勞爾德·貝蘭克梵1954年，貝蘭克梵出生在紐約布魯克斯區(qū)，父親是一名普通的郵件分揀員，住在布魯克林的廉租房區(qū)長(zhǎng)大，那是紐約市最糟糕的廉租房區(qū)之一。曾經(jīng)貧困雜亂的成長(zhǎng)環(huán)境和貝蘭克梵今天在華爾街頂級(jí)金融巨頭高盛的工作環(huán)境相比，實(shí)在是相去甚遠(yuǎn)，讓人不敢想象，讓人感到不可思議，然后就是這樣讓人不敢想象的距離被貝蘭克梵成功的跨越了。

鑒于J.Aron在高盛集團(tuán)內(nèi)部的位置越來越重要，1997年高盛將J.Aron與其固定收益業(yè)務(wù)合并，建立了固定收益商品部（簡(jiǎn)稱FICC），貝蘭克梵被任命為這部分業(yè)務(wù)的主管。貝蘭克梵的領(lǐng)導(dǎo)大大增強(qiáng)了FICC的交易能力，且使其保持著快速恒定的增長(zhǎng)態(tài)勢(shì)，F(xiàn)ICC的收入從1999年28.6億美元上升到2003年的55.9億美元，至今FICC都保持在高盛內(nèi)部主干的作用。2003年初，貝蘭克梵成為高盛上市后的第一位也是唯一意味進(jìn)入公司董事會(huì)的員工。

在這之前鮑爾森有兩位公認(rèn)的接班人，一個(gè)是野心勃勃的約翰·桑頓，他曾將高盛的業(yè)務(wù)成功打入歐洲和亞洲市場(chǎng)，而另一位是約翰·賽恩（2003年出任紐交所CEO，2007年末就任美林證券CEO）。沒有人關(guān)注到貝蘭克梵，但是FICC的接連佳績(jī)，以及高盛集團(tuán)的總收入對(duì)FICC表現(xiàn)出極大的依賴性，有觀察家認(rèn)為如果高盛繼續(xù)保持對(duì)FICC的高度依賴那么貝蘭克梵就是那個(gè)等待接替鮑爾森的最佳人選。果然不久之后這個(gè)預(yù)言被證實(shí)了。2003年12月貝蘭克梵成為高盛總裁兼首席運(yùn)營(yíng)官，而兩位早就被看好的接班人桑頓和賽恩則于2003年底先后離開了高盛掛冠而去。
有分析認(rèn)為貝蘭克梵的成功主要有兩大原因：一是他懂得如何通過公司的自營(yíng)交易而不是通過兜攬高端客戶來創(chuàng)造利潤(rùn)，這是貝蘭克梵的一個(gè)特長(zhǎng)，另一個(gè)原因則是自營(yíng)交易近年來已經(jīng)形成潮流，貝蘭克梵所具備的特長(zhǎng)正式順應(yīng)了這種潮流的需要。善于發(fā)現(xiàn)機(jī)遇并且能以最快的速度反應(yīng)并將其充分利用，這是貝蘭克梵的一個(gè)重要特質(zhì)。2003年第四季度，F(xiàn)ICC的收入達(dá)到11億美元，約為高盛集團(tuán)同期凈收入的1/4。更為重要的是，據(jù)分析師們稱，該子公司對(duì)高盛利潤(rùn)的貢獻(xiàn)率更要高得多，約為35%。因?yàn)樵贔ICC出色的表現(xiàn)，2002年布貝蘭克梵的薪酬就占據(jù)了高盛的至高點(diǎn)，2003年底高盛公司宣布，布蘭克費(fèi)恩當(dāng)年的薪酬是2000萬(wàn)美元，少部分是限制性股票，多數(shù)為現(xiàn)金。

2006年6月時(shí)任高盛集團(tuán)CEO的亨利·鮑爾森被美國(guó)總統(tǒng)布什任命為財(cái)政部長(zhǎng)職務(wù)，自然貝蘭克梵成為鮑爾森的不二人選。6月2日，高盛董事會(huì)宣布，任命總裁兼首席運(yùn)營(yíng)官的貝蘭克梵為新任CEO兼董事長(zhǎng)。憑借優(yōu)秀的交易技能，貝蘭克梵走到了高盛集團(tuán)的最高位置。2006年因?yàn)閹ьI(lǐng)高盛繼續(xù)乘風(fēng)快速前進(jìn)，貝蘭克梵本人再獲豐厚回報(bào)，年終獎(jiǎng)高達(dá)5340萬(wàn)美元，也創(chuàng)下了華爾街投資銀行年終獎(jiǎng)金的新紀(jì)錄。憑借2007年的出色發(fā)揮(2007年高盛集團(tuán)股價(jià)上漲約5%，雖看來一般，但和華爾街的同行相比已非常優(yōu)秀：摩根士丹利、美林、貝爾斯登、花旗集團(tuán)股價(jià)下跌20%甚至更多)，貝蘭克梵從高盛拿到6790萬(wàn)美元的收入，包括2680萬(wàn)美元現(xiàn)金和價(jià)值4110萬(wàn)美元的限制性股票分紅，從而成為去年華爾街最闊氣的“打工仔”。與此同時(shí)，2007年《財(cái)富》全球25位最具影響力商界領(lǐng)袖，貝蘭克梵排在蘋果集團(tuán)的喬布斯和新聞集團(tuán)的默多克之后，高居榜單第三。
可以說，如今的貝蘭克梵稱得上華爾街的財(cái)神爺。但若了解他的出身背景，那么貝蘭克梵的奮斗歷程也可說是一個(gè)典型的“華爾街神話”。

華爾街最聰明的CEO
時(shí)至今日，貝蘭克梵在高盛工作了近26年，高盛每個(gè)業(yè)務(wù)部分幾乎都有他涉足的痕跡。從一個(gè)金牌銷售員到公司總裁，貝蘭克梵的經(jīng)歷真有些戲劇般的感覺。幾年前人們還總能看到他不時(shí)地進(jìn)行高爾夫休閑之旅，穿著及膝的襪子，就著冰淇淋奶酪吃百吉餅時(shí)還總是背著一個(gè)塑料包，里面放著他的黑莓手機(jī)，體重比現(xiàn)在重很多。而如今布蘭克費(fèi)恩總是一身正裝出現(xiàn)在自己華爾街的辦公室里，神態(tài)里多了從容和鎮(zhèn)定。
2007年當(dāng)美林、花期、摩根等金融巨頭紛紛被卷入次級(jí)信貸危機(jī)而苦不堪言時(shí)，高盛集團(tuán)卻在貝蘭克梵的帶領(lǐng)下顯得平定和超然，在其他金融巨頭焦頭爛額之際，貝蘭克梵卻從這場(chǎng)危機(jī)中敏銳地發(fā)現(xiàn)了機(jī)會(huì)，看空美國(guó)次級(jí)房貸相關(guān)資產(chǎn)擔(dān)保證券，及時(shí)采取逆向投資手法使高盛集團(tuán)驕人盈利。貝蘭克梵善于洞察機(jī)會(huì)且長(zhǎng)于風(fēng)險(xiǎn)控制的才智折服業(yè)界，因此他被譽(yù)為“華爾街最聰明的CEO”。事實(shí)上的確如此，貝蘭克梵的睿智、博學(xué)和對(duì)貿(mào)易的深刻洞察讓他顯然與其他身懷絕技的華爾街巨頭們截然不同。
“貝蘭克梵懂得如何冒險(xiǎn)和規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)，從某種意義上說，這是他所具備的一項(xiàng)最基本的技能。很多公司想仿效高盛但是他們既沒有高盛所創(chuàng)建的文化，也沒有風(fēng)險(xiǎn)管理的專長(zhǎng)，還缺乏對(duì)高層房地產(chǎn)資本市場(chǎng)的洞悉，”美國(guó)最大的對(duì)沖基金公司Citadel投資集團(tuán)的高管肯尼斯·C·格里芬如是評(píng)價(jià)。的確，貝蘭克梵對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的洞察和緩解能力讓他能夠不貿(mào)然行事，而是恰到好處扮演者2007這場(chǎng)金融風(fēng)險(xiǎn)中華爾街高級(jí)管理人士的角色。
當(dāng)華爾街依然不斷鑄造錢幣力勸公司企業(yè)進(jìn)行并購(gòu)并把他們帶入公眾視野時(shí)，真實(shí)貨幣也就是那些數(shù)目驚人的錢幣卻被用作貿(mào)易和投資的資本投放在那些高集成全球性的產(chǎn)品和十年前人們根本無(wú)法想象的戰(zhàn)略規(guī)劃上。那些涉及如此復(fù)雜領(lǐng)域的金融機(jī)構(gòu)們?cè)诒ＷC自己的底線的基礎(chǔ)上為了爭(zhēng)取更多的客戶在運(yùn)行著，業(yè)務(wù)甚至延及世界上很偏遠(yuǎn)的角落。但是沒有一個(gè)金融機(jī)構(gòu)在這方面能出高盛之右，這也使得高盛在過去的五年里完成了一次自我重塑，把高盛從以咨詢?yōu)橹行霓D(zhuǎn)變?yōu)槟軌蚋�加控制風(fēng)險(xiǎn)吸納更多交易的公司，這包括私人股權(quán)投資，資產(chǎn)交易，同時(shí)還利用公司本身的資本使復(fù)雜的客戶交易方式過程簡(jiǎn)便化。
高盛的這場(chǎng)轉(zhuǎn)變，貝蘭克梵充當(dāng)了總設(shè)計(jì)師的角色。他表示這樣做的促動(dòng)力是因?yàn)?999年《格拉斯—斯蒂格爾法》的廢止，這種蕭條時(shí)期的法令禁止公司同時(shí)提供投資銀行和商業(yè)銀行服務(wù)。它的廢止保護(hù)了如高盛這樣小型咨詢公司的核心業(yè)務(wù)使得高盛不需要像花旗這些金融巨頭進(jìn)行借貸。在這場(chǎng)轉(zhuǎn)變中高盛的股東們、員工以及客戶們都獲得了高收益的回報(bào)。2006年高盛集團(tuán)為員工開出的工資、紅利和津貼總額達(dá)到165億美元，平均每名員工收入超過62萬(wàn)美元。2007年高盛全體員工的薪資與紅利總額增加23%，達(dá)到202億。

焦慮者非斗士
盡管高盛已經(jīng)是世界上最讓人羨慕，最讓業(yè)界急于仿效的投資銀行，貝蘭克梵這位2006年初才上任的新CEO仍然賣力地工作著，向整個(gè)世界證明著自己和自己的公司。他很幽默地說：“Iamaworrier(焦慮的人)notawarrior（斗士）”（全句意思是我是一個(gè)焦慮者而并非一個(gè)斗士）。貝蘭克梵的話讓人感覺到高盛CEO這個(gè)華爾街乃至全世界都備受關(guān)注的角色演繹起來并非那么輕松。
2003年底貝蘭克梵稱為高盛總裁以后，就開始研究并關(guān)注高盛業(yè)務(wù)所涉及的方方面面，“過去這幾年我不得不讓自己深入以前在高盛未曾涉及的業(yè)務(wù)領(lǐng)域，集團(tuán)內(nèi)部有很多我過去沒有遇到過的要處理的問題”，貝蘭克梵說。對(duì)于高盛內(nèi)部的員工而言，經(jīng)常在凌晨?jī)牲c(diǎn)收到這位年逾半百的CEO的工作郵件是常有的事，隨著貝蘭克梵工作的深入，每天在凌晨接到他郵件的員工群體開始越來越多。私募股權(quán)投資基金巨頭KKR集團(tuán)創(chuàng)始人亨利·R·克拉維斯回憶說，四年前他和貝蘭克梵第一次見面，那時(shí)貝蘭克梵對(duì)私募股權(quán)投資基金還一無(wú)所知，不過“我們之間有一長(zhǎng)非常愉快的談話”�，F(xiàn)在這兩位巨頭每隔幾個(gè)月都會(huì)碰頭交流相關(guān)業(yè)務(wù)領(lǐng)域及其他新的想法和觀點(diǎn)。
貝蘭克梵依然雄心壯志，他打算開拓以“金磚四國(guó)”---巴西、俄羅斯、印度和中國(guó)為主及其它新興市場(chǎng)的業(yè)務(wù)，他說：“在u2018金磚四國(guó)u2019的經(jīng)濟(jì)體系，我們已經(jīng)有很明確的拓展策略和規(guī)劃，不只是因?yàn)樗鼈兊墓�司和�?jīng)濟(jì)越來越強(qiáng)勁，更重要的是因?yàn)檫@些國(guó)家的企業(yè)家正踏向全球舞臺(tái)”。貝蘭克梵每天都在忙碌的填滿自己的時(shí)間縫隙，不久前他開始了新的世界之旅，會(huì)見政要，高管。2007年早中期，他還分別到俄羅斯、中國(guó)、土耳其、中東視察業(yè)務(wù)，考察市場(chǎng)。
對(duì)于高盛目前的市場(chǎng)狀況，他很樂觀，和任何一個(gè)精明的交易者一樣，他也在尋求交易損失的最小化。他說：“該發(fā)生的一切總會(huì)到來，但是我們能做的就是盡可能正確地評(píng)估潛在的風(fēng)險(xiǎn)，要想取得成功，你必須具備忍耐風(fēng)險(xiǎn)的能力�！钡�是布蘭克費(fèi)恩常常因?yàn)槟切�無(wú)法預(yù)測(cè)到的風(fēng)險(xiǎn)而夜不能寐，他說“當(dāng)不可預(yù)見的事發(fā)生時(shí)”，你很難想象情況會(huì)有多壞�！�
全面洞悉高盛的業(yè)務(wù)之后，貝蘭克梵的工作重心慢慢發(fā)生了轉(zhuǎn)移，如今高盛的日常事務(wù)由另兩位高管加里·科恩和喬恩·溫科爾來德負(fù)責(zé)，貝蘭克梵則將經(jīng)歷集中在高盛的客戶群體和經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略上，“希望把自己有限的能量用在最需要的地方”。在高盛內(nèi)部有人對(duì)貝蘭克梵的表現(xiàn)表示擔(dān)憂，因?yàn)樗麤]有花足夠的時(shí)間用于經(jīng)營(yíng)和維持與高端客戶的關(guān)系，這是一種領(lǐng)導(dǎo)管理藝術(shù)，它曾經(jīng)幫助貝蘭克梵之前的幾位前輩能夠在政府部門或者參議院某得高就。但是對(duì)貝蘭克梵而言，高端客戶固然重要，但是全力感受客戶群體的需要和體驗(yàn)則是自己目前必須面對(duì)的一項(xiàng)重大任務(wù)。
貝蘭克梵直到如今才意識(shí)到在一些人的眼中，自己的管理風(fēng)格有些太過賣力了，但是他認(rèn)為作為一個(gè)決策者，是需要嚴(yán)密嚴(yán)謹(jǐn)?shù)厝シ治雠袛嗟模�“過去如果我有一個(gè)想法的話，比如說我想把我的公司比如成一條航船，我想把它向右舷轉(zhuǎn)30度，我就會(huì)使上500英鎊重的力氣，因?yàn)槲翌A(yù)測(cè)在我轉(zhuǎn)動(dòng)它的時(shí)候會(huì)遇到阻力，我必須使用一種最有效抗拒一切阻力的方法�！边@也許就是布蘭克費(fèi)恩比別人有更多焦慮的原因，但是這個(gè)焦慮者很自信地說他將確保高盛多年辛苦打拼獲得的榮譽(yù)完好無(wú)損。

2010年4月27日因次貸危機(jī)中的不透明衍生品交易問題，高盛集團(tuán)CEO貝蘭克梵接受美國(guó)國(guó)會(huì)聽證會(huì)的質(zhì)詢。