2002年，張曉葵從中建一局集團(tuán)山東區(qū)域公司，被組織調(diào)遣到華中公司擔(dān)任常務(wù)副總經(jīng)理。當(dāng)時(shí)，華中公司施工任務(wù)不飽滿、管理松散、人心不穩(wěn)，企業(yè)的生存面臨著嚴(yán)峻挑戰(zhàn)。他沒有急于采取任何措施，而是一頭扎進(jìn)基層，深入每個(gè)在施工程、走近職能部門員工，對(duì)公司的現(xiàn)狀進(jìn)行了深入、細(xì)致的走訪和調(diào)查，在對(duì)收集和歸納來的員工意見進(jìn)行詳細(xì)的分析后，他提出了自己的工作思路：即以市場(chǎng)營(yíng)銷為龍頭，擴(kuò)大市場(chǎng)占有份額，拓展市場(chǎng)空間，嚴(yán)管理，細(xì)落實(shí)，實(shí)現(xiàn)員工與企業(yè)同利、員工與企業(yè)和諧發(fā)展的最終目標(biāo)。張曉葵在“管理-履約-服務(wù)業(yè)主-后續(xù)工程”工作思想的指導(dǎo)下，帶領(lǐng)華中公司在競(jìng)爭(zhēng)激烈、殘酷和復(fù)雜的市場(chǎng)環(huán)境中，堅(jiān)持高舉市場(chǎng)營(yíng)銷的大旗，適時(shí)調(diào)整營(yíng)銷布局，重點(diǎn)培育目標(biāo)市場(chǎng)，不斷建立和完善市場(chǎng)營(yíng)銷體系，以“全員營(yíng)銷”和“理性經(jīng)營(yíng)”為原則，拓展?fàn)I銷思路，改善營(yíng)銷決策程序，并不斷加強(qiáng)對(duì)市場(chǎng)營(yíng)銷人員的獎(jiǎng)勵(lì)和激勵(lì)力度。2006年，華中公司的“回頭客”工程占合同額的70%；2006年的合同額、營(yíng)業(yè)額和利潤(rùn)分別由2002年的2.87億元、2.56億元和509萬元提升為7.02億元、5億元和1200萬元，公司的規(guī)模不斷擴(kuò)大，平穩(wěn)實(shí)現(xiàn)了由生存階段到發(fā)展階段的過度，呈現(xiàn)出“小公司、大活力”的良好局面。

為了追求企業(yè)和項(xiàng)目的利潤(rùn)最大化，張曉葵意識(shí)到必須從制度建設(shè)入手，建立健全和完善一系列的管理制度，通過對(duì)制度的調(diào)整、修訂和補(bǔ)充，最大限度彌補(bǔ)管理的漏洞和缺陷，這些制度涉及企業(yè)日常生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的各個(gè)方面。到2006年底，華中公司共建立、調(diào)整各項(xiàng)管理制度近百項(xiàng)，從市場(chǎng)營(yíng)銷、財(cái)務(wù)資金管理、項(xiàng)目管理、人力資源管理、企業(yè)后勤管理到福利制度，加以涵蓋，其中既有激勵(lì)機(jī)制，也有約束機(jī)制；既有獎(jiǎng)，也有罰。張曉葵通過建立管理權(quán)限規(guī)則、集體決策規(guī)則，從而使企業(yè)的各項(xiàng)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)有法可依，確保生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的順利開展。公司勞務(wù)和分包確定是依照分包招標(biāo)管理辦法執(zhí)行；物資供應(yīng)商是依照材料招標(biāo)管理辦法執(zhí)行；工程款支付是依照資金平衡會(huì)的資金收支計(jì)劃執(zhí)行；崗位用人是按照崗位競(jìng)聘辦法公開競(jìng)聘確定。責(zé)權(quán)利明確、環(huán)環(huán)相扣的管理體系已經(jīng)形成。

“管理永遠(yuǎn)沒有定式。隨著社會(huì)的進(jìn)步，市場(chǎng)也會(huì)不斷發(fā)生變化，企業(yè)要發(fā)展，要提高競(jìng)爭(zhēng)能力，就必須下功夫提高管理水平，以盡快的速度去適應(yīng)、服從社會(huì)、市場(chǎng)和員工的需求�！边@是張曉葵創(chuàng)新工作思路和工作方法的理論基礎(chǔ)。面對(duì)激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，面對(duì)嚴(yán)酷的外部環(huán)境，他每年都會(huì)根據(jù)企業(yè)發(fā)展的需要提出一種新的管理思路，并制定一系列新的措施保證實(shí)施。2003年，他提出了“全面預(yù)算管理”的概念，以全面預(yù)算的方式將所有指標(biāo)細(xì)化分解，對(duì)合同額、產(chǎn)值、項(xiàng)目毛利率、費(fèi)用等主控指標(biāo)和分解指標(biāo)進(jìn)行明確；2004年，他提出“公司是效益中心，項(xiàng)目是成本中心”，強(qiáng)化全公司的執(zhí)行能力的思路；2005年，他大力推行“以成本管理為中心的精細(xì)化管理”；2006年，他又創(chuàng)造性地提出“物資管理由物資供應(yīng)向物資經(jīng)營(yíng)轉(zhuǎn)變，向物資管理要效益”的設(shè)想。在他的倡導(dǎo)和引領(lǐng)下，公司全體員工充分發(fā)揮集體的聰明才智，隨著管理目標(biāo)的需求改變，從變中得到提高，從變中化解風(fēng)險(xiǎn)，從變中提升企業(yè)的整體效應(yīng)，從而達(dá)到不斷提高企業(yè)可持續(xù)發(fā)展能力的目的。通過以上專項(xiàng)管理制度的推行，華中公司的綜合管理水平得到了極大提升，企業(yè)積累增加，企業(yè)發(fā)展后勁增強(qiáng)，企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力也相應(yīng)提升，同時(shí)，在改革和發(fā)展的實(shí)踐中積累了豐富的項(xiàng)目施工、管理以及全方位為業(yè)主服務(wù)的經(jīng)驗(yàn)。華中公司2002年-2006年，共上繳一局集團(tuán)利潤(rùn)1166、7萬元；2002年-2006年，共消化以前年度潛虧1971、81萬元；202年-2006年，共上繳國家稅收6075、28萬元，被評(píng)為北京市豐臺(tái)區(qū)納稅先進(jìn)單位。公司也從原有的房屋建筑工程施工總承包二級(jí)升為壹級(jí)資質(zhì)，并擁有了“機(jī)電設(shè)備安裝工程專業(yè)承包”和“建筑裝修裝飾工程專業(yè)承包”二項(xiàng)貳級(jí)專業(yè)資質(zhì)；是AAA級(jí)信譽(yù)企業(yè)、北京市實(shí)施卓越績(jī)效模式先進(jìn)企業(yè)，并連續(xù)三年被評(píng)為守信企業(yè)。

張曉葵上任后進(jìn)行了許多大膽的改革，全面推行崗位薪酬制度是其中之一。崗位薪酬制度以崗位評(píng)價(jià)、崗位說明、崗位競(jìng)爭(zhēng)為主線，由聘請(qǐng)的咨詢公司結(jié)合華中公司現(xiàn)狀，進(jìn)行崗位調(diào)查和崗位設(shè)置，以崗定薪，一崗一薪。各崗位實(shí)行聘用制，所有員工競(jìng)爭(zhēng)上崗，擇優(yōu)錄用，雙向選擇，徹底打破了企業(yè)的大鍋飯和平均主義，使每位員工隨時(shí)都有危機(jī)感和緊張感，從中煥發(fā)出積極向上，以業(yè)績(jī)論英雄，以貢獻(xiàn)論價(jià)值的思想理念。同時(shí)，完善績(jī)效考核體系，把完成工作目標(biāo)作為績(jī)效考核和員工獎(jiǎng)懲、晉升、培訓(xùn)、配置等的主要依據(jù)。建立表彰機(jī)制和個(gè)人評(píng)價(jià)體系，對(duì)在工作中取得優(yōu)秀成績(jī)、獲得黨政工團(tuán)表彰的優(yōu)秀員工，除給與物質(zhì)與精神的獎(jiǎng)勵(lì)外，還倡議公司全體員工以他們?yōu)榘駱樱�向他們學(xué)習(xí)，不僅增強(qiáng)了員工的榮譽(yù)感和成就感，而且激發(fā)了他們樹立在企業(yè)成才的信心和決心。張曉葵堅(jiān)持“發(fā)展企業(yè)、福利員工”的工作理念，一方面在企業(yè)效益增長(zhǎng)的同時(shí)提高員工收入，2002年-2006年，員工工資已上漲70%，并為員工建立了完善的三大福利體系；一方面加對(duì)員工的職業(yè)生涯設(shè)計(jì)，使他們能夠看到一個(gè)有希望的未來，為更好的留住人才提供了保障。員工流失率快速下降，2001年流失員工37名，2006年初，僅有1名員工離崗，同期吸引外部人才12名。

張曉葵時(shí)刻以發(fā)展企業(yè)為己任，熱愛企業(yè)，忠實(shí)于企業(yè)。在工作中，他始終以三個(gè)“堅(jiān)持”嚴(yán)格要求自己：一是堅(jiān)持用制度約束自己，用體系進(jìn)行決策，按照程序辦事，不搞一言堂、不搞暗箱操作。沒有發(fā)生重大決策失誤。二是堅(jiān)持?jǐn)[正位置，自覺與相關(guān)經(jīng)濟(jì)關(guān)聯(lián)單位拉開距離。對(duì)于所有與公司業(yè)務(wù)相關(guān)聯(lián)單位，除了對(duì)業(yè)主需要對(duì)接和公關(guān)外，對(duì)其他單位他都能夠做到“一不收錢、二不收禮、三不接受宴請(qǐng)”，與他們保持應(yīng)有的距離。對(duì)協(xié)作單位以各種名義給的紅包多則幾萬少則數(shù)千元都是耐心說服對(duì)方收回，對(duì)個(gè)別硬性留下的也都通過其他同志或組織協(xié)助予以退回。三是堅(jiān)持劃清界限，杜絕親友參加公司相關(guān)業(yè)務(wù)。在工作中，張曉葵自覺地將公私分開，自己的親友，沒有一個(gè)參與公司的關(guān)聯(lián)業(yè)務(wù)。他經(jīng)常強(qiáng)調(diào)：作為企業(yè)管理者，對(duì)企業(yè)的忠誠是一個(gè)職業(yè)經(jīng)理人的最基本道德素質(zhì)，在管理工作中不摻雜私欲也是自己工作的一項(xiàng)原則。為了增進(jìn)與員工的溝通與聯(lián)系，張曉葵提出了定期與各部門、項(xiàng)目進(jìn)行座談的設(shè)想并將其付諸實(shí)施。每一個(gè)月，他都有計(jì)劃地與一個(gè)部門和項(xiàng)目的所有員工進(jìn)行面對(duì)面的交流，宣講公司形勢(shì)和政策，傾聽員工呼聲，解決實(shí)際困難，通過實(shí)際行動(dòng)拉近了與員工的距離，減少了處理問題的中間環(huán)節(jié)，開辟了另一條解決問題的綠色通道。通過座談解決實(shí)際問題10余項(xiàng)，張曉葵與員工的座談也已成為一項(xiàng)制度延續(xù)了下來。