IBM, 即國際商業(yè)機器有限公司,的現(xiàn)任董事會主席兼CEO.

英文名:Samuel Palmisano

薩繆爾·帕米沙諾是他的音譯名。他的中文名叫彭明盛。

1972年，彭明盛從約翰-霍普金斯大學畢業(yè)后就進入了IBM，他從銷售做起，隨后在IBM日本、IT服務、PC事業(yè)部和大型機部門都有過經(jīng)驗。擔任郭士納的前任約翰-阿克爾斯執(zhí)行助理時，他被后者稱為“最優(yōu)秀的助理”。

1994年，經(jīng)歷了21年的IBM歷練，彭明盛去到了IBM的外包業(yè)務子公司ISSC(集成系統(tǒng)解決方案公司)。在彭明盛去往ICCS之前，他已經(jīng)在IBM內部擁有了挑戰(zhàn)高層、嘗試新方法并實現(xiàn)業(yè)績的聲譽。

在1980年代末期，包括柯達在內的一些大客戶向IBM提出了更高的要求：他們不僅希望IBM能夠向其銷售大型機和PC，還希望由IBM幫他們管理整個IT系統(tǒng)。IBM及時意識到了這是一塊市場，這就是ISSC的誕生。雖然能夠維持慘淡經(jīng)營，但其下屬的咨詢和系統(tǒng)繼承業(yè)務則在此前一年虧損數(shù)千萬。

彭明盛讓他的署下將此業(yè)務扭虧。而當他的副手古登-邁爾斯(Gordon Myers)用數(shù)月時間對此業(yè)務深入研究，他帶來了一個壞消息：盈利是不可能的，即使最好的預期，也僅是維持打平。聽過匯報后，彭明盛先是如往常一般露出微笑，隨后說：“古登，我們設立好了今年盈利的目標，你就必須找出兌現(xiàn)的辦法。我不愿接受你做不到的事實。”

這是一個經(jīng)典的彭明盛式管理：一個嚴酷紀律和徹底樂觀的混合體。而最終的結果也是彭明盛式的：古登要求雇員們提交改善建議，并要求ISSC的各個部門隊此業(yè)務提供支持，進行交叉銷售。到年底時，這一業(yè)務果然實現(xiàn)盈利。

在ISSC時期，為了同時擴張業(yè)務和維持此一部門的獨立性，彭明盛充分展示了其人強硬的一面。從績效考核到利潤率設定，他一直向高層宣告，此業(yè)務與其他的太過不同，不應同類而語�！叭绻鸌SSC遵從了IBM的那些適用于大型機業(yè)務的規(guī)定和流程，它永遠不會成功”，一個ISSC的老員工表示。而一旦遇到客戶需要，“山姆會跳上任何飛機，早上、中午或夜里，去見客戶�！�

彭明盛的努力取得的回報是：郭士納對此業(yè)務越發(fā)認同，并將其視為拯救IBM的關鍵，ISSC也變成了IBM全球服務(IBM Global Services)。

但矛盾也逐漸顯現(xiàn)：其他業(yè)務的員工原本熱切期待服務業(yè)務能實現(xiàn)其原有業(yè)務的銷售提升，但全球服務部門經(jīng)常使用IBM的競爭對手的產(chǎn)品以顯示其為客戶服務的中立客觀，很快就導致了IBM其他部門強烈的抵觸情緒。而全球服務部門員工的日漸高傲，則讓其他員工更加難以認同。

彭明盛參與了郭士納主導的維持和平的過程。IBM重新安排經(jīng)理層的薪水，讓他們的收入與公司整體表現(xiàn)掛鉤。同時，彭明盛重整PC生產(chǎn)流程，強迫員工更多的傾聽擁護。他也重新為IBM的服務器打造了品牌，增強其差異化，并力推UNIX為操作系統(tǒng)的服務器。這些行動應屬“三贏”：無論對于客戶、 IBM和員工，都是好的。

2002年10月至今，彭明盛接替功成名就的郭士納出任IBM的CEO。