袁利群，漢族，中共黨員。1991年畢業(yè)于北方工業(yè)大學會計學專業(yè)，2003年畢業(yè)于澳大利亞國立大學，獲國際管理碩士學位�，F(xiàn)任美的集團董事、副總裁、財務總監(jiān)。

1992年加入美的集團。

1992年12月-2001年11月?任美的集團電機事業(yè)部財務部長、副總經(jīng)理等職務。?

2001年12月至今?任美的集團董事、副總裁、財務總監(jiān)，主要負責美的集團財務管理、風險管控及資金管理，并分管集團IT管理和審計監(jiān)察。同時還擔任美的集團旗下廣東美的電器股份有限公司董事、威靈控股有限公司董事、美的集團財務有限公司董事長等職務。?

一、創(chuàng)建集團化財務管理體系，有效支持集團發(fā)展?

在美的集團分權經(jīng)營的管理模式下，根據(jù)企業(yè)的運行特點和實際管理需要，袁利群女士主導創(chuàng)建了“分層管理、統(tǒng)分結合”的財務組織體系。在縱向管理上，建立了“集團財務——產(chǎn)業(yè)集團財務——事業(yè)部/經(jīng)營單位財務——產(chǎn)品公司財務”四級財務管理體制，統(tǒng)一建立會計管理、資金管理、預算管理、風險管理、財務信息管理體系，強化專業(yè)化和體系化管理；在橫向管理上，清晰各層級的職責定位，積極發(fā)揮各級財務對所在單位的支持服務和管控作用，創(chuàng)造經(jīng)營增值和資本增值。“分層管理、統(tǒng)分結合”的財務組織體系有效地適應了美的集團分權經(jīng)營的管理特點，有力推動了美的集團快速發(fā)展。?

二、推動全面預算管理，完善績效考評體系，驅動企業(yè)發(fā)展?

為促進年度經(jīng)營目標的達成，集團財務積極推動建立責權利相結合的績效考評體系。2003年，袁利群女士主張引入EVA(Economic?Value?Added)績效計提方式，并實行EVA(經(jīng)濟利潤)和BSC(平衡計分卡)指標相結合的考評模式。一方面，將股東資本成本納入考核，引導管理層優(yōu)化資源配置；另一方面，讓管理層與股東一起分享公司經(jīng)營成果，鼓勵管理層積極創(chuàng)造價值，實現(xiàn)年度經(jīng)營目標。為規(guī)避管理層短期經(jīng)營行為，保障企業(yè)中長期戰(zhàn)略目標實現(xiàn)，集團財務不斷創(chuàng)新績效考評模式，根據(jù)企業(yè)不同階段發(fā)展要求，優(yōu)化調(diào)整考評指標，逐步引入戰(zhàn)略管理指標，并于2010年開始實施三年戰(zhàn)略目標考評，建立起年度考評與戰(zhàn)略目標考評相結合的長短期績效考評體系。?

三、推進資產(chǎn)重組和資本運作，支持產(chǎn)業(yè)發(fā)展?

2009—2010年相繼完成冰箱業(yè)務和洗衣機業(yè)務的整合，徹底解決“美的電器”與“小天鵝”同業(yè)競爭問題，打造專業(yè)化冰洗平臺。?

四、強化資金集中管理，創(chuàng)新資金管理模式?

美的集團一直堅持資金業(yè)務的創(chuàng)新，并取得較好成效，具體表現(xiàn)：?

1、創(chuàng)新資金管理體系：按國內(nèi)和海外兩個市場分別建立國內(nèi)和海外資金管理，并在國內(nèi)重要基地建立區(qū)域資金分部，為成員單位提供專業(yè)化金融服務。?

2、創(chuàng)新融資品種，拓寬融資渠道：通過加深與金融機構的業(yè)務合作，全面實施產(chǎn)業(yè)鏈融資，整合金融資源；開拓融資渠道，增加中長期融資品種，優(yōu)化融資結構；大力開展債券市場融資，08?-10年成功發(fā)行4期短期融資券，累計總額48億元，發(fā)行2期中期票據(jù)，累計總額35億元。

3、創(chuàng)新結算業(yè)務，大力推廣電子票據(jù)，積極開展人民幣跨境結算。?

4、創(chuàng)新資金信息管理系統(tǒng)。?

五、積極應對金融危機，推動財務管理向價值管理轉型?

2009年，美的實現(xiàn)逆市增長，實現(xiàn)主營業(yè)務收入同比增長7%，“盈利”、“現(xiàn)金流”、“存貨周轉率”和“應收賬款周轉率”等主要指標均達到美的歷史最好水平。同時，產(chǎn)品結構不斷優(yōu)化，美的高能效、高技術、高附加值的戰(zhàn)略性產(chǎn)品銷售比例大幅提升。?

2009年，美的實施了重大事業(yè)部制優(yōu)化調(diào)整，在原來產(chǎn)品事業(yè)部的基礎上搭建起橫向協(xié)同的區(qū)域事業(yè)部，實現(xiàn)“研、產(chǎn)、銷”無縫對接；2010年，在對內(nèi)外銷市場進行整合的基礎上，積極推動內(nèi)銷公司實體化和海外國家公司化。為有效支持集團營銷體制變革，集團財務系統(tǒng)以促進內(nèi)部價值鏈協(xié)同為原則，對集團內(nèi)外銷財務職能進行了有效整合，重構內(nèi)外銷財務管理流程，并從預算管理、績效考評、成本管理等方面實行多維度價值管理，促進內(nèi)部有效協(xié)同，充分挖潛產(chǎn)業(yè)鏈價值。營銷變革的成功實施，使近兩年的營銷費用總額降幅達10%，而且2010年實主營業(yè)務收入同比增長超過45%。