人物經(jīng)歷
1996年 畢業(yè)于華東師范大學
1996年-1998年 擔任上海風光中學化學教師
1998年-2003年 出任香港美時集團經(jīng)理
2003年-2005年 擔任飛利浦（中國）投資有限公司經(jīng)理
2005年3月 創(chuàng)辦齊家網(wǎng)
2011年 被創(chuàng)業(yè)中國精英會授予CE-MEGA年輕創(chuàng)業(yè)家大獎
2012年 獲得嘉定區(qū)政府的“嘉定優(yōu)秀經(jīng)營者”
2012年 第六屆科技企業(yè)家（青年企業(yè)家）創(chuàng)新獎
所獲榮譽
中國家裝2015年度十大風云人物
2016-2017年度中國家裝行業(yè)風云人物
2017年度最具行業(yè)領(lǐng)導力人物
2017年全球卓越成就獎“年度風云人物”
2018全球卓越獎“年度創(chuàng)新科技CEO”
激蕩四十年，影響中國家居產(chǎn)業(yè)發(fā)展風云人物
軼事典故
齊家網(wǎng)
網(wǎng)站創(chuàng)立于2005年3月，是中國最大的裝修、建材、家居領(lǐng)域電子商務平臺。齊家網(wǎng)，取意于：修身、齊家、治國、平天下。網(wǎng)站運營實體為上海齊家網(wǎng)信息科技股份有限公司，公司的核心業(yè)務包括裝修設(shè)計、施工管理、建材家具用品銷售三個模塊。齊家網(wǎng)向用戶提供一站式的裝修服務解決方案，提升用戶購物體驗，幫助其實現(xiàn)輕松、放心的家居裝修。網(wǎng)站推出的裝修助手、金牌管家、裝修齊家保、齊家快車等創(chuàng)新服務，貫穿用戶購物的售前、售中、售后；建立非標定制品的標準化服務流程，推出齊家誠信保障服務體系（正品保障、先行賠付、免費測量、免費送貨到家、誤工賠償?shù)缺Ｕ象w系）。
創(chuàng)新是鄧華金這位行業(yè)領(lǐng)軍者每一次進化的核心。在“家裝電商”這個有著千億級別的市場內(nèi)，鄧華金早已邁開了O2O的腳步，并開始思考得與失。
走深度垂直路線，定位于裝修、建材、家居電商的齊家網(wǎng)，在2013年實現(xiàn)網(wǎng)上交易額超過200億元，從成立至今進行了4輪融資，并謀劃著在全球資本市場的新動作。
用鄧華金的話說，家裝產(chǎn)品太不標準化了，很難用統(tǒng)一的模式來運營。譬如，諸如開關(guān)之類的小件標準品可以用快遞來配送，但櫥柜、地板之類的非標就必須用貨車配送。
但鄧華金并不打算放棄。他試著將齊家網(wǎng)定位于一家“輕公司”，負責商戶的營銷與用戶的導購。用戶在網(wǎng)站下單后，齊家網(wǎng)再將訂單轉(zhuǎn)給供應商，由供應商負責非標品的上門測量、物流和安裝。
齊家網(wǎng)平臺上的交易額幾乎每年都有大幅增長。不斷試錯中，公司在廣告收入外也衍生出了多種商業(yè)模式，包括向賣方收取交易提成，為用戶提供全托管收費服務等。2007年，公司獲得了元禾控股（蘇州創(chuàng)投）的首輪投資，2010年又相繼引入鼎暉、百度的戰(zhàn)略投資。直到今天，仍不斷有風投向鄧華金伸出橄欖枝。
事實上，2009年前后，當其他電商還在不斷砸風投的錢獲取銷售額時，齊家網(wǎng)已實現(xiàn)了幾千萬元的盈利。即便如此，近兩年各大電商間無休止的價格戰(zhàn)，已經(jīng)讓鄧華金對簡單粗放的電商模式感到憂慮。他發(fā)現(xiàn)，“信息中介”的模式太過單一，公司的核心競爭力應該是讓業(yè)務覆蓋到家裝業(yè)的整條產(chǎn)業(yè)鏈。于是，他試圖重構(gòu)齊家網(wǎng)的后臺系統(tǒng)，從用戶的實際決策場景去設(shè)計交易流程；同時加速線下的布局，將線上線下數(shù)據(jù)打通，讓輕公司變重。
創(chuàng)業(yè)路
鄧華金的創(chuàng)業(yè)故事，可以用一波三折來形容。
1996年從華東師范大學畢業(yè)后，鄧華金成為了一名中學教師。但他的內(nèi)心并不安于現(xiàn)狀，兩年后，他便毅然離開了學校，賠上了所有能借到的錢，來到了新公司“美時家具”。
那時的鄧華金，心中對未來并沒有底。第一次出差時，他甚至不會換登機牌。然而，靠著一股不服輸?shù)捻g勁，他硬是從零起步，幫公司把生意做到了西安、西雙版納、拉薩和克拉瑪依。
隨著業(yè)務漸漸走上正軌，鄧華金自己開設(shè)了一家工廠。但好景不長，管理經(jīng)驗的缺乏加上SARS的影響，他的工廠銷售額直接下滑。無奈之下，鄧華金又出來打工，這一次，他應聘去了飛利浦照明，負責渠道。
彼時，飛利浦在國內(nèi)的渠道十分雜亂，既有傳統(tǒng)零售渠道，又有百安居等新渠道，還有OEM渠道。每種類型的渠道定價方式都不同，導致管理起來十分不易。不過，這種混亂局面恰恰讓鄧華金嗅到了商機：如果能用電子商務的方式讓行業(yè)的價格透明化，何嘗不是一個巨大的機會？
于是在2005年初，他與幾個朋友共同創(chuàng)立了齊家網(wǎng)（當時原名“上海團購網(wǎng)”），主營家具建材電子商務。用鄧華金的話說，成立齊家網(wǎng)之前，他的腦中便盤旋著兩個念頭：首先，他要做的公司是不求人的，“我再也不求人，因為我是做銷售出身，做工程銷售天天要去求人”。對于應酬，鄧華金深惡痛絕。第二，他希望構(gòu)建一個生態(tài)環(huán)境，讓這個生意可以有機、有序、可持續(xù)地發(fā)展。
愿望雖然美好，但齊家網(wǎng)成立之初，它的雛形離真正意義的“電子商務”還相差甚遠。2005年時，齊家網(wǎng)的主業(yè)還停留在舉辦線下的建材團購活動，即聚集一批網(wǎng)友，集體向商家砍價。通過每一次砍價會，齊家網(wǎng)都會為商家?guī)ヒ淮蠊P訂單，并從團購活動的訂單中獲得一定比例的收入。
那時，齊家網(wǎng)的團購活動每月都會舉行，進展得紅紅火火。一段時間后，公司便摸清了商家的價格底線。漸漸地，齊家網(wǎng)從一個團購組織者的角色轉(zhuǎn)向了“專業(yè)導購者”，通過推動商家在網(wǎng)站上開店，讓消費者在網(wǎng)站上下單，來促成交易。
家居電商
和京東、亞馬遜這類B2C網(wǎng)站不同，身處家居建材這個充斥著非標品的領(lǐng)域，齊家網(wǎng)更像是一家服務公司，一端連接著幾萬家供應商，另一端連接著消費者，為兩者匹配供需。
對家居建材供應商來說，齊家網(wǎng)是一個電商“啟蒙者”——畢竟，家裝業(yè)的從業(yè)者大多是民工或農(nóng)民企業(yè)家，他們對電商不了解，前幾年甚至還不會上網(wǎng)。齊家網(wǎng)不得不“手把手”地教他們使用IT系統(tǒng)，為其做電子商務的培訓。
而對于大多數(shù)沒有裝修經(jīng)驗的用戶而言，齊家網(wǎng)不僅是一個賣貨的平臺，也是向他們傳授專業(yè)裝修知識的老師。比如，齊家網(wǎng)專門開發(fā)了一套CRM系統(tǒng)，幫助用戶管理裝修流程，并為每個用戶配備了一名“裝修助手”。
“裝修助手”指的是公司內(nèi)部的一個服務團隊，用戶在裝修過程中遇到任何問題，都可以打電話給裝修助手求助。在此基礎(chǔ)上，用戶常見的問題會被錄入公司的數(shù)據(jù)庫，以便形成標準答案，讓客服隨時調(diào)用。
作為第三方平臺，齊家網(wǎng)完成的是用戶的導購與裝修流程的把控，并對家居建材供應商進行監(jiān)督；而具體產(chǎn)品的研發(fā)、定價、倉儲、物流仍由供應商完成。
進一步說，齊家網(wǎng)試圖在后臺建立一個大而全的供應鏈系統(tǒng)，將設(shè)計師、裝修公司、建材廠商等統(tǒng)統(tǒng)吸納進來，按照裝修步驟的先后進行定義。在前臺，齊家網(wǎng)則提供給消費者一套涵蓋設(shè)計預算、施工管理、線上購買的解決方案。用戶每一步的裝修環(huán)節(jié)，后臺的商家都能在系統(tǒng)中清晰看到。這樣一來，各個環(huán)節(jié)的信息便不容易出現(xiàn)斷層，服務鏈也得以更加順暢。
O2O進化
不過，鄧華金并不滿足于做一家純粹的“輕公司”。家居類目的體驗屬性，讓他從2008年起便有計劃地為公司“增重”，開設(shè)線下體驗館。用他的話說，網(wǎng)站無法承載看樣、倉儲物流及大額支付等功能，而線下店能起到一定程度的補充。
齊家網(wǎng)在全國有三十多家線下體驗中心，其模式是，齊家網(wǎng)用廉價的租金將場地包下，再將其分租給各個供應商。在這里，上百家供應商可以與齊家網(wǎng)的會員直接溝通，并現(xiàn)場接受咨詢、下單和投訴。
隨著O2O概念的持續(xù)火爆，鄧華金開始重新思索，到底怎樣的門店能夠適應O2O的潮流？他逐漸發(fā)現(xiàn)，O2O并非將線上流量引到線下，或是線下體驗、線上購買那么簡單。真正的O2O是要從用戶的實際決策場景去設(shè)計交易的流程，形成閉環(huán)；另一個不容忽視的因素是，要考慮供應商的利益所向。
近兩年，鄧華金開始將齊家網(wǎng)的線下體驗店升級為“互聯(lián)網(wǎng)門店”——不僅是線上線下的品牌、價格實現(xiàn)統(tǒng)一，更重要的是用戶可任意地在線上與線下的類目列表中查閱、切換。用戶在“互聯(lián)網(wǎng)門店”看到產(chǎn)品后，可以掃描二維碼，手機頁面上就會顯示這個商品的所有信息，包括用戶點評、價格的波動等。用戶現(xiàn)場下單后，訂單也會實時同步到齊家網(wǎng)的后臺，用戶可以在網(wǎng)頁上看到自己訂購的商品及配送情況。此外，齊家網(wǎng)還會在線下安裝一些互動的展示屏，顯示產(chǎn)品的下單情況。
“齊家網(wǎng)的互聯(lián)網(wǎng)門店要做到小而精。雖然它的面積不如其他家居建材商城那么大，但齊家網(wǎng)的坪效更高，更有效率。”鄧華金表示，“基于互聯(lián)網(wǎng)平臺，齊家網(wǎng)更了解用戶需要哪些具體的商品。齊家網(wǎng)展示的商品會更有針對性，對商家也更有指導意義。”
一直以來，齊家網(wǎng)的開店節(jié)奏并不快，這是因為，要將供應商的系統(tǒng)與門店及齊家網(wǎng)的后臺打通，并形成標準化的流程并非易事。通常，公司在一個城市只開一家門店。但眼下，鄧華金希望自己更加“激進”一些。
“今年，齊家網(wǎng)的目標是新開60家店。未來3年內(nèi)，齊家網(wǎng)將投資300個線下體驗店，平臺一年流水的目標定在接近1000億元。”他說道，“齊家網(wǎng)希望從終端消費者的需求驅(qū)動上游變化，改變傳統(tǒng)線下體驗館的形態(tài)�！�
愿景很美，但等待鄧華金的是不小的難題。要知道，傳統(tǒng)家裝家居賣場的業(yè)態(tài)已相對成熟，市場容量趨于飽和，齊家網(wǎng)的線下體驗店如何才能脫穎而出，考驗著管理者的智慧和眼光——畢竟，它的模式還并不十分清晰。此外，天貓及其他家居電商平臺也在嘗試O2O模式，并取得了初步成果。如何進一步鞏固自己的壁壘，應對其他電商的挑戰(zhàn)，同樣是鄧華金亟需思考、解決的。
