邁克爾·波特是 哈佛大學(xué)商學(xué)研究院著名教授，當(dāng)今世界上

少數(shù)最有影響的 管理學(xué)家之一。他曾在1983年被任命為美國總統(tǒng) 里根的產(chǎn)業(yè) 競爭委員會(huì)主席，開創(chuàng)了企業(yè)競爭戰(zhàn)略理論并引發(fā)了美國乃至世界的 競爭力討論。他先后獲得過威爾茲經(jīng)濟(jì)學(xué)獎(jiǎng)、 亞當(dāng)·斯密獎(jiǎng)、三次獲得 麥肯錫獎(jiǎng)，擁有很多大學(xué)的名譽(yù)博士學(xué)位。到現(xiàn)在為止，波特已有十四本著作，其中最有影響的有《品牌間選擇、戰(zhàn)略及雙邊市場力量》 （1976）、 《競爭戰(zhàn)略》 （1980）、 《競爭優(yōu)勢》 （1985）、 《國家競爭力》 （1990）等。 邁克爾·波特(Michael E. Porter)32歲即獲 哈佛商學(xué)院終身教授之職，是當(dāng)今世界上 競爭戰(zhàn)略和 競爭力方面公認(rèn)的第一權(quán)威。他畢業(yè)于 普林斯頓大學(xué)，后獲 哈佛大學(xué)商學(xué)院 企業(yè)經(jīng)濟(jì)學(xué)博士學(xué)位。目前，他擁有 瑞典、荷蘭、法國等國大學(xué)的8個(gè)名譽(yù)博士學(xué)位。

防止 完全競爭最為有效的途徑之一，就是要從根本上阻止戰(zhàn)斗的發(fā)生，要做到這一點(diǎn)，對自己的產(chǎn)品就必須有獨(dú)特的 定位。當(dāng)這種 定位中包括了 戰(zhàn)略決策的時(shí)候，也就可能具有了持續(xù)的力量。在戰(zhàn)略上面，決策就像岔路，你選擇了一條路，那就意味著你不可能同時(shí)選擇另外一條路。美國奮進(jìn) 汽車租賃公司（EnterpriseRent?A?Car）就提供了它們?nèi)绾芜\(yùn)作的一個(gè)簡單例子。

走進(jìn)美國任何一個(gè)有一定規(guī)模的 機(jī)場租車區(qū)，你一定能夠看到 愛維斯 汽車租賃公司、赫斯 汽車租賃公司的柜臺(tái)，也可以看到很多小汽車租賃公司的柜臺(tái)。不過，你卻看不到奮進(jìn) 汽車租賃公司的柜臺(tái)，這家公司總是比其他更有名氣的 競爭對手獲取了更多利潤，盡管它的租

金要比對手低30%左右。如何解釋這種不同呢？為什么 愛維斯 汽車租賃公司、赫斯汽車租賃公司不像奮進(jìn)汽車租賃公司那樣去做呢？如果用一個(gè)詞語來說，就是他們的決策不同。

與愛維斯汽車租賃公司和赫斯汽車租賃公司將自己的 客戶 定位于飛行 旅游者不同，奮進(jìn)汽車租賃公司的服務(wù)對象是那些還沒有買到自己汽車的人。對于這些 客戶來說，如果需要自己支付租金，價(jià)格就是一個(gè)重要的考慮因素，而且他們肯定還要考慮保險(xiǎn)公司是否會(huì)理賠。因此，奮進(jìn) 汽車租賃公司就有意識(shí)地裁減各種可能增加 成本、 客戶卻不愿意付費(fèi)的項(xiàng)目。比如，他們將自己的店面設(shè)在很多租金便宜的郊區(qū)，而不是設(shè)在租金昂貴的 機(jī)場內(nèi)。他們還讓自己 汽車的服務(wù)年限長于其他 競爭對手，也很少做廣告，因?yàn)樗麄兊?客戶大多是由保險(xiǎn)評估員和 汽車修理店推薦來的。

奮進(jìn)汽車租賃公司的不俗表現(xiàn)是經(jīng)過多種選擇后的結(jié)果。盡管他們的 客戶付費(fèi)較少，但是，他們節(jié)省的開支大大超過了收費(fèi)低廉而造成的損失。愛維斯汽車租賃公司和赫斯汽車租賃公司雖然理論上也可以模仿奮進(jìn)汽車租賃公司的做法，但是，他們這樣做就很可能影響到為目標(biāo) 客戶創(chuàng)造價(jià)值。

戴爾電腦公司提供了另外一個(gè)非常好的例子，就是制定讓 定位不同的 競爭對手很難模仿自己做法的決策。 定位決策讓戴爾電腦公司在近十多年里表現(xiàn)不俗，即便在其他個(gè)人電腦公司出現(xiàn)虧損的時(shí)候，它仍然能夠賺錢。戴爾電腦公司的 直銷模式最終推廣到了整個(gè)電腦行業(yè)，但為何戴爾電腦公司的 競爭對手沒有更快地做出反應(yīng)而其他電腦 制造商可以讓戴爾公司長期以來占據(jù)了這么多的市場份額？

簡單地回答上述問題，那就是戴爾電腦公司的 競爭對手被自身的戰(zhàn)略束縛住了手腳。如果他們也像戴爾公司那樣采用 直銷模式，就會(huì)破壞已有的銷售渠道，疏遠(yuǎn)自己長期依賴的 銷售代理商。因此，多年以來，戴爾公司的 競爭對手一直陷于是否學(xué)習(xí)戴爾直銷模式的兩難境地。如果部分借鑒戴爾公司的經(jīng)驗(yàn)，采取 直銷模式，部分采用傳統(tǒng)的營銷模式，管理這種混雜的系統(tǒng)的難度可能更大， 成本也可能更高。實(shí)際的情況也是如此，“騎墻派”的制造商試圖采用兩種模式，最終得到的結(jié)果卻是更多的庫存，還有更高的 成本。 競爭戰(zhàn)略的基本法則之一就是：如果有真正的決策，就不能同時(shí)選擇兩條道路。1989年，戴爾電腦公司就體會(huì)到了這一點(diǎn)。當(dāng)時(shí)他們感到自己的 直銷模式發(fā)展得不夠快，就試圖通過代理商來銷售。然而，當(dāng)他們發(fā)現(xiàn)這種轉(zhuǎn)變給公司業(yè)績帶來損害的時(shí)候，就馬上取消了。問題在于，如果你同時(shí)選擇兩條道路，別人也會(huì)這么做。所以，你要選擇一條自己最擅長的、具有獨(dú)特 定位的方式堅(jiān)持下去。這樣，你的差異化道路就會(huì)具有持續(xù)的力量，使對手無法打敗你。否則，你只會(huì)表現(xiàn)平平。

波特法則由 哈佛商學(xué)院教授邁克爾。波特提出：最有效的防御，是從根本上阻止戰(zhàn)斗發(fā)生。

此法則對 學(xué)校來說，也很有指導(dǎo)意義。比如班務(wù)工作中的“防患與未然”、“把問題消滅在萌芽狀態(tài)之中”；有些救火式、勞碌式的 班主任可能更要好好學(xué)一學(xué)。比

如教師可能有時(shí)會(huì)和 學(xué)校領(lǐng)導(dǎo)發(fā)生些沖突，根源大多可能也是領(lǐng)導(dǎo)在制定制度時(shí)尊重人性不夠，在執(zhí)行制度時(shí)沒有把制度深入人心。 學(xué)校領(lǐng)導(dǎo)也要好好學(xué)一學(xué)，多點(diǎn)“以人為本”。權(quán)力往往是自下而上的，人們并非拒絕服從，而是拒絕強(qiáng)迫服從。現(xiàn)代政府都要把自己塑造成服務(wù)型政府，原因可能也在于此吧。現(xiàn)在，幾乎所有的 學(xué)校都自覺不自覺地卷入了說不來是良性的還是惡性的 競爭之中。作為教師，就更不用說了，其 競爭在有些地方可能有點(diǎn)白熱化，特殘酷。帶來的副產(chǎn)品可能是各自為政，自我封閉，互相保守，根本和倡導(dǎo)的合作背道而施，嚴(yán)重地制約了教師的發(fā)展和共同提高，大大削弱了 學(xué)校品牌戰(zhàn)略的根基——教師群體的發(fā)展。

競爭無從避免（當(dāng)然希望是良性的），作為教師，可能就要選擇一條自己最擅長的、具有自己獨(dú)特性的發(fā)展道路堅(jiān)持下去，也就是人們常說的教師的個(gè)性風(fēng)格或者說特色。這樣，你的差異化道路就會(huì)具有持續(xù)的力量，使 競爭對手無法打敗你，或者說不能輕易地戰(zhàn)勝你。