1935年11月19日生于 馬薩諸塞州薩蘭姆市，1957年獲得 馬薩諸塞州大學化學工程學士學位，1960年獲得伊利諾斯大學化學工程博士學位。

1960年加入通用電氣（ ）塑膠事業(yè)部。1971年底，韋爾奇成為GE化學與冶金事業(yè)部總經(jīng)理。1979年8月成為通用公司副董事長。1981年4月，年僅45歲的韋爾奇成為通用電氣公司歷史上最年輕的董事長和首席執(zhí)行官。 　韋爾奇初掌通用時，通用電氣的銷售額為250億美元，盈利15億美元，市場價值在全美上市公司中僅排名第十，而到1999年，通用電氣實現(xiàn)了1110億美元的銷售收入）世界第五）和107億美元的盈利（全球第一），市值已位居世界第二。韋爾奇初掌通用時，通用旗下僅有照明、發(fā)動機和電力3個事業(yè)部在市場上保持領(lǐng)先地位。而如今已有12個事業(yè)部在其各自的市場上數(shù)一數(shù)二，如果單獨排名，通用電氣有9個事業(yè)部能入選《財富》500強。在韋爾奇執(zhí)掌通用電氣的19年中，公司一路迅跑，并因此連續(xù)3年在美國《財富》雜志“全美最受推崇公司”評選中名列榜首。 　韋爾奇在公司內(nèi)部推行“六西格瑪”質(zhì)量標準、全球化和電子商務，實行了“無邊界”管理模式，建立起綜合的用人機制，是企業(yè)管理的典范。 　2001結(jié)束了他在GE為期二十年的任期 　他退休后居住在康涅狄格州的費爾菲爾德

經(jīng)理人中的經(jīng)理人

杰克·韋爾奇有“經(jīng)理人中的經(jīng)理人”之稱，是二十世紀最偉大的CEO之一。他在業(yè)界之所以重要，因為他生產(chǎn)“人才”。韋爾奇原則是他一生用人、培養(yǎng)人實踐的總結(jié)。在最近一次全球前500名經(jīng)理人員大會上，杰克·韋爾奇透露他成功的重要秘訣時說：GE成功的最重要原因是用人。他為通用電氣做的最后一件重要工作，就是在退休前選定了自己的繼承人伊梅爾特。

與很多CEO不同，杰克·韋爾奇把50%以上工作時間花在人事上，他自認為他最大的成就是關(guān)心和培養(yǎng)人才。他至少能叫出1000名通用電氣高級管理人員 的名字，知道他們的職責，知道他們在做什么。韋爾奇自己曾說：“我們所能做的是把賭注押在我們所選擇的人身上。因此，我的全部工作就是選擇適當?shù)娜��！?/p>

韋爾奇認為，挑選最好的人才是領(lǐng)導者最重要的職責。他說：“領(lǐng)導者的工作，就是每天把全世界各地最優(yōu)秀的人才延攬過來。他們必須熱愛自己的員工，擁抱自己的員工，激勵自己的員工。”作為一個過來人，韋爾奇給公司領(lǐng)導者傳授的用人秘訣是他自創(chuàng)的“活力曲線”：一個組織中，必有20%的人是最好的，70%的人是中間狀態(tài)的，10%的人是最差的。這是一個動態(tài)的曲線，但一個合格的領(lǐng)導者，必須隨時掌握那20%和10%里邊的人的姓名和職位，以便做出準確的獎懲措施。所有的這些，都可以包含在“韋爾奇原則”之下，對我們有著巨大的參考價值。

對外經(jīng)濟貿(mào)易合作部部長龍永圖在中國入世談判時曾選過一位秘書。當龍永圖選該人當秘書時，全場嘩然，因為這個人根本不適合當秘書。在眾人眼中，秘書都是勤勤懇懇，做事謹慎，對領(lǐng)導體貼入微。但是龍永圖選的秘書卻是一個大大咧咧的人，從來不會照顧人。每次龍永圖和他出國，都是龍永圖走到他房間里說，請你起來。對于日程安排，他有時甚至不如龍永圖清楚，十有九次他是錯的。但為什么龍永圖會選他當秘書呢？因為他是世貿(mào)專家，而且對世貿(mào)問題簡直像著迷一樣！他還有一個特點，就是經(jīng)罵。無論你怎么罵他，5分鐘以后他又會回來，重新和你討論先前的問題。

他的這些特點，簡直就是為龍永圖進行世貿(mào)談判設(shè)計的：精通專業(yè)；保證使脾氣很大的龍永圖在難以聽到不同聲音的情況下能聽到理性的聲音。

世貿(mào)談判成功以后，這位稀里糊涂的秘書被龍永圖很快送走了。原因很簡單，他做談判專家助理很出色，但是在平時，他就不適合了。

龍永圖很清楚，什么時候什么人最適合什么工作，什么時候該用什么人，什么時候不該用什么人。而這些恰好是一個領(lǐng)導者和管理者最重要的品質(zhì)和修養(yǎng)。

對一個企業(yè)來說，選擇合適的人同樣重要。美國西南航空公司在這點上與通用有異曲同工之妙。

作為一家航空公司，其對員工的最重要要求就是熱情、真誠且富有幽默感。西南航空公司看重的就是這一點。它招聘員工的過程沒有什么條條框框，招聘工作看起來更像好萊塢挑選演員。第一輪是集體面試，每一個求職者都被要求站起來講述自己最尷尬的時刻。這些未來的員工由乘務員、地面站控制員、管理者，甚至是顧客組成的面試小組進行評估。西南航空公司讓顧客參與招聘面試基于兩個認識：顧客最有能力判別誰將會成為優(yōu)秀乘務員；顧客最有能力培養(yǎng)有潛力的乘務員成為顧客想要的乘務員。

接下來是對通過第一輪面試者進行深度個人訪談，在這個訪談中，招聘人員會試圖去發(fā)現(xiàn)應聘人員是否具備一些特定的心理素質(zhì)，這些特定的心理素質(zhì)是西南航空公司通過研究最成功的和最不成功的乘務人員發(fā)現(xiàn)的。

新聘用的員工要經(jīng)過一年的試用期，在這段時間里管理人員和新員工有足夠的時間來判斷他們是否真正適合這個公司。西南航空公司鼓勵監(jiān)督人員和管理人員充分利用這一年的試用期或評估期，將那些不適合在公司工作的人員解雇掉。但是有趣的是，西南航空公司很少不得不解雇一些員工。因為在這些員工被告知之前，他們已經(jīng)知道自己與周圍的環(huán)境顯得格格不入而主動走人。

正是通過這樣的選人策略，才保證了西南航空公司員工具有高水準的服務標準，從而創(chuàng)下了連續(xù)20多年贏利的驕人戰(zhàn)績。

管理的任務很簡單，就是找到合適的人，擺在合適的地方做一件事，然后鼓勵他們用自己的創(chuàng)意完成手上的工作。企業(yè)組織領(lǐng)導應以每個員工的專長為思考點，安排適當?shù)奈恢�，并依照員工的優(yōu)缺點，做機動性調(diào)整，讓團隊發(fā)揮最大的效能。