2002年，張曉葵從中建一局集團山東區(qū)域公司，被組織調(diào)遣到華中公司擔任常務(wù)副總經(jīng)理。當時，華中公司施工任務(wù)不飽滿、管理松散、人心不穩(wěn)，企業(yè)的生存面臨著嚴峻挑戰(zhàn)。他沒有急于采取任何措施，而是一頭扎進基層，深入每個在施工程、走近職能部門員工，對公司的現(xiàn)狀進行了深入、細致的走訪和調(diào)查，在對收集和歸納來的員工意見進行詳細的分析后，他提出了自己的工作思路：即以市場營銷為龍頭，擴大市場占有份額，拓展市場空間，嚴管理，細落實，實現(xiàn)員工與企業(yè)同利、員工與企業(yè)和諧發(fā)展的最終目標。張曉葵在“管理-履約-服務(wù)業(yè)主-后續(xù)工程”工作思想的指導(dǎo)下，帶領(lǐng)華中公司在競爭激烈、殘酷和復(fù)雜的市場環(huán)境中，堅持高舉市場營銷的大旗，適時調(diào)整營銷布局，重點培育目標市場，不斷建立和完善市場營銷體系，以“全員營銷”和“理性經(jīng)營”為原則，拓展營銷思路，改善營銷決策程序，并不斷加強對市場營銷人員的獎勵和激勵力度。2006年，華中公司的“回頭客”工程占合同額的70%；2006年的合同額、營業(yè)額和利潤分別由2002年的2.87億元、2.56億元和509萬元提升為7.02億元、5億元和1200萬元，公司的規(guī)模不斷擴大，平穩(wěn)實現(xiàn)了由生存階段到發(fā)展階段的過度，呈現(xiàn)出“小公司、大活力”的良好局面。

為了追求企業(yè)和項目的利潤最大化，張曉葵意識到必須從制度建設(shè)入手，建立健全和完善一系列的管理制度，通過對制度的調(diào)整、修訂和補充，最大限度彌補管理的漏洞和缺陷，這些制度涉及企業(yè)日常生產(chǎn)經(jīng)營的各個方面。到2006年底，華中公司共建立、調(diào)整各項管理制度近百項，從市場營銷、財務(wù)資金管理、項目管理、人力資源管理、企業(yè)后勤管理到福利制度，加以涵蓋，其中既有激勵機制，也有約束機制；既有獎，也有罰。張曉葵通過建立管理權(quán)限規(guī)則、集體決策規(guī)則，從而使企業(yè)的各項經(jīng)營活動有法可依，確保生產(chǎn)經(jīng)營活動的順利開展。公司勞務(wù)和分包確定是依照分包招標管理辦法執(zhí)行；物資供應(yīng)商是依照材料招標管理辦法執(zhí)行；工程款支付是依照資金平衡會的資金收支計劃執(zhí)行；崗位用人是按照崗位競聘辦法公開競聘確定。責權(quán)利明確、環(huán)環(huán)相扣的管理體系已經(jīng)形成。

“管理永遠沒有定式。隨著社會的進步，市場也會不斷發(fā)生變化，企業(yè)要發(fā)展，要提高競爭能力，就必須下功夫提高管理水平，以盡快的速度去適應(yīng)、服從社會、市場和員工的需求�！边@是張曉葵創(chuàng)新工作思路和工作方法的理論基礎(chǔ)。面對激烈的市場競爭，面對嚴酷的外部環(huán)境，他每年都會根據(jù)企業(yè)發(fā)展的需要提出一種新的管理思路，并制定一系列新的措施保證實施。2003年，他提出了“全面預(yù)算管理”的概念，以全面預(yù)算的方式將所有指標細化分解，對合同額、產(chǎn)值、項目毛利率、費用等主控指標和分解指標進行明確；2004年，他提出“公司是效益中心，項目是成本中心”，強化全公司的執(zhí)行能力的思路；2005年，他大力推行“以成本管理為中心的精細化管理”；2006年，他又創(chuàng)造性地提出“物資管理由物資供應(yīng)向物資經(jīng)營轉(zhuǎn)變，向物資管理要效益”的設(shè)想。在他的倡導(dǎo)和引領(lǐng)下，公司全體員工充分發(fā)揮集體的聰明才智，隨著管理目標的需求改變，從變中得到提高，從變中化解風險，從變中提升企業(yè)的整體效應(yīng)，從而達到不斷提高企業(yè)可持續(xù)發(fā)展能力的目的。通過以上專項管理制度的推行，華中公司的綜合管理水平得到了極大提升，企業(yè)積累增加，企業(yè)發(fā)展后勁增強，企業(yè)競爭力也相應(yīng)提升，同時，在改革和發(fā)展的實踐中積累了豐富的項目施工、管理以及全方位為業(yè)主服務(wù)的經(jīng)驗。華中公司2002年-2006年，共上繳一局集團利潤1166、7萬元；2002年-2006年，共消化以前年度潛虧1971、81萬元；202年-2006年，共上繳國家稅收6075、28萬元，被評為北京市豐臺區(qū)納稅先進單位。公司也從原有的房屋建筑工程施工總承包二級升為壹級資質(zhì)，并擁有了“機電設(shè)備安裝工程專業(yè)承包”和“建筑裝修裝飾工程專業(yè)承包”二項貳級專業(yè)資質(zhì)；是AAA級信譽企業(yè)、北京市實施卓越績效模式先進企業(yè)，并連續(xù)三年被評為守信企業(yè)。

張曉葵上任后進行了許多大膽的改革，全面推行崗位薪酬制度是其中之一。崗位薪酬制度以崗位評價、崗位說明、崗位競爭為主線，由聘請的咨詢公司結(jié)合華中公司現(xiàn)狀，進行崗位調(diào)查和崗位設(shè)置，以崗定薪，一崗一薪。各崗位實行聘用制，所有員工競爭上崗，擇優(yōu)錄用，雙向選擇，徹底打破了企業(yè)的大鍋飯和平均主義，使每位員工隨時都有危機感和緊張感，從中煥發(fā)出積極向上，以業(yè)績論英雄，以貢獻論價值的思想理念。同時，完善績效考核體系，把完成工作目標作為績效考核和員工獎懲、晉升、培訓(xùn)、配置等的主要依據(jù)。建立表彰機制和個人評價體系，對在工作中取得優(yōu)秀成績、獲得黨政工團表彰的優(yōu)秀員工，除給與物質(zhì)與精神的獎勵外，還倡議公司全體員工以他們?yōu)榘駱�，向他們學(xué)習(xí)，不僅增強了員工的榮譽感和成就感，而且激發(fā)了他們樹立在企業(yè)成才的信心和決心。張曉葵堅持“發(fā)展企業(yè)、福利員工”的工作理念，一方面在企業(yè)效益增長的同時提高員工收入，2002年-2006年，員工工資已上漲70%，并為員工建立了完善的三大福利體系；一方面加對員工的職業(yè)生涯設(shè)計，使他們能夠看到一個有希望的未來，為更好的留住人才提供了保障。員工流失率快速下降，2001年流失員工37名，2006年初，僅有1名員工離崗，同期吸引外部人才12名。

張曉葵時刻以發(fā)展企業(yè)為己任，熱愛企業(yè)，忠實于企業(yè)。在工作中，他始終以三個“堅持”嚴格要求自己：一是堅持用制度約束自己，用體系進行決策，按照程序辦事，不搞一言堂、不搞暗箱操作。沒有發(fā)生重大決策失誤。二是堅持擺正位置，自覺與相關(guān)經(jīng)濟關(guān)聯(lián)單位拉開距離。對于所有與公司業(yè)務(wù)相關(guān)聯(lián)單位，除了對業(yè)主需要對接和公關(guān)外，對其他單位他都能夠做到“一不收錢、二不收禮、三不接受宴請”，與他們保持應(yīng)有的距離。對協(xié)作單位以各種名義給的紅包多則幾萬少則數(shù)千元都是耐心說服對方收回，對個別硬性留下的也都通過其他同志或組織協(xié)助予以退回。三是堅持劃清界限，杜絕親友參加公司相關(guān)業(yè)務(wù)。在工作中，張曉葵自覺地將公私分開，自己的親友，沒有一個參與公司的關(guān)聯(lián)業(yè)務(wù)。他經(jīng)常強調(diào)：作為企業(yè)管理者，對企業(yè)的忠誠是一個職業(yè)經(jīng)理人的最基本道德素質(zhì)，在管理工作中不摻雜私欲也是自己工作的一項原則。為了增進與員工的溝通與聯(lián)系，張曉葵提出了定期與各部門、項目進行座談的設(shè)想并將其付諸實施。每一個月，他都有計劃地與一個部門和項目的所有員工進行面對面的交流，宣講公司形勢和政策，傾聽員工呼聲，解決實際困難，通過實際行動拉近了與員工的距離，減少了處理問題的中間環(huán)節(jié)，開辟了另一條解決問題的綠色通道。通過座談解決實際問題10余項，張曉葵與員工的座談也已成為一項制度延續(xù)了下來。