黃若具有豐富的商業(yè)管理經(jīng)驗，同時對東、西方不同的企業(yè)體系及消費者行為有著深刻的了解；在領(lǐng)導(dǎo)零售企業(yè)創(chuàng)建，重組和業(yè)務(wù)拓展方面具有專長。

2007年加入淘寶網(wǎng)，任運營中心副總裁，并負(fù)責(zé)淘寶B2C業(yè)務(wù)。淘寶商城平臺式電子商務(wù)模式即由黃若所創(chuàng)。 今天在B2C行業(yè)里十分流行的招商聯(lián)營，扣點經(jīng)銷，以及旗艦店，專營店，7天無理由退換貨等等操作，最早大多出自黃若之手。

2010年初，黃若加盟當(dāng)當(dāng)網(wǎng)任COO，全面負(fù)責(zé)當(dāng)當(dāng)百貨，圖書的商品采購，運營及銷售。在此期間，當(dāng)當(dāng)實現(xiàn)美國紐交所上市，并較大幅度提升了百貨銷售占比。2011年6月底因個人原因從當(dāng)當(dāng)辭職。

2011-2013年任職美國私募華平投資集團EIR, 參與58同城，口袋購物等項目的投資與管理。2014年創(chuàng)辦進(jìn)口電商百恩百。

2011年6月29日上午，當(dāng)當(dāng)網(wǎng)COO黃若即日離職。隨后億邦動力網(wǎng)聯(lián)系到黃若本人并證實了這一消息�！坝捎趥�人原因離開當(dāng)當(dāng)網(wǎng)�！秉S若對億邦動力網(wǎng)表示。

黃若最后一次公開亮相，是以當(dāng)當(dāng)網(wǎng)COO身份出現(xiàn)在2010年11月份億邦動力網(wǎng)舉辦的第五屆網(wǎng)上零售年會上。在擔(dān)任當(dāng)當(dāng)網(wǎng)COO職位期間，他并不常常露面。

按照當(dāng)當(dāng)網(wǎng)披露的信息，今年一季度當(dāng)當(dāng)百貨的年增長超過170%。當(dāng)當(dāng)網(wǎng)由李國慶和俞渝夫妻于1999年聯(lián)合創(chuàng)立，是國內(nèi)著名的綜合性中文網(wǎng)上購物商城。

內(nèi)容簡介

本書是作者近30年從事零售及電子商務(wù)管理的總結(jié)和分享。

近年來電商行業(yè)在中國迅猛發(fā)展，2012年網(wǎng)絡(luò)零售市場規(guī)模達(dá)到13,000億人民幣，誕生了淘寶、天貓、京東、當(dāng)當(dāng)、凡客、唯品會……等一大批全新的網(wǎng)絡(luò)公司，電子商務(wù)正在日益深入的影響著越來越

多人的生活。同時，這個行業(yè)連年虧損，顧客服務(wù)良莠不齊，也廣為人們所關(guān)注。作者從地面零售到電子商務(wù)，從跨國公司高管到管理民營企業(yè)，從開創(chuàng)天貓模式到帶領(lǐng)當(dāng)當(dāng)上市，被業(yè)界稱為中國零售實戰(zhàn)派的領(lǐng)軍人物。如今這位自稱跨界老兵的電商操盤手第一次全方位剖析電商風(fēng)云，細(xì)說中美電子商務(wù)發(fā)展的不同路徑，評點國內(nèi)各大電商企業(yè)的是是非非，詳解其中的融資、模式、運營、效率……個中經(jīng)驗，毫無保留的娓娓道來，筆觸至深，讓人不禁掩卷沉思。

本書對于所有從事互聯(lián)網(wǎng)或電商運營的企業(yè)及個人，對于投資電商或服務(wù)電商的相關(guān)業(yè)界人士，對于有志進(jìn)軍電商領(lǐng)域的年輕學(xué)生、創(chuàng)業(yè)者，以及對于將要觸電的線下企業(yè)，都是一本不可多得的必讀書。

自序

從開始想寫這本書至今，大約有幾年時間了，期間一是因為忙，二是總覺得這是件可緊可慢的事，就沒太過刻意，陸續(xù)有些碎片化的感想，隨手一記，擱在一旁，便無下文了。直到碰見電子工業(yè)出版社的慧敏，她那么認(rèn)真、執(zhí)著，而且提出很多富于建設(shè)性的意見，便激發(fā)我把這項想了很久一直沒有落實的事做下來了。

其實我的愿望很簡單，就是分享。在過去十幾年間，我有幸經(jīng)歷了中國改革開放以后現(xiàn)代連鎖零售業(yè)的蓬勃發(fā)展。從跨國巨頭，到內(nèi)資民營企業(yè)，又更加有幸趕上了電商行業(yè)的早班車，先后服務(wù)并管理過幾家主要的電商公司，個中有很多經(jīng)歷者的感悟、收獲、體驗。如今我轉(zhuǎn)行到了投資行業(yè)，看待電商投資的角度自然和一路金融科班出身的同行們有所不同。我希望能把自己作為一個曾經(jīng)的操盤手，電商模式開發(fā)的參與者、實踐者，將這些年間看到的、遇到的，整理一下獻(xiàn)給有這方面興趣的同仁，特別是年輕一代的朋友們。

平生最不喜歡說教，所以我和慧敏一再道歉，我寫的這個東西，一定是隨筆式的，把我的感悟?qū)懴聛�，而不是什么電商寶典或者�?jīng)營秘籍，我也知道這年頭貌似很時髦這類名堂，用“告訴你電商訣竅”，或者“經(jīng)營必殺十八技”，挺能唬人，至少能博得眼球，從沖擊銷量的角度講，可以賺來不少額外銷售�？上�我完全不屑那種“祖?zhèn)骼现嗅t(yī)”的虛夸和行騙式宣傳。我要說的是，這里一沒秘笈，二無捷徑，尤其在電商這個嶄新又快速發(fā)展的行業(yè)，無人可稱專家，我更和專家不靠邊。這里是分享，是互聯(lián)網(wǎng)2.0的東西，歡迎“拍磚”。

目錄

1初見馬云/1

我與淘寶的緣分之始——本來想做人力資源，結(jié)果頗具戲劇性的做了運營，也因此才使我更深入的了解淘寶，了解電商。

2淘寶和Ebay中國：關(guān)于那場戰(zhàn)爭 /7

淘寶依靠自身對中國市場的了解，從消費者入手設(shè)計并推出了一系列更加符合國內(nèi)用戶在線交易的功能，進(jìn)而迅速占領(lǐng)電商市場的半壁江山。

3天貓平臺構(gòu)想的緣起 /15

近半年時間的構(gòu)思、討論到最終上線，這其中有怎樣的一波三折？

4天貓孵化記 /21

淘寶商城其實是在一個已經(jīng)成功的平臺上去自我否定，進(jìn)行倒立式的思考，去嘗試拋開現(xiàn)有的流程，從市場運行規(guī)律出發(fā)尋找新的運作模式，制定商城作為一個B2C平臺的運作規(guī)則和架構(gòu)。

5免費午餐 /27

在電子商務(wù)領(lǐng)域，大家高舉的免費大旗中最典型的是免運費和貨到付款，這兩種方式的利弊何在？

6天貓贏利模式/35

將交易提成做為天貓收入的主要來源。交易提成的比重是按照類目逐一確定的，不同商品類目的傭金比重不等，這是電商行業(yè)的一個創(chuàng)新，具體實施時還需要考慮很多因素。

7百度、騰訊的電商曲折路 /43

當(dāng)我們把一種商業(yè)模式作為舶來品引進(jìn)到中國市場時，本土企業(yè)具有很強的生命力以及在中國市場超越其模仿對象的幾率。因為天時地利，更了解市場，更貼近用戶。但如果是一家國內(nèi)運營中的企業(yè)，試圖模仿一家在中國本土成長起來的，已經(jīng)取得市場領(lǐng)先地位的國內(nèi)企業(yè)，這種成功率是很低的。

8規(guī)模、流量和價格戰(zhàn)/49

電商行業(yè)的三大誤區(qū)：1．規(guī)模就是效益；2．流量就是一切；

3．過渡依賴價格戰(zhàn)。

9中國公司的海外上市夢 /57

國內(nèi)互聯(lián)網(wǎng)公司，過去這些年大多是借助市場紅利，先行一步搶占商機做起來的，內(nèi)部運營的效率，企業(yè)經(jīng)營的定位，方方面面的管理，都還相當(dāng)薄弱。

10電商的模式之爭 /67

買賣業(yè)態(tài)，經(jīng)營者是零售企業(yè)，掙的是商品買和賣之間的差價。平臺業(yè)態(tài)，經(jīng)營者不直接采購或擁有商品，只是提供一個買賣交易的環(huán)境。這兩種盈利模式對社會零售業(yè)態(tài)的發(fā)展有什么影響？

11電商企業(yè)的線下拓展 /79

線上線下，這是一個雙行線，樓下的人上不來，不等于說樓上的人就能很輕松很容易的下去。我時常比喻說這好比陸軍和空軍，陸軍無法打空軍的仗，讓空軍在地面作戰(zhàn)，如果沒有從頭開始再訓(xùn)練，一樣也打不了。不能說你做陸軍的當(dāng)不了空軍，但是我是當(dāng)空軍的，所以我從空中作戰(zhàn)如果要轉(zhuǎn)到地面打仗一點問題沒有，這就錯了。

12奢侈品的網(wǎng)絡(luò)紅海 /91

奢侈品電商未來是否會像其他垂直電商一樣，涌現(xiàn)出行業(yè)的領(lǐng)軍企業(yè)，首先取決于能否獲得品牌商的信賴，并保證充足的貨源；其次，要保證以產(chǎn)品和服務(wù)為驅(qū)動，而不是依靠價格；最后，還要精確地找到奢侈品的用戶群。

13贏在成本 /99

電子商務(wù)的本質(zhì)是零售，互聯(lián)網(wǎng)價格的高度透明更大大壓縮了線上零售的毛利空間，何況電子商務(wù)行業(yè)在浮躁速成的心態(tài)下都在一味的追求低價低毛利銷售，一高一低之間，凸顯了這個行業(yè)的困境和不斷融資的惡性循環(huán)。

14京東口水戰(zhàn) /107

當(dāng)你在評估自己實施價格戰(zhàn)產(chǎn)生的效應(yīng)時，千萬不要僅僅看到它吸引購買，提高訂單量，還要看清楚其副作用或者反作用，看一下你的促銷滿足率有多高，那些沒有買到的用戶今后幾個月表現(xiàn)出什么樣的流失率，這是每個電商經(jīng)營者應(yīng)當(dāng)予以正視的。

15從PPG到凡客 /115

通過自有品牌做垂直品類，這是電商一道獨特的風(fēng)景線。

16亞馬遜航標(biāo)燈 /121

都說美國亞馬遜平臺開放，我們也可以干，殊不知亞馬遜真正優(yōu)勢在于其數(shù)據(jù)運算能力以及因此給所有進(jìn)駐商家提供的商品進(jìn)銷存準(zhǔn)確信息，進(jìn)而有效提升商品周轉(zhuǎn)，減少存儲和配送成本，這不是國內(nèi)電商公司所能比肩的。

17團購就像一片云 /131

團購像是一片浮動的云，這幾年的發(fā)展路徑是：2010年在國內(nèi)興起，到2011年達(dá)到頂峰，人人談團購，北京地鐵車廂到處是團購的廣告，融資風(fēng)潮洶涌。2012年團購行業(yè)疲軟下來，用戶和銷售趨于集中。與此同時，其他購物網(wǎng)站建立自己的團購促銷頻道收效明顯。站在2013年時間點上，團購行業(yè)沉淀下來的優(yōu)秀企業(yè)自然有發(fā)展的空間，但不要期待它能成為線上零售的主力業(yè)態(tài)。如果團購還想進(jìn)一步完善，一定要實現(xiàn)經(jīng)營范圍常態(tài)化。

18限時特賣 /137

互聯(lián)網(wǎng)的聚客能力，給了限時特賣一個更合適的發(fā)展空間，透過這個線上通路，可以在很短時間內(nèi)把積壓商品一股腦出清了結(jié)。

19電商導(dǎo)購 /145

利用社交網(wǎng)絡(luò)的特點為電商輸送用戶，形成互聯(lián)網(wǎng)導(dǎo)購業(yè)態(tài)，這是中國電子商務(wù)行業(yè)的一大特色。究其原因，主要還在于網(wǎng)絡(luò)營銷成本太高，淘寶很多賣家試圖在尋找更多針對性的市場投放工具。當(dāng)然還有中國電商平臺模式占據(jù)主流地位，有幾百萬上千萬家以網(wǎng)絡(luò)銷售謀生的中小賣家，他們是導(dǎo)購網(wǎng)站潛在的衣食父母。

20傳統(tǒng)企業(yè)觸網(wǎng)記 /151

今天我們站在2013年的時間點上，我則認(rèn)為傳統(tǒng)企業(yè)必須觸電，從長遠(yuǎn)看，對于傳統(tǒng)企業(yè)的電商化道路我持樂觀態(tài)度，但關(guān)鍵在于，要有一種歸零心態(tài)。

21迷失的沃爾瑪電商 /161

沃爾瑪?shù)葘嶓w零售公司線上發(fā)展的曲折，最根本的原因還在于骨子里的磚頭加水泥（brick and mortar）思維，都說要用磚頭加鼠標(biāo)（brick and mouse）來做電商，實際運行中阻力重重，一說到經(jīng)營商品類別，首先討論的是我們有多少采購實力，而不是線上消費者的需求狀況和其他電商對手的動向。

22蘇寧易購的突起 /169

蘇寧的網(wǎng)上發(fā)展，并沒有局限于線下的業(yè)務(wù)，而是很快邁向全百貨化發(fā)展，這是一步險棋。因為這就意味著網(wǎng)上零售新業(yè)務(wù)沒有多少現(xiàn)有采購經(jīng)驗和實力可以借鑒，但恰恰是這個戰(zhàn)略定位使蘇寧易購線上的運營，很早就擺脫了線下實體電器門店的束縛，得以真實的做到從零開始，從市場發(fā)展，來構(gòu)建全新的網(wǎng)上商城。

23移動電商 /177

智能化手機的迅速普及，正演變?yōu)橐粓鯬C端電子商務(wù)向移動電商的轉(zhuǎn)變。2012年底，中國已經(jīng)擁有超過4億智能手機用戶，他們中間的許多人，正在把上網(wǎng)和網(wǎng)上購物行為從電腦端移向手機端。

24投資電商 /183

作為一個新興行業(yè)，電商依然受到風(fēng)險投資界的極大關(guān)注，是TMT（新科技）領(lǐng)域最主要的一個投資板塊。加上國內(nèi)市場紅利、人口紅利，中國電商還處于早期階段，一定會有諸多的投資機構(gòu)持續(xù)在電商行業(yè)投資。只不過，玩法變了，電商在中國已經(jīng)走了十年，今天你再想拿幾張PPT做一份商業(yè)計劃書就有人送給你幾百萬的美金，那樣的時代恐怕已經(jīng)過去。

內(nèi)容簡介

本書是作者多年來涉足零售、電商和投資行業(yè)的感想、體會與分享。

過去十幾年，借助國內(nèi)經(jīng)濟高速發(fā)展的強勁勢頭與個人消費的時代紅利，中國零售及電子商務(wù)行業(yè)取得了長足進(jìn)步。消費力上升，中產(chǎn)階層快速形成，龐大的市場規(guī)模吸引著來自全球的商家，自此我們進(jìn)入一個商業(yè)、服務(wù)業(yè)快速發(fā)展的年代。無論是線下連鎖或線上團購，每年幾十萬的零售體量均以兩位數(shù)的增幅大步向前邁進(jìn)。當(dāng)狂熱漸退，穩(wěn)健發(fā)展逐步取代高速擴張，我們開始質(zhì)疑圈地式的運動產(chǎn)物之下是否有足夠的產(chǎn)出？為什么那么多的企業(yè)空有規(guī)模沒有利潤？為什么那么多的企業(yè)間模式雷同，價格戰(zhàn)不斷？我們又能不能以更加理性、更為精細(xì)化的管理思維，去實現(xiàn)從零售大國到零售強國的跨越？

目錄

第一章 把蛋糕做大不能僅僅靠加水

過去二十年中國社會各個領(lǐng)域都處于超常規(guī)增長階段，在高速發(fā)展的環(huán)境下，國內(nèi)企業(yè)總是習(xí)慣于過分強調(diào)擴張，喜歡粗獷式的管理，忽視經(jīng)營細(xì)節(jié)，缺乏從每個運作環(huán)節(jié)里摳效率的文化，導(dǎo)致的結(jié)果是企業(yè)沒有與規(guī)模相匹配的產(chǎn)出，面對經(jīng)濟形勢變化的抗擊打能力薄弱。

第二章 “跑馬圈地”式增長時代的結(jié)束

近幾年電子商務(wù)的瘋狂擴張，其實和線下零售20世紀(jì)90年代到本世紀(jì)最初幾年走的路子十分相似。擴張是為了搶地盤，搶市場份額，但是企業(yè)自身如果沒有可持續(xù)的經(jīng)營能力，那就是一把泡沫。幾年前在阿里巴巴談及線下走過的彎路，馬上被告知那是傳統(tǒng)企業(yè)的問題，“ 在互聯(lián)網(wǎng)不存在這種狀況”。 殊不知，歷史總是會驚人的相似。

第三章 做大做強不能僅僅是一張畫出來的大餅

企業(yè)各有千秋，規(guī)模各不相同。太多的企業(yè)沒有立足于自己的條件和能力，片面追求規(guī)模，結(jié)果導(dǎo)致自己在既沒有量又沒有質(zhì)的情形下兩頭受損。

第四章 電商“低價”背后的悖論

低價是一種零售信仰，一套經(jīng)營文化，而不僅僅是一句漂亮的口號。低價首先是用來衡量自身的經(jīng)營能力的。沒有與低價先呼應(yīng)的運營管理支撐，低價只是一片浮云。

第五章 投資人的錢不是公益基金

資本和經(jīng)營的結(jié)合能夠加速企業(yè)發(fā)展，但事實上一方面資本市場總在尋找合適的投入對象，另一方面很多企業(yè)面對著融資的困擾。對于如電商企業(yè)，投資者更在意什么呢？

第六章 危險的“過冬”論

很多做電商的人把2012年叫作入冬，把2013年稱為寒冬，認(rèn)為資本市場投資變冷，融資困難，應(yīng)當(dāng)做好過冬的準(zhǔn)備。事實上這種冬天論是一種很錯誤很危險的心態(tài)。

第七章 電商十年燒錢的反思

沒有核心競爭力，無法持續(xù)地留存顧客，僅僅靠市場興奮劑的企業(yè)是無法長久生存的，哪怕你背靠一位超級有錢的老爹。

第八章 傳統(tǒng)企業(yè)的曲折電商路

過去10年，中國傳統(tǒng)企業(yè)試水電子商務(wù)的不少，卻鮮有建樹，究其原因，最根本的問題在于不能真正做到從零開始，背負(fù)太多成型模式下的僵化思維，花大價錢買新鞋，走的卻還是老路。

第九章 “價格戰(zhàn)”是把自殘劍

低價無疑是零售永恒的主題，但低價和價格戰(zhàn)是截然不同的兩個概念。很多時候，企業(yè)一味地把價格戰(zhàn)作為挑釁對手、吸引顧客的武器，其實這是在免費送給任何對手一把制服你的匕首。

第十章 國內(nèi)零售效率面面觀

國內(nèi)零售各種平臺獨占鰲頭，是國情下的產(chǎn)物還是快速發(fā)展時代低效率圈地運動的特征？這樣的模式能否保持持續(xù)健康的發(fā)展？與此相關(guān)的社會化成本問題又如何得到有效解決？

第十一章 平臺不是萬應(yīng)丹

線上線下，過去這些年平臺模式一枝獨秀，這個模式起點低，拓展迅速，但平臺是零售的初級形態(tài)，不能把它想象成一粒萬應(yīng)丹。

第十二章 養(yǎng)豬與養(yǎng)孩子

做投資和做企業(yè)一個很重要的不同，就是投資是經(jīng)由資本介入收取回報的，所以從行業(yè)特質(zhì)來講，有好的回報就應(yīng)當(dāng)出手，不應(yīng)該抱太多的感情色彩。做企業(yè)則完全不同，不僅僅為了掙錢，更重要的是為一份自我價值的實現(xiàn)，幾乎所有成功的企業(yè)家都是靠一番感情和全身心精力的投入塑造一家優(yōu)秀企業(yè)的。

第十三章 大馬力的水泵和漏水的水桶

水泵插上電源后，在馬達(dá)的帶動下強馬力地向水桶里灌水，日復(fù)一日。幾年下去了，水桶里的水位上升得很緩慢，我們更多看到的是電費在漲價，維持水泵運行的成本不斷上升。這是B2C電商們近年來的普遍狀況，原因在于：這只水桶嚴(yán)重漏水！

第十四章 繞開石頭不是管理智慧

管理實際上就是一件通渠的活兒，核心在于疏導(dǎo)而不是改道。

第十五章 大個蘋果應(yīng)當(dāng)賣給顧客？

并不是你能給顧客提供超值商品、超值服務(wù)就是一件值得贊揚的事，除非你的這份超值具有可持續(xù)性。

第十六章 別把顧客當(dāng)上帝

很多公司喜歡說它們的目標(biāo)是把顧客當(dāng)上帝。貌似定位很高，其實未必貼切，操作上更行不通。顧客固然需要你的尊重，但在絕大多數(shù)情況下，與其空談敬重，不如多一份貼心。

第十七章 做一名好裁縫

量體裁衣是每位裁縫的基本功，既然天下沒有兩個一模一樣的身材，在裁縫的眼里，就不會有兩件完全一樣尺寸的服裝。公司的管理也是如此。

第十八章 職場不是官場

中國長久以來只有官場、商場，讀書人還有學(xué)術(shù)場，至于職場則是一個全新的概念，于是乎很多時候與職場不相符的那一套生生地被搬到現(xiàn)實職場中，從而導(dǎo)致了很多扭曲。

第十九章 迎接95后時代的移動變革

移動正在改變著互聯(lián)網(wǎng)的行業(yè)格局，不僅僅是更便捷、更多碎片化的時間利用，更多的是在于它深深滲入到還處于“青蘋果”年齡代的新興族群。

第二十章 十字路口：未來機會均等

高速增長時代趨于結(jié)束，不要以為格局已定。對于絕大多數(shù)在過去十多年習(xí)慣于在快速道上奔跑的企業(yè)，他們的變速器早已銹蝕。這是一個新的起點，新的機遇。