢？這其中最重要的就是權(quán)力和責(zé)任的統(tǒng)一。即，在向員工授權(quán)時(shí)，既定義好相關(guān)工作的權(quán)限范圍，給予員工足夠的信息和支持，也定義好它的責(zé)任范圍，讓被授權(quán)的員工能夠在擁有權(quán)限的同時(shí)，可以獨(dú)立負(fù)責(zé)和彼此負(fù)責(zé)，這樣才不會(huì)出現(xiàn)管理上的混亂。也就是說(shuō)，被授權(quán)的員工既有義務(wù)主動(dòng)地、有創(chuàng)造性地處理好自己的工作，并為自己的工作結(jié)果負(fù)責(zé)，也有義務(wù)在看到其他團(tuán)隊(duì)或個(gè)人存在問(wèn)題時(shí)主動(dòng)指出，幫助對(duì)方改進(jìn)工作。

　　為了做好授權(quán)，可以預(yù)先設(shè)定好工作的目標(biāo)和框架，但不要做過(guò)于細(xì)致的限制，以免影響員工的發(fā)揮。在我以前的公司，有一位技術(shù)很出色的副總裁，他在授權(quán)方面做得就很不好。例如，他設(shè)定了目標(biāo)后，總是擔(dān)心下屬會(huì)因?yàn)榻?jīng)驗(yàn)不足而犯錯(cuò)誤，于是他總會(huì)越過(guò)自己屬下的經(jīng)理，直接去找工程師，然后一步一步地告訴工程師該怎么做。甚至有一次，一位工程師在洗手間遇到這位副總裁，竟然被副總裁在洗手間里念叨了20多分鐘。后來(lái)，副總裁屬下的經(jīng)理實(shí)在受不了了，向總裁如實(shí)反映了情況。經(jīng)過(guò)多次警告卻仍然沒(méi)有改進(jìn)之后，這位副總裁被解職了。從這個(gè)例子我們可以知道，領(lǐng)導(dǎo)的工作是設(shè)定目標(biāo)，而不是事無(wú)巨細(xì)地控制、管理、指揮和命令。

　　在企業(yè)管理的過(guò)程中，盡管分工不同，但管理者和員工應(yīng)該處于平等的地位，只有這樣才能營(yíng)造出積極向上、同心協(xié)力的工作氛圍。

　　平等的第一個(gè)要求是重視和鼓勵(lì)員工的參與，與員工共同制定團(tuán)隊(duì)的工作目標(biāo)。這里所說(shuō)的共同制定目標(biāo)是指，在制定目標(biāo)的過(guò)程中，讓員工盡量多地參與進(jìn)來(lái)，允許他們提出不同的意見(jiàn)和建議，但最終仍然由管理者做出選擇和決定。

　　這種鼓勵(lì)員工參與的做法可以讓員工對(duì)公司的事務(wù)更加支持和投入，對(duì)管理者也更加信任。雖然不代表每一位員工的意見(jiàn)都會(huì)被采納，但當(dāng)他們親身參與到?jīng)Q策過(guò)程中，當(dāng)他們的想法被聆聽(tīng)和討論，那么，即使意見(jiàn)最終沒(méi)有采納，他們也會(huì)有強(qiáng)烈的參與感和認(rèn)同感，會(huì)因?yàn)楸蛔鹬囟鴵碛懈�多的�?zé)任心。

　　多年以前，我接管一個(gè)部門(mén)時(shí)，為了提高效率，我在一個(gè)星期內(nèi)定下了團(tuán)隊(duì)的工作目標(biāo)，并召開(kāi)會(huì)議宣布了我的所有決定。但沒(méi)想到，會(huì)議進(jìn)行得很不順利，有的員工一片茫然，有的人沒(méi)精打采，有的人則對(duì)我的計(jì)劃百般挑剔。我一下子明白過(guò)來(lái)：自己選擇目標(biāo)時(shí)過(guò)于武斷和草率了。于是我對(duì)他們說(shuō)：“很顯然，我對(duì)未來(lái)太天真了�，F(xiàn)在，讓我們重新來(lái)過(guò)，一起制定出大多數(shù)人認(rèn)可的團(tuán)隊(duì)目標(biāo)�！�

　　我當(dāng)場(chǎng)把我的計(jì)劃撕掉，然后宣布成立三個(gè)員工小組，分別解決部門(mén)面臨的三大問(wèn)題。一個(gè)月后，這三個(gè)小組各自呈上他們的報(bào)告，然后我和三個(gè)組長(zhǎng)一起定下最后的目標(biāo)。這次，全體員工欣然地接受了新的目標(biāo)。

　　有趣的是，新的目標(biāo)與舊的目標(biāo)之間，除了存在措辭方面的差異外，幾乎一模一樣。我的助理向我抱怨說(shuō)：“我們浪費(fèi)了一個(gè)月的時(shí)間，又回到了原地�！钡�我對(duì)他說(shuō)：“不是的，此前我是靠直覺(jué)選擇了目標(biāo)，沒(méi)有調(diào)查數(shù)據(jù)的支持，無(wú)法令員工信服；現(xiàn)在，經(jīng)過(guò)一個(gè)月的工作，大家都有了信心。更重要的是，舊的目標(biāo)因?yàn)闆](méi)有經(jīng)過(guò)員工參與，即使實(shí)施起來(lái)，他們也很難全身心投入。”

　　平等的第二個(gè)要求是管理者要真心地聆聽(tīng)員工的意見(jiàn)。作為管理者，不要認(rèn)為自己高人一等，事事都認(rèn)為自己是對(duì)的。應(yīng)該平等地聽(tīng)取員工的想法和意見(jiàn)。在復(fù)雜情況面前，管理者要在綜合權(quán)衡的基礎(chǔ)上果斷地做出正確的決定。

      2012年3月7日上午，中國(guó)地質(zhì)大學(xué)（武漢）與地質(zhì)職工學(xué)校聯(lián)合舉辦的2011級(jí)工程碩士研究生班開(kāi)班儀式在職工學(xué)校綜合樓大會(huì)議室隆重舉行。省地礦局巡視員蔣家振、中國(guó)地大（武漢）副校長(zhǎng)邢相勤、地大資源學(xué)院黨委書(shū)記蘭廷澤、省地礦局人勞處處長(zhǎng)楊慶貴、職工學(xué)校校長(zhǎng)李永安、黨委書(shū)記何大偉等領(lǐng)導(dǎo)出席了儀式。儀式由職工學(xué)校校長(zhǎng)李永安主持。來(lái)自全局的38名學(xué)員參加了開(kāi)班儀式。

      蔣家振在儀式上作了重要講話(huà)。他說(shuō)，近年來(lái)，河南地礦局高度重視人才培養(yǎng)工作，大力實(shí)施科教興局、人才強(qiáng)局戰(zhàn)略，河南地質(zhì)事業(yè)呈現(xiàn)出跨越式發(fā)展的好趨勢(shì)、好態(tài)勢(shì)、好氣勢(shì)。當(dāng)前，我局正圍繞中原經(jīng)濟(jì)區(qū)建設(shè)，實(shí)施地質(zhì)找礦突破戰(zhàn)略，新的形勢(shì)、新的任務(wù)對(duì)我局人才培養(yǎng)提出了新的更高的要求，地質(zhì)職工學(xué)校與中國(guó)地大(武漢)聯(lián)合舉辦工程碩士班，適應(yīng)了當(dāng)前形勢(shì)的需要，意義重大。中國(guó)地大（武漢）是我國(guó)培養(yǎng)地質(zhì)專(zhuān)業(yè)技術(shù)人才的最高學(xué)府，有著雄厚的地質(zhì)教學(xué)及科研資源。這次中國(guó)地大（武漢）選擇與河南省地礦局職工學(xué)校聯(lián)辦工程碩士班，充分體現(xiàn)了中國(guó)地大領(lǐng)導(dǎo)對(duì)河南地礦局及地質(zhì)職工學(xué)校的信任和支持，我們期待著這次合作能結(jié)出豐碩的成果，為推動(dòng)我局人才培養(yǎng)、科技創(chuàng)新發(fā)揮促進(jìn)作用。

      這次工程碩士研究生班的開(kāi)辦是地質(zhì)職工學(xué)校主動(dòng)服務(wù)河南地質(zhì)事業(yè)，著力提升服務(wù)水平的又一重要舉措，必將對(duì)我局高層次人才培養(yǎng)、建設(shè)專(zhuān)業(yè)一流的河南新地礦建設(shè)產(chǎn)生積極的作用。

      蔣家振代表局黨委作了重要講話(huà)：介紹了孟懷中同志的工作經(jīng)歷和成長(zhǎng)經(jīng)過(guò)，對(duì)孟懷中同志和地勘二院工作給予了高度評(píng)價(jià)。

      并對(duì)地勘二院今后的工作提出了要求：一要貫徹盧展工書(shū)記提出的重在持續(xù)，把重在持續(xù)落實(shí)到地勘二院的發(fā)展思路、發(fā)展速度和發(fā)展項(xiàng)目上。二院這幾年的實(shí)踐證明，以懷中同志為班長(zhǎng)的領(lǐng)導(dǎo)班子工作思路清晰，近幾年的發(fā)展速度均達(dá)到25%以上，尤其是去年實(shí)現(xiàn)了跨越式發(fā)展，打下了好的基礎(chǔ)。新任班子應(yīng)該在一些重大項(xiàng)目上保持持續(xù)，還要提升。二要繼續(xù)搞好班子建設(shè)，一個(gè)單位能否健康快速和諧發(fā)展，主要靠一個(gè)堅(jiān)強(qiáng)的領(lǐng)導(dǎo)班子，相信新的領(lǐng)導(dǎo)班子會(huì)一如既往地在班長(zhǎng)帶領(lǐng)下，團(tuán)結(jié)合作奮進(jìn)，以班子的堅(jiān)強(qiáng)領(lǐng)導(dǎo)帶領(lǐng)全院職工搞好各項(xiàng)工作。三要加強(qiáng)學(xué)習(xí)，不斷提高自身素質(zhì)和領(lǐng)導(dǎo)水平。以學(xué)習(xí)貫徹傳達(dá)省九次黨代會(huì)精神為重點(diǎn)，通過(guò)學(xué)習(xí)不斷提高理論水平，提高政治素養(yǎng)，提高我們解決問(wèn)題，處理問(wèn)題的能力，提高我們駕馭全局、領(lǐng)導(dǎo)全院的水平。四要加強(qiáng)作風(fēng)建設(shè)，真抓實(shí)干。作為班子成員和中層領(lǐng)導(dǎo)干部，都要努力做到求實(shí)、務(wù)實(shí)。

      現(xiàn)在正值年終歲末，要對(duì)今年的任務(wù)和項(xiàng)目建設(shè)進(jìn)行一次梳理，確保任務(wù)的圓滿(mǎn)完成。要通過(guò)局院兩級(jí)開(kāi)展調(diào)研活動(dòng)，理清工作思路，謀劃好明年的工作，落實(shí)局部署的各項(xiàng)工作任務(wù)。