工作簡歷
1978年3月東京大學(xué)工學(xué)系大學(xué)院航空專業(yè)碩士畢業(yè)。1978年4月，任職日產(chǎn)汽車公司。1997年是他職業(yè)生涯的重要轉(zhuǎn)折點。雷諾跟日產(chǎn)開始進行合作談判，他被調(diào)到經(jīng)營企劃室任主管，參與同雷諾的談判。1998年7月，任商品開發(fā)企畫室主管及企畫室主管。1999年7月，雷諾和日產(chǎn)正式合作，任商品企畫商品戰(zhàn)略室主管。2000年1月，任收益管理室收益總負責(zé)人。2001年4月，擔(dān)任日產(chǎn)常務(wù)，全面負責(zé)日產(chǎn)中國事業(yè)室工作。2002年，東風(fēng)日產(chǎn)合資進入實質(zhì)性談判階段，卡洛斯·戈恩授權(quán)中村接替志賀俊之，任首席談判官。2003年7月開始，中村克己成為東風(fēng)與日產(chǎn)的合資公司——東風(fēng)汽車有限公司的首任總裁。
2008年4月起，任雷諾汽車執(zhí)行副總裁，領(lǐng)導(dǎo)雷諾亞洲、非洲管理委員會，同時成為雷諾集團執(zhí)行委員會的成員，全面負責(zé)雷諾汽車亞太市場以及非洲市場的拓展工作2003年7月任東風(fēng)汽車有限公司董事、總裁兼首席執(zhí)行官。
忙碌的東風(fēng)汽車有限公司總裁
2005年國慶期間，東風(fēng)汽車有限公司總裁中村克己獲準(zhǔn)休假7天。這樣的假期對他人而言可能平淡無奇，但卻是中村在中國工作3年以來最長的一個假期，也是他2005年度唯一的一個假期。如果不是正好趕上他25年結(jié)婚紀(jì)念日，這位固執(zhí)的日本人可能根本不會提出申請。
“赴歐洲休假的第一天，我們說了很多話，但第二天，我們開始面面相覷�！敝写遄猿笆莻�不可救藥的工作狂。
也許從第二天開始，中村的思維已經(jīng)回到十堰那個遙遠的中國山城。在妻子眼里，那個山城才是她最大的情敵，就在這3年中，中村明顯衰老了不少，額增皺紋，鬢添白發(fā)。
因為中村面對的，是全球最有潛力且競爭最慘烈的汽車市場——中國。
目前我還沒有完成目標(biāo)
2003年初，日產(chǎn)CEO戈恩任命中村克己組建東風(fēng)有限的時候，同時宣布免去他在日產(chǎn)公司的所有職務(wù)，戈恩對中村克己說：“從今天開始，中村克己不再是日產(chǎn)的員工，而是日產(chǎn)與東風(fēng)的合資公司——東風(fēng)有限的員工�！�
兩年過去，對中村克己的考核也棋至中局。但是他交出的這份成績并不特別理想。2006年1月4日，中村克己下榻上海火車站旁邊一個很不起眼的三星級酒店，入住的商務(wù)套房非常普通，他穿著西裝端端正正地坐在沙發(fā)上，告訴記者說：“我沒有完成目標(biāo)，”并進一步補充說，“2004年，商用車達標(biāo)但是乘用車低迷，2005年則是乘用車超額完成但是商用車又落后了�！�
進入中國以來，中村克己對汽車銷量和利潤這樣的數(shù)字一直保持高度的敏感。2004年東風(fēng)有限的商用車產(chǎn)銷量突破20萬輛，超額完成18.72萬輛的目標(biāo)，完成年度目標(biāo)的106.8%，但是乘用車僅僅完成不到7萬輛，這一年的利潤也沒有達標(biāo)。2005年恰恰相反，乘用車銷量達到15.75萬輛，超額完成14萬輛的計劃，但商用車銷量為26萬輛，當(dāng)初的計劃是29萬輛。
盡管最終考核中村克己的是2007年的“2的3次方計劃”（即銷售收入呈2倍增長；營業(yè)利潤率達到2位數(shù)；乘用車銷量達到30萬輛，商用車超過32萬輛）。但中村克己主政之下的東風(fēng)有限在兩年多的時間內(nèi)遭遇巨大的阻力。2003年，東風(fēng)有限忙于內(nèi)部磨合，2003年年底到2004年年初，東風(fēng)有限分享了中國車市最后的火爆，隨著2004年中國車市陷入低谷，東風(fēng)日產(chǎn)的車型開始滯銷之后，合資公司之間的矛盾開始凸顯。
2004年，陽光和藍鳥兩款車的銷量同比減少超過10%，東風(fēng)日產(chǎn)提前步入冬天。直到天籟出現(xiàn)，日產(chǎn)在華開始止跌回升。2004年，中村總算有驚無險。
“我們很多時候，把精力耗費在無休止的爭吵和博弈上！”東風(fēng)日產(chǎn)副總裁、乘用車副總經(jīng)理任勇回顧2004年那段經(jīng)歷的時候?qū)Α兜谝回斀?jīng)日報》坦言。2004年，任勇和他負責(zé)的乘用車工廠被迫一度停產(chǎn)。
“2004年到2005年的轉(zhuǎn)型期間是東風(fēng)日產(chǎn)最艱難的時刻之一，由于雙方差異太大，車市遲遲無法回暖，很多具體做法我們有一些分歧。我的責(zé)任是要讓任勇和吉田衛(wèi)（東風(fēng)日產(chǎn)副總裁、乘用車總經(jīng)理）不要產(chǎn)生分歧�！敝写蹇思禾孤实刂赋鲋腥针p方的矛盾焦點。
中村的方法是：“具體的做法應(yīng)該有不同的意見，我的想法是讓他們充分交流和碰撞，讓他們把自己的真實想法說出來�！彼鲝�，合資公司利益至上。
2005年，東風(fēng)日產(chǎn)開始奮起直追，但中村克己對自己要求非�？量蹋骸�2005年12月份，乘用車創(chuàng)下16800輛的月度銷售紀(jì)錄，全年實現(xiàn)銷售15.75萬輛，同比實現(xiàn)170%以上的超越，這個增幅在全國所有乘用車廠家中位居第一。但是商用車部分受到行業(yè)整體下滑的影響，銷售利潤和銷量均出現(xiàn)下滑，所以，東風(fēng)有限2005年的全年計劃并沒有達到目標(biāo)。”
復(fù)興東風(fēng)有限
3年之前擺在中村克己面前的是一個百廢待興的攤子：
7萬多的員工無法裁減！中外雙方復(fù)雜的溝通和交流成本！尚在粗放階段的規(guī)范化管理程序！
東風(fēng)有限和日產(chǎn)汽車公司分別是中國和日本國內(nèi)國有汽車行業(yè)的巨頭，都面臨著危機和復(fù)興，而且，目前都是由一個外籍管理人士在實施著這場復(fù)興計劃。在日本，是戈恩；在中國，是中村。
對已然復(fù)興的日產(chǎn)，中村克己認(rèn)為：日產(chǎn)的問題好像一個基本強壯健康的人得了重病，病勢較重，來勢洶洶，但恢復(fù)起來也快。戈恩通過大刀闊斧的成本縮減來達到復(fù)興目的。但兩年多的合資事實證明，日本日產(chǎn)的復(fù)興無法在中國復(fù)制！中村克己正在承受著比戈恩更大的壓力。
中村克己必須使用新招�！盁o法大規(guī)模裁員，沒有可以遵循的經(jīng)驗借鑒，所有的一切從空白開始�！敝写蹇思夯貞洰�(dāng)初的艱難時，卻顯得輕描淡寫。
在中村克己看來，東風(fēng)有限內(nèi)部規(guī)章、管理、技術(shù)儲備、營銷體系、研發(fā)能力較弱，“基本體質(zhì)較差”；東風(fēng)內(nèi)部部分員工的危機感不強，對改革表現(xiàn)不太迫切。
“這點和日產(chǎn)明顯不同。在日產(chǎn)危機到來的時候，全公司上上下下都有強烈的感受，強烈的變革意愿，戈恩到來只是順勢利導(dǎo)�！敝写蹇思赫f。
還有一層中村克己沒有交代的背景是：日產(chǎn)全球12萬員工每年的產(chǎn)量高達320萬輛，但是東風(fēng)有限7萬人的龐大隊伍中，產(chǎn)量僅僅只有40萬輛，合資公司和日產(chǎn)全球的效率差距達到5倍，龐大的冗員迫于中國的國情無法進行有效優(yōu)化，中村克己一開始就必須面對這個難題。
日產(chǎn)的未來與中村的未來
在戈恩2003年決定把中村克己派往中國市場之后，一個被日產(chǎn)內(nèi)部廣泛認(rèn)可的觀點認(rèn)為：戈恩把日產(chǎn)的現(xiàn)在交給現(xiàn)任COO志賀俊之，但是把日產(chǎn)的未來交給中村克己。
2003年東京車展上，戈恩不慎脫口說出“中國汽車合作伙伴中中方的貢獻為零”。當(dāng)時日產(chǎn)汽車在華的發(fā)展步入低谷。但是去年以來，日產(chǎn)汽車在華的銷量出現(xiàn)爆發(fā)式的增長。在2005年10月的東京車展上，戈恩完全換了口吻，對中村克己和東風(fēng)伙伴的優(yōu)異表現(xiàn)贊不絕口。
但是這并不意味著中村克己可以高枕無憂。2006年是日產(chǎn)中國“2的3次方計劃”第三年，也是2007年之前實現(xiàn)超過60萬輛計劃的倒數(shù)第二年�！叭债a(chǎn)在7年之前已經(jīng)u2018死u2019去過一次，而現(xiàn)在的形勢來看，無論如何都是處于日產(chǎn)強勁復(fù)興的軌道中，對于中國這個日產(chǎn)未來全球第三大市場，會在日產(chǎn)振興中占據(jù)愈來愈重要的地位，所以，我們不能有絲毫的閃失�！敝写蹇思赫f。
2005年9月22日，日產(chǎn)全球員工收到來自戈恩的一封信，戈恩在信中表示，實現(xiàn)日產(chǎn)180計劃（2002年日產(chǎn)公司制定的在三年內(nèi)實現(xiàn)增產(chǎn)100萬臺、利潤達8%、負債為零的計劃）的必達目標(biāo)100萬輛的銷售一周后即將實現(xiàn)。而在戈恩新的日產(chǎn)增值(NissanValueUp)計劃中，從2005年到2008年這3年期內(nèi)，日產(chǎn)的運營利潤率在世界汽車商中每年均位居前列；2008財年統(tǒng)計的全球汽車銷量達到420萬輛，其中中國市場要占1/8強。
在日本，很多人相信，如果中村能夠在任期內(nèi)讓東風(fēng)有限達到目標(biāo)，到2008年，他很有可能接替戈恩成為日產(chǎn)的CEO。
但對這種詢問，中村對記者表示：“我從來沒有想過以后是否回到日產(chǎn)的問題。我是把東風(fēng)有限完全當(dāng)作自己的公司對待，只是在想怎樣能把東風(fēng)有限做得更好，怎樣和東風(fēng)的干部和員工一起，把它帶到一個新的高度上去�！�
在中國這么艱苦而且復(fù)雜的地方鍛煉中村克己，日產(chǎn)和戈恩的確用心良苦�！叭绻袊袌龆伎梢猿晒Γ阋则炞C中村克己駕馭日產(chǎn)全球的能力�！比债a(chǎn)中國的一位高層說，“他還有兩年的時間來證明自己能行！”
勞模中村克己
“我必須從我自己開始做起！”中村克己對記者說。事實上，從他開始接任東風(fēng)有限總裁職位之前，中村克己就一直以身作則。他拒絕在非商務(wù)時刻入住五星級酒店，他在上海的用車就是辦事處的普通辦公用車，他帶頭向員工示范去繁就簡的工作和生活方式。
“他堪稱中國的勞動模范�！敝囉浾�、《中國汽車報》副總編吳迎秋這樣評價中村克己。
由于東風(fēng)有限總部目前暫設(shè)十堰。而十堰地處深山，迄今沒有機場，所以中村無論去京、漢和全國任何地方都得坐火車往來武漢—十堰鐵路線再在武漢轉(zhuǎn)機。據(jù)說他一上火車把眼罩戴上幾分鐘就酣然入夢，讓身邊輾轉(zhuǎn)反側(cè)的同行人員好生羨慕�！拔乙呀�(jīng)可以把我的生活調(diào)節(jié)成為類似電腦中的ON/OFF模式，工作和生活完全分離�！敝写蹇思盒χ鴮τ浾哒f。
“他在中國坐火車的時間，比大多數(shù)中國人都多！”劉國亮，中村克己的隨身秘書說，“特別在2002年到2003年，東風(fēng)和日產(chǎn)的談判啟動的時候，中村克己幾乎每周都要在武漢和十堰來回兩次以上，直到現(xiàn)在，仍然如此。”
中村向記者表示，他一般1/4的時間在日本以及國外出差，1/3的時間在國內(nèi)出差，其余1/3的時間會在十堰以及襄樊等地方工作，“十堰是東風(fēng)有限的總部，我當(dāng)然要和我們的員工在一起上班！”對于記者詢問為何不早點遷移到更方便的武漢辦公時，中村克己說，“等到機會成熟了，我們會搬遷到更切近市場的武漢上班。”由于工作繁忙，中村近來坐火車的次數(shù)又有增加。“有時候，武漢到十堰的火車慢車要跑上10個小時以上，而他從武漢到上海再回東京的時間，也不過六七個小時�！敝写宓拿貢鴦琳f。
“一次總裁來上海出差的時候，特意問我，哪里有日本料理，他說他已經(jīng)快半年沒有吃到正宗的料理了�！敝写蹇思毫艚o東風(fēng)有限上海辦事處主任毛松林的深刻印象是“這位日本人很不容易”。
與記者共進晚餐的時候，中村克己喝了不少紅酒。一向出言謹(jǐn)慎的中村克己破天荒地妙語連珠。他開玩笑說：“日本很多人60歲退休的時候夫人會提出離婚，因為她認(rèn)為，她已經(jīng)伺候了丈夫一輩子，她決定自己尋找新的屬于自己的生活。我希望在我退休的時候，不會遭到這樣的厄運。”“我跟隨總裁近3年，從來沒有見到他這么放松過�！睎|風(fēng)有限新聞發(fā)言人朱界飛感慨地說。