姓名：賈紅兵 性別：男

　　出生：1954年12月

　　畢業(yè)院校：福州大學(xué)

　　供職機(jī)構(gòu)：實達(dá)電腦董事

　　籍貫：福州

　　歷任廈門東南電子有限公司總經(jīng)理助理、福建計算機(jī)系統(tǒng)工程公司總經(jīng)理、福州智達(dá)電子總經(jīng)理、福建新世紀(jì)高技術(shù)產(chǎn)業(yè)集團(tuán)總裁、福建新亞太總經(jīng)理等職。1997年加盟實達(dá),位至實達(dá)電腦總裁。后離開，出任上海易緯電腦科技公司董事長,訊宜(中國)副董事長。 2004年4月29日,重回實達(dá)電腦任董事。

　　當(dāng)賈紅兵在2004年5月重返實達(dá)電腦時，他被很多業(yè)內(nèi)人士視作不可理喻。那是一個艱難的時刻，實達(dá)電腦幾乎已處于資金鏈斷裂、渠道商散伙、供應(yīng)商斷貨的崩潰邊緣，要想挽狂瀾于即倒，起沉疴于病篤，需要的不是修修補(bǔ)補(bǔ)，而是打破一切壇壇罐罐，將公司所有的機(jī)構(gòu)、建制、崗位不管對錯全盤否定，推倒重來。這種血雨腥風(fēng)式的變革即便在整個IT業(yè)的歷史上也是不多見的。然而，當(dāng)時間來到2005年1月，鐵腕人物賈紅兵最終將實達(dá)從崩潰邊緣拉了回來。

　　作為實達(dá)老臣，賈紅兵1998年即曾領(lǐng)軍實達(dá)集團(tuán)的PC業(yè)務(wù)，在短短一年內(nèi)，就使實達(dá)電腦躋身國產(chǎn)PC品牌前四強(qiáng)。2001年6月，賈紅兵臨危受命，接替葉龍出任剛被冠以ST帽子的實達(dá)集團(tuán)總裁，但到同年12月，就在公司出現(xiàn)轉(zhuǎn)機(jī)之際，由于與資方在收購等事宜上意見相左，賈紅兵黯然離職，接替他的是大股東盛邦的代表蔡曉東。翌年，渠道出身的吳慶生空降實達(dá)電腦。

　　2004年4月底，實達(dá)集團(tuán)董事長景源突然辭職，將權(quán)柄轉(zhuǎn)交明德平，親政一年的吳慶生亦因未能完成董事會要求而匆匆離職，賈紅兵由此重任實達(dá)電腦董事長，生平第二次對實達(dá)電腦實施被業(yè)內(nèi)稱為“刮骨療傷”的救贖計劃。

　　據(jù)賈紅兵回憶說，在5月8日正式回歸實達(dá)電腦的當(dāng)天，他便調(diào)整了公司高層框架，重新任免了公司主要負(fù)責(zé)干部；5月10日，賈紅兵向集團(tuán)董事會拿出了一套不亞于“休克療法”的重建思路；5月26日，在再三權(quán)衡之后，董事會接受了這套重組計劃。

　　該計劃的第一步，是人員裁減和機(jī)構(gòu)重建。5月27日，實達(dá)電腦將521名員工裁減為189人，裁員比例高達(dá)64%；與此同時，賈紅兵著手砍掉了外存儲、數(shù)碼、筆記本等虧損業(yè)務(wù)，只保留臺式機(jī)和服務(wù)器業(yè)務(wù)。

　　接下來，賈紅兵開始調(diào)整制度流程及組織架構(gòu)，公司部門由20個縮減為3個，原來的8個副總經(jīng)理，基本被全部拿掉。至于總經(jīng)理職位，則暫時空缺，只設(shè)兩個副總，一個統(tǒng)管前臺的營銷工作，一個統(tǒng)管后臺的生產(chǎn)及內(nèi)部管理。

　　然后，所有的組織架構(gòu)重建，都圍繞這一內(nèi)一外的模式。以往，實達(dá)電腦采用多種方式的渠道策略，既有直銷，又有分銷。為了降低成本，賈紅兵建立了“分銷商——經(jīng)銷商——用戶”的渠道模式，把原來的8個分公司縮減為6個，原先的25個辦事處被全部撤掉，銷售、物流等工作則全部交給分銷商打理。同時，賈紅兵要求各地的渠道經(jīng)理都到分銷商的辦公室上班，幫助分銷商發(fā)展經(jīng)銷商。

　　渠道走上軌道之后，賈紅兵開始著手恢復(fù)上游供應(yīng)。2004年，實達(dá)電腦的業(yè)績急劇下滑，1月到4月就有三四千萬元的虧損，加上欠銀行、供應(yīng)商的錢以及應(yīng)收款，公司資金鏈岌岌可危。為走出困局，賈紅兵說服供應(yīng)商免費(fèi)給實達(dá)供貨，供應(yīng)商一致接受了這個近乎苛刻的要求。

　　兩個月后，整個救贖計劃接近煞尾，實達(dá)電腦進(jìn)入平穩(wěn)過渡期。“企業(yè)不能一直動，翻天覆地的改革之后，必須停下來讓它適應(yīng)。”賈紅兵說。

　　賈紅兵曾形象地將此次變革稱為“加減乘除的兩步走”�！凹印笔鞘杖胩岣撸�“減”是支出減少，“乘”是效率提高，“除”是管理復(fù)雜度降低。到2004年第三季度，實達(dá)電腦月平均銷售額比上半年平均增長60%，銷售的臺數(shù)比上半年增長64%，總體毛利額提高107%，利潤增長50%，因為裁員，費(fèi)用也降了下來。

　　然而，要想讓這個連續(xù)3年虧損的公司實現(xiàn)立竿見影的盈利，卻并非易事。賈紅兵給自己定的目標(biāo)是，“一年重建，兩年發(fā)展，三年成為國內(nèi)IT優(yōu)秀企業(yè)”，現(xiàn)在則僅僅是完成了重建任務(wù)的一半。

　　實達(dá)電腦成立于1988年，當(dāng)時的主業(yè)是PC產(chǎn)品，1994年和有軍方背景的福建計算機(jī)外部設(shè)備廠組建了福建實達(dá)電腦集團(tuán)股份公司(實達(dá)電腦)，1996年，實達(dá)電腦實現(xiàn)A股上市。2001年，由于業(yè)績連續(xù)三年滑坡，公司被戴上ST的帽子。也是在這一年，盛邦系正式入主實達(dá)電腦，占據(jù)了董事會中的5個席位，由此開始頻繁的資本運(yùn)作。坊間傳言，賈紅兵當(dāng)年所以負(fù)氣出走，亦與此有關(guān)。

　　現(xiàn)在，隨著明德平、賈紅兵等“產(chǎn)業(yè)派”人士重回董事會，管理層終于可以專注地做事了。

　　但即將從大亂實現(xiàn)大治的實達(dá)電腦，此時尚要面對來自國外企業(yè)乃至國內(nèi)老牌勁旅聯(lián)想、同方及PC新秀紫光、TCL等的競爭。這種競爭是如此激烈和超極限，以致使得許多原本相當(dāng)活躍的地方品牌黯然出局，比如北京地區(qū)的恒生。當(dāng)年8月，聯(lián)想低價電腦的出籠更加劇了市場洗牌，使實達(dá)的低成本戰(zhàn)略難度加大。

　　但完成內(nèi)部機(jī)構(gòu)重建后的實達(dá)電腦經(jīng)受住了市場的檢驗，迅速發(fā)動了三大營銷戰(zhàn)役：快速響應(yīng)市場的“四大名捕，笑傲江湖”行動、率先啟動的“17寸LCD普及風(fēng)暴”及旨在優(yōu)化售后服務(wù)的“行業(yè)4S秋季大行動”。而這一切的幕后操盤手，就是賈紅兵本人。

　　對話：賈紅兵的減法與加法

　　《財經(jīng)時報》：現(xiàn)在電腦企業(yè)同質(zhì)化情形嚴(yán)重，大家又都在拼價格，實達(dá)如何應(yīng)對？

　　賈紅兵：實達(dá)的現(xiàn)狀決定了它不會采取以規(guī)模拼規(guī)模的方式，這一點是實達(dá)現(xiàn)在的短處，實達(dá)的銷售和前幾名品牌銷售數(shù)量是相差太多了。如果實達(dá)以規(guī)模方式和競爭對手來拼的話，必死無疑；實達(dá)只能在產(chǎn)品差異化和客戶群的差異化方面多做文章。

　　實達(dá)現(xiàn)在要做的，是尋找適合的客戶，適合的市場，合適的產(chǎn)品，然后以清晰的戰(zhàn)略思路強(qiáng)力執(zhí)行，這是使實達(dá)走向恢復(fù)的惟一路子。應(yīng)該說，實達(dá)現(xiàn)在已經(jīng)在思路上準(zhǔn)備好，具體執(zhí)行層面和操作方面則還不完全充分。我們一步一步來。

　　《財經(jīng)時報》：實達(dá)電腦是您一手創(chuàng)建起來的，現(xiàn)在裁撤了一大半員工，從情感上是否有所不忍？

　　賈紅兵：確實如此。我回到實達(dá)后，也沒有想到會發(fā)現(xiàn)那么多問題，包括產(chǎn)品的問題、銷售渠道的問題、士氣的問題、供應(yīng)商的問題、資金的問題，所有這些該從哪個方面入手？我想無非是兩個辦法，一個是先攘外后安內(nèi)，先把銷售量提高，回頭再整頓內(nèi)部，一個是先安內(nèi)后攘外，我選擇了后者。但我也不是單純?yōu)榻档统杀径�裁員，而是后面的流程改革、產(chǎn)品改革、銷售渠道改革等要求必須這樣。雖然很多員工包括干部曾跟我在一起共事15年以上，于情來說有所不忍，但為了留下來的實達(dá)人及實達(dá)電腦的生存，我是明知其不可而為之。好在我當(dāng)時在實達(dá)電腦的根基比較深，大家不管你做錯做對都以最大的善意支持，這種東西我們也得改一改，但是當(dāng)時確實是這么過來的。

　　《財經(jīng)時報》：重建后的實達(dá)會是什么樣？

　　賈紅兵：我想首先它應(yīng)該是盈利的，第二是有長遠(yuǎn)規(guī)劃和執(zhí)行能力，第三是有經(jīng)營特色和相當(dāng)?shù)幕盍Γ�不以�?guī)模為最后衡量標(biāo)準(zhǔn)。今年上半年之前我的目標(biāo)是使公司達(dá)到三分的標(biāo)準(zhǔn)，成為一個簡單、高效、低成本、高速度和創(chuàng)新的公司。去年下半年我們還有很多地方做得不夠，帶了點粗獷色彩，我只給它打兩分。要達(dá)到三分到四分，可能還要兩年左右的時間。不過，實達(dá)最壞的時刻已經(jīng)過去了。

　　從實達(dá)集團(tuán)辭職后，身心疲憊的的賈紅兵終于對做一名任由資本擺布的棋子——職業(yè)經(jīng)理人失去了興趣，轉(zhuǎn)而成為上海易緯電腦公司的董事長兼總經(jīng)理。他要從頭開始，從創(chuàng)始人和股東做起。在媒體上消失近一年之后，賈紅兵于上周攜極具價格競爭優(yōu)勢的液晶一體式電腦（LCD+P4）從上海跑到北京進(jìn)行發(fā)布、推廣，很有叫板業(yè)界老大聯(lián)想的味道。

　　2001年6月，當(dāng)賈紅兵臨危受命，出任剛被冠以ST帽子的實達(dá)集團(tuán)總裁時，他沒有想到，4個月后實達(dá)出現(xiàn)了轉(zhuǎn)機(jī)，實現(xiàn)利潤1800多萬元，但他更沒有想到的是，就在實達(dá)就要告別而尚未告別“ST”之際，他卻像其前任胡鋼和葉龍一樣，迫于資本的壓力而辭職了，接替他的是大股東盛邦的代表蔡曉東——此時距他走馬上任總裁一職剛滿半年。

　　2001年年底，剛剛離開實達(dá)的賈紅兵并沒有想好作什么，只是想換一個行業(yè)�！白鳟a(chǎn)業(yè)實在太累了。當(dāng)時我本來想去搞企業(yè)管理咨詢，但和北京幾家比較大的咨詢公司談好條件后，我又猶豫了，感覺做咨詢公司還是不太踏實，也沒有把握。后來有朋友和我講，如果你出來辦企業(yè)，方向由你定，他們來出資，我自己也可以投資一部分，于是就有了上海易緯電腦這個企業(yè)。”賈紅兵回憶說。

　　賈紅兵說，他之所以選擇上海作為“二次創(chuàng)業(yè)”之地，很大程度上是因為這里“前瞻性非常好”，而且本地也沒有強(qiáng)勢品牌的電腦。這是一個機(jī)遇。在選擇產(chǎn)品的時候，賈紅兵考慮了很久。他本就做PC出身，到實達(dá)以后也做過網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品、終端產(chǎn)品，但新公司如果再做傳統(tǒng)的東西，花很大的力氣不說，也不一定就能成功。特別是做傳統(tǒng)PC，無非是兩個方法，一個是狠狠地打低價；一個就是采用特色的商業(yè)模式，像DELL一樣，有一些根本性質(zhì)的改變，打大資金的廣告投入去建立品牌。但這兩種方式都很累，發(fā)展起來的機(jī)會也比較少。所以，經(jīng)過一番甄選，賈紅兵選了兩個產(chǎn)品，一個是移動PC，另一個就是LCD+P4。

　　“盡管產(chǎn)品線很多，但我們的主打產(chǎn)品還是液晶一體式電腦。這個產(chǎn)品其實是在搶臺式機(jī)的市場份額，成功的概率很大，因為它面臨的競爭對手不那么強(qiáng)——起碼聯(lián)想、方正、同方、實達(dá)、TCL都沒有這個產(chǎn)品，另外資金的投入也少。”賈紅兵說。

　　易緯電腦的銷售模式基本上是直銷加扁平的渠道營銷�！拔覀兡壳暗哪繕�(biāo)是月銷售10000臺，但易緯會不斷向市場推出不同型號的一體式電腦，以及筆記本、手機(jī)等等�！辟Z紅兵透露道。“未來直銷和分銷的比例會控制在各占50%，但目前我們還做不到，現(xiàn)在直銷只占到25%，另外的75%還要依靠渠道銷售——我們在上海大約建立了100多家銷售門市。”

　　吸取在實達(dá)做單純職業(yè)經(jīng)理人的教訓(xùn)，在易緯，賈紅兵和他的團(tuán)隊加起來，大約占到易偉股份的30%左右。至于最大的股東是誰，他沒有透露。但他表示，他目前最主要的想法是先把這個公司辦好，然后拿去上市。

　　“易偉目前的股份相對分散一點，我們的資金背景是由國內(nèi)外共同組成的，大約有4－5家，包括臺灣的精英、力弘、光威、矽統(tǒng)、威盛等等，總投資額為3000萬元，當(dāng)然還包括我個人的投資。我們目前不會找風(fēng)險投資商，如果找，也會找IT產(chǎn)業(yè)的合作伙伴進(jìn)行戰(zhàn)略投資。”賈說。

　　他感嘆，現(xiàn)在辦企業(yè)不像以前了，以前辦企業(yè)，可以不要分紅，將企業(yè)辦得越大越好，現(xiàn)在不同了——一個企業(yè)不要求大，但要求它健康發(fā)展，另外必須有利潤，給股東以回報，而不是做盲目的投資。他說，他們目前在上海已經(jīng)有一個年產(chǎn)12萬臺液晶一體式電腦的加工廠，能保證市場充足的貨源。

　　經(jīng)過實達(dá)集團(tuán)人事和股權(quán)更迭的洗禮之后，如今的賈紅兵決定將產(chǎn)業(yè)真正當(dāng)作產(chǎn)業(yè)，而不是資本和權(quán)力的游戲來經(jīng)營。