周洪江，1964年出生，漢族，中共黨員，碩士學歷，高級工程師。周洪江

1988年碩士研究生畢業(yè)后供職于張裕公司。

1990年8月－1993年1月 任煙臺張裕進出口公司副經(jīng)理；

1994年10月－1998年7月 任煙臺張裕銷售公司經(jīng)理兼白蘭地酒業(yè)公司經(jīng)理；

1998年8月－2001年2月 任煙臺張裕葡萄酒釀酒股份有限公司副總經(jīng)理；

2001年3月－2001年11月 任煙臺市牟平區(qū)委副書記、副區(qū)長；

2001年12月 至今 煙臺張裕葡萄釀酒股份有限公司總經(jīng)理。

中國企業(yè)的國際化之道一直是近年企業(yè)界和學術界的關注焦點。

從品牌運營的角度考慮，中國企業(yè)的國際化運營可以分為以下兩種模式：品牌假借和品牌輸出。品牌假借模式包括OEM貼牌輸出產品及租賃品牌的方式。前者是對中國企業(yè)來說更為現(xiàn)實的一種途徑，不少企業(yè)憑借成本優(yōu)勢進行大規(guī)模擴張生產，以OEM貼牌為主導的運營思路實現(xiàn)初步國際化，令“中國制造”成為中國企業(yè)國際化的代名詞。

近年來，對“中國創(chuàng)造”的呼吁逐漸改變中國企業(yè)的思維，中國企業(yè)越來越意識到自主品牌在國際化運營中的重要作用；品牌輸出相對品牌假借而言，更能實現(xiàn)自主品牌的無形價值增長，實現(xiàn)品牌資產增值。

品牌輸出又分獨立自主品牌及聯(lián)合自主品牌兩種模式。不少中國企業(yè)選擇獨立運營自主品牌，但很難避免一個尷尬局面，中國企業(yè)在國外的品牌知名度和溢價能力都比較弱，常處于金字塔的最底端。展現(xiàn)自主品牌的另一種形式是聯(lián)合品牌，由于很難在品牌控制上掌握話語權，很少中國企業(yè)采用。 　　 張裕與新西蘭凱里凱利酒莊合作就是以聯(lián)合品牌模式實現(xiàn)品牌輸出的典型案例之一。一方面，張裕憑借其自主品牌的影響力，以零成本的方式獲得在聯(lián)合品牌運作中的主導權，體現(xiàn)其主品牌在輸出時的品牌無形價值。另一方面，通過與凱里凱利的捆綁，直接擴大了其在世界范圍內的品牌聲譽，提升了自主品牌的無形價值。張裕的國際化采取了獨立品牌和聯(lián)合品牌“并駕齊驅”的方式，這兩種品牌輸出模式均源自張裕高價值的國際化戰(zhàn)略。

獨立運作自主品牌主要體現(xiàn)在張�！そ獍偌{成功打入歐美市場。歐洲最大的葡萄酒零售代理商德國TXB公司2006年6月定購12萬瓶張�！そ獍偌{干紅葡萄酒，是歷來中國葡萄酒出口歐洲最大的訂單。

聯(lián)合品牌運作體現(xiàn)在推出“新西蘭張裕凱利酒莊”，在大洋洲以新西蘭為重心開拓市場。選擇以酒莊的聯(lián)合品牌為突破口，這也是出于三方面的戰(zhàn)略考慮：第一，葡萄酒全球性品牌缺位提供良好契機。第二，張裕獨特百年歷史文化造就堅實基礎。第三，酒莊成為張裕品牌高價值的重要載體。在“小企業(yè)”的18年

在進行周洪江的采訪之前，記者曾與其有過幾次較為匆忙的接觸和電話溝通，當時感覺他是一個極其文雅甚至顯得有點溫柔的男人。

不過，周洪江在和記者剛聊上幾句后，就爆出了一個驚雷：“銷售額沒有50億，資產總額也不到50個億，所以，張裕只能算是個小企業(yè)，但她也是一個有著115年歷史的民族老品牌�！薄　∽鳛闃I(yè)內龍頭，周洪江拋出張裕是個小企業(yè)的論斷，作為懷疑者可以認為這是無視業(yè)內對手的狂妄自信，而崇敬者或許看到的是勇于自我施壓、執(zhí)著于事業(yè)的企業(yè)家品格。

對于自己已經(jīng)供職了18個年頭的企業(yè)，張裕在周洪江的心中已經(jīng)化作了一份沉甸甸的責任�；蛟S，正是因為這份沉重，周洪江更愿意去說作為一個張裕人的感受。

1988年，跨出校園的周洪江加入了張裕，最初他從事的是人事管理工作，后來又到了張裕進出口部任副經(jīng)理，期間，周洪江逐步領略到了市場的魅力。6年后，因其工作出色又被委以重任全面負責銷售。此時是1994年，當時的周洪江剛屆而立之年，正值少壯。

現(xiàn)在已過不惑的周洪江回憶那段往事，并沒有少壯得志的滿足：“在基層，更能一天天地感受到企業(yè)一點一滴變化。企業(yè)的核心是在市場上，而張裕這個老國企在向市場轉變的過程中所發(fā)生的故事，更令人難以忘懷”。

在計劃經(jīng)濟體制下的８０年代末，當時物資還是實行計劃調撥，盡管在國內已是老品牌的張裕也沒有市場這一說。按照周洪江的說法：“當時的張裕并不是一個真正意義上的企業(yè)，只是一個典型的生產車間。”　　隨著改革開放的層層推進，許多國企紛紛開始思考去適應市場，提高效益。就在此時，有一道閘門開始悄悄地松開，那就是國內企業(yè)的進出口貿易權。面對這個“香餑餑”，時任張裕進出口部副經(jīng)理的周洪江和另一位同事一道，專門跑去北京為此事 “活動”。

對于過程，周洪江并沒有更多的去回憶，只是說：“在北京呆了大半個月，體會到了各種辛酸，歷經(jīng)周折總算把這個u2018香餑餑u2019搶到了，其難度之大迄今都印象深刻�！闭�是在周洪江及其同事的努力之下，進出口貿易權的通過讓張裕邁出了市場化的第一步，成為了他們獻給張裕百年大慶的一份厚禮。

在周洪江的理解當中，與其暢言對企業(yè)的熱愛，不如討論對企業(yè)所負的責任。經(jīng)歷了傳統(tǒng)國企轉型并走向成功的周洪江，異常真切的感受到了一個國企的難處。因此，他也急切地盼望國家的制度能夠得到進一步的健全，他深刻地意識到：“市場經(jīng)濟是制度統(tǒng)籌下的安排，制度是企業(yè)的根基，不能依靠人治�！薄　　白鸪缡袌�，渴盼規(guī)范”，已在那時起成為了周洪江職業(yè)生涯中的一個烙印。

重回張�！�—“要打破舊有的枷鎖”　　如果不是又回到張裕，周洪江現(xiàn)在很有可能是煙臺地區(qū)的一個政府高官。

2000年年底，周洪江在張裕副總經(jīng)理任上時，忽然被抽調到煙臺市牟平區(qū)任區(qū)委副書記，兼任副區(qū)長。僅僅過了不到一年，周洪江又重回張裕，并正式出任總經(jīng)理職務。

一邊是有著“良好前景的仕途”，一邊是“獨當一面的上市公司老總”，難言孰優(yōu)孰劣，而組織上的任命很多時候也讓受任者身不由己。倉促的調任并沒有給周洪江留出時間：“是組織培養(yǎng)了我，關鍵時刻必須得聽從組織的安排�！�

據(jù)知情人士透露，周洪江的職務是煙臺市委班子“親命”的，并得到了董事長孫利強的器重。因為職務是組織部任命的，該人士感覺：“政府官員的政治智慧、職業(yè)經(jīng)理人的職業(yè)素養(yǎng)，周總努力去兼而有之�！薄　≡�全面負責銷售，對行業(yè)熟門熟路，并深悉市場之道的周洪江在回到張裕之后，便開始思索如何打造張裕的核心競爭力？經(jīng)過一番深思熟慮，周洪江首先對自己熟悉的營銷體系進行了大的整頓，并在此基礎上逐漸確立了“營銷興企”的發(fā)展思路。在這里面，有一項工作便是確立以深度分銷模式為主導，構建起了目前為證券投資業(yè)者、業(yè)內人士所追捧稱道的“三級營銷體系”。而進入2003年后，根據(jù)張裕以及行業(yè)環(huán)境的變化，周洪江再次提出了實施“一個布局，四個調整”的營銷思想，并由此奠定了張裕在近年來的發(fā)展脈絡。

周洪江說：“發(fā)展中的企業(yè)需要突破舊枷鎖，需要更多的創(chuàng)新”，而就在他大刀闊斧的進行著營銷改革實踐同時，體制羈絆成為了張裕的心腹大患。

有資料顯示，2002年以來，王朝人均利稅超過70萬元，成為國內行業(yè)之冠；華夏長城排名第二，人均利稅超過60萬元，張裕人均利稅卻僅在10萬元左右。山東一知名酒企老總在提起當年張裕繁冗的人事時說：“張裕里光組織部任命的區(qū)級干部就幾十個，在人事上就是開掉一個司機，也要層層匯報。”　　遭受著體制之困的張裕，令不惑之年的周洪江冥思苦想：張裕該何去何從？

2005年10月16日，在風起云涌的EMBO是非漩渦當中，一心想打破舊有枷鎖的周洪江在身背“國資賤賣”的罵名多日之后，終于如釋重負。張裕改制項目最終獲得了國資委和商務部的批準。張裕將45％股權轉讓給關聯(lián)公司裕華投資，其余由煙臺市國資委掌控55%股權。其后通過外資的引進，意大利意利瓦公司和國際金融公司分別受讓33％和10％股份。有人認為：“盡管此事一波三折，但終于得償所愿�！薄　∫粓鰵v時三年多的改制，對于周洪江而言無疑是一場付出了極大精力和艱辛的勝利。與張揚其企業(yè)品牌時的高調和不遺余力及人們印象中齊魯大漢的傳統(tǒng)形象相比，在改制的三年多時間當中飽受質疑的周洪江顯得隱忍而低調。

在改制得到最終完成后，周洪江坦承：“關于改制，其實一直都是由煙臺市地方政府這個u2018婆家u2019在推動，目的是為了把張裕推向國際競爭性市場，并得到持續(xù)、穩(wěn)定的發(fā)展�！�

在那片曾經(jīng)鋪天蓋地的媒體猜測、公眾質疑聲之后，記者問起了他的心路歷程：“感到過委屈嗎？”　　有著很高職業(yè)素養(yǎng)的周洪江非常平靜：“媒體周洪江做客央視的介入，公眾的討論，使得政府主管部門對于改制更加嚴格，更加謹慎。我個人還在其次，各級政府承擔了更大的壓力�！�

記者向其復述最近讀到《財經(jīng)》雜志給張裕改制所下的論斷：“張裕EMBO……，提供了一種面面俱到的改制模式，核心是控制權不旁落�！笔聦嵣希�《財經(jīng)》在肯定了對于地方政府的推動作用后，也影射這是張裕高管層與地方政府之間博弈的勝利。

聽完后，周洪江笑了笑，打了個俏皮的比喻：“我們就是運動員，一心朝著終點而努力，而一個優(yōu)秀的運動員是不能去指責裁判的。”　　再塑張�！�—“跑得更快了”

“現(xiàn)在張裕跑得挺好，也跑得更快了�！�2007年初的周洪江信心十足。

在周洪江的思維邏輯中，企業(yè)改革，所追求的一定是長遠穩(wěn)定的發(fā)展，張裕改制的終極目的也在于此。

盡管沒有更多的去提到業(yè)績，但周洪江還是非常重視來自第三方，尤其是來自一些權威財經(jīng)媒體的評論和認可。在談到張裕近況時，周洪江拿出兩本境外雜志的財經(jīng)評論，作為對張裕發(fā)展現(xiàn)狀、潛力的判斷。

“美國《商業(yè)評論》亞洲版公布的中國消費品上市公司財務指標排名中，張裕排在了第16位。財富雜志《福布斯》分析了亞洲地區(qū)10億美元以下的上市公司，預計未來成長最快的200個企業(yè)中，張裕位列中國29家企業(yè)之中�！�

周洪江的眼光所及，不再僅僅是盯著國內的市場份額以及銷量變化，而是放眼更為廣闊的國際舞臺。他談道：“市場競爭就像是國際馬拉松，對手云集。張裕的目標是世界葡萄酒10強，需要更快的速度�！薄　《�在眾多業(yè)內人士的眼中，擺脫了體制束縛之后的張裕一改往日沉悶的作風，品牌推廣活動高舉高打。2006年3月19號，周洪江在成都響亮的喊出的一句“躋身世界葡萄酒10強”口號讓他入選我刊所評選2006年度酒業(yè)十大風云人物。

從張裕改制闖關開創(chuàng)國內之先河，再到2006年四處宣揚“國際化”，個性堅毅隱忍的周洪江正逐漸展現(xiàn)出了其經(jīng)營智慧的另一面。而手控國際化大業(yè)的周洪江也并不是一個純粹的夢想主義者�；蛟S正如我刊所評述的那樣，周洪江越來越清晰地向業(yè)內發(fā)出了一個信號，“未來之戰(zhàn)，必在高端�！薄　≡趪�際化的背后，是周洪江對高端市場專注如一的目光，以及敢秀一手好牌的勇氣。