畢業(yè)于美國(guó)麻省理工學(xué)院，1966年加入韓國(guó)三星，先后掌管三星電視業(yè)務(wù)部、研發(fā)部等要職。亞洲金融風(fēng)暴時(shí)期，曾創(chuàng)下22億美元利潤(rùn)紀(jì)錄的三星電子被逼到了破產(chǎn)的邊緣。尹鐘龍被董事會(huì)緊急從日本市場(chǎng)召回韓國(guó)，臨危受命執(zhí)掌三星電子帥印。上臺(tái)后通過(guò)削價(jià)大量出售已有存貨，并積極回收應(yīng)收賬款。使得三星的現(xiàn)金收入大增，債務(wù)降到了50%以下。一年之后，公司扭虧為盈。還對(duì)三星的核心業(yè)務(wù)進(jìn)行了重組，并領(lǐng)導(dǎo)三星集中力量開(kāi)發(fā)最關(guān)鍵的領(lǐng)域，努力建立比較平衡的商業(yè)及業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)，使得整個(gè)集團(tuán)抗市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)能力大為增強(qiáng)。

　　1999年，三星電子取得了驚人的業(yè)績(jī)--公司收入增長(zhǎng)了十倍之多，公司的股票上升了233%，凈收入猛增了100多倍。2002年，三星銷售量高達(dá)330億美元，盈利60億美元。此后，尹鐘龍不斷提升三星品牌內(nèi)涵，成為一個(gè)足以與索尼、諾基亞、摩托羅拉等世界知名品牌叫板的后起之秀。

       1998年，尹鐘龍被美國(guó)亞特蘭大《學(xué)院工程師》雜志授予“杰出管理成就獎(jiǎng)”；1999年，他被《財(cái)富》雜志評(píng)為亞洲1999年度最佳商業(yè)人士；2000年，《商業(yè)周刊》將其評(píng)為年度最佳25位經(jīng)理人。2004年，尹鐘龍將繼續(xù)為三星這艘大船馳騁商海掌舵護(hù)航。

　　現(xiàn)年62歲的尹鐘龍非常推崇拿破侖，拿破侖曾經(jīng)說(shuō)過(guò)：“做決定的能力最難獲得，因此也最寶貴。”拿破侖一生做了很多重大決策，有的決策使他戴上皇冠，有的決策卻讓他被流放到厄爾巴島上。尹鐘龍到底向拿破侖學(xué)到了什么？在外部人看來(lái)，尹鐘龍制造商業(yè)傳奇的做法似乎只是一則令人稱道的管理故事，比如“生魚(yú)片理論”，但在三星內(nèi)部人看來(lái)，則是三星從三流品牌發(fā)展為一流品牌所經(jīng)歷多年廝殺所形成的獨(dú)門經(jīng)驗(yàn)。這個(gè)秘訣的核心在于，尹鐘龍深信生于憂患的三星電子要想避免死于安樂(lè)，一定要在保持高度危機(jī)意識(shí)的同時(shí)，實(shí)行“速度經(jīng)營(yíng)”快速飛奔。

　　2008年5月三星電子在聲明中稱，尹鐘龍將辭去CEO一職，是因?yàn)椤八�認(rèn)為現(xiàn)在是辭職的恰當(dāng)時(shí)刻，以便下級(jí)接管和領(lǐng)導(dǎo)公司。” 然后尹鐘龍仍將擔(dān)任三星電子顧問(wèn)。2009年12月，被哈佛商學(xué)院《哈佛商業(yè)評(píng)論》評(píng)為全球最佳的五位CEO之一。

　　尹鐘龍非常推崇拿破侖，拿破侖曾經(jīng)說(shuō)過(guò)：“做決定的能力最難獲得，因此也最寶貴。”在外部人看來(lái)，尹鐘龍制造商業(yè)傳奇的做法似乎只是一則令人稱道的管理故事，比如“生魚(yú)片理論”，但在三星內(nèi)部人看來(lái)，則是三星從三流品牌發(fā)展為一流品牌所經(jīng)歷多年廝殺所形成的獨(dú)門經(jīng)驗(yàn)。這個(gè)秘訣的核心在于，尹鐘龍深信生于憂患的三星電子要想避免死于安樂(lè)，一定要在保持高度危機(jī)意識(shí)的同時(shí)，實(shí)行“速度經(jīng)營(yíng)”，快速飛奔。

　　“尹鐘龍就像鄉(xiāng)下來(lái)的一位大叔”

　　尹鐘龍謙遜的個(gè)性和幽默感促使他贏得了對(duì)改革的支持。許多財(cái)團(tuán)的經(jīng)理都以傲慢著稱，而尹鐘龍，用一位雇員的話來(lái)說(shuō)，“他就像鄉(xiāng)下來(lái)的一位大叔。同他在一起使人感到愜意”。 對(duì)于目前的成功，尹鐘龍介紹了三點(diǎn)危機(jī)管理經(jīng)驗(yàn)：

　　監(jiān)督公司總體發(fā)展的關(guān)鍵是，在企業(yè)大環(huán)境下，確立正確的激勵(lì)、控制和標(biāo)準(zhǔn)化的程序。在三星公司，每個(gè)部門都可以通過(guò)全球企業(yè)經(jīng)理體制而大權(quán)在握。這一體制是好幾年前開(kāi)始實(shí)施的，它使部門負(fù)責(zé)人為創(chuàng)造利潤(rùn)承擔(dān)起責(zé)任。與此同時(shí)，負(fù)責(zé)人可以靈活地做出對(duì)其所在部門的發(fā)展至關(guān)重要的慎重決定。

　　我花了很多時(shí)間巡視公司在國(guó)內(nèi)外的工作場(chǎng)所，從基層開(kāi)始檢查運(yùn)營(yíng)情況，聽(tīng)取面對(duì)面的報(bào)告，指出他們?nèi)〉玫倪M(jìn)展。這使我有機(jī)會(huì)隨心所欲地與直接參與者討論事務(wù)，從高級(jí)管理層到較低級(jí)別的職員。盡管許多人認(rèn)為，數(shù)字技術(shù)的發(fā)展為打理全球企業(yè)提供了便利，我仍認(rèn)為沒(méi)有任何革新能夠取代通過(guò)直接討論得到的真正信息。

　　三星電子公司的品牌需要一種統(tǒng)一的模式進(jìn)行管理，并且在中長(zhǎng)期都保持下去。公司生產(chǎn)和銷售了形形色色的產(chǎn)品，而這些產(chǎn)品必須符合我們正孜孜以求的打造一級(jí)品牌的定位。在三星做出決定通過(guò)一個(gè)中央組織樹(shù)立品牌形象之前，許多市場(chǎng)活動(dòng)都已經(jīng)本地化了。我們看到的就是品牌形象受損，企業(yè)身份遭到誤解。

　　“我們永遠(yuǎn)處在成敗的十字路口”

　　尹鐘龍是一位喜歡閱讀歷史和哲學(xué)書(shū)籍的學(xué)者型工程師，經(jīng)常講一些孔夫子式的格言。雖然三星利潤(rùn)率達(dá)17％。公司每年推出約100款手機(jī)，并計(jì)劃在今年售出1億部手機(jī)，他仍然認(rèn)為現(xiàn)在還不是慶祝的時(shí)候。

　　他在每月向員工發(fā)表的講話中一再警告說(shuō)，三星每時(shí)每刻都處于像1997年差點(diǎn)摧毀三星那樣嚴(yán)重的危機(jī)之中。他說(shuō)：“ 我們現(xiàn)在處于十字路口，要么成為世界領(lǐng)先者，要么成為大失敗者。你愛(ài)你的妻子，但你仍然得每天告訴她你愛(ài)她�！�