蘇偉銘先生1966年出生于新加坡，高中畢業(yè)和兵役之后，蘇偉銘先生進(jìn)入美國俄克拉荷馬州大學(xué)，主修經(jīng)濟(jì)學(xué)，并獲得經(jīng)濟(jì)管理學(xué)士學(xué)位，之后又于1993年獲得該學(xué)科的碩士學(xué)位 ，1994年又獲得MBA工商管理碩士學(xué)位。1995年蘇偉銘先生進(jìn)入戴姆勒--克萊斯勒集團(tuán)前身之一的戴姆勒奔馳公司任職，在加入大眾汽車集團(tuán)中國之前，蘇偉銘擔(dān)任戴姆勒克萊斯勒(中國)投資有限公司副總裁，并兼任北京吉普汽車有限公司銷售市場部總經(jīng)理。2005年3月，蘇偉銘履新大眾汽車集團(tuán)中國副總裁。 2005年年底，蘇偉銘被竺延風(fēng)延攬至一汽-大眾，擔(dān)任商務(wù)副總經(jīng)理兼銷售公司總經(jīng)理。

蘇偉銘"調(diào)教"大眾進(jìn)口車 年內(nèi)全國布陣。從幾年前高調(diào)宣布為一汽大眾“引進(jìn)一種世界級零售方式”，到十個月前低調(diào)回歸大眾(中國)操刀進(jìn)口車業(yè)務(wù)，如今以大眾汽車集團(tuán)中國執(zhí)行副總裁身份面對媒體的蘇偉銘，雖然少了些許“改革者”的霸氣，但卻沒有停止在大眾進(jìn)口車渠道上進(jìn)行他獨(dú)特的流程化管理變革。渠道變革提速，在業(yè)績快速增長的情況下，蘇偉銘表示，大眾作為市場的領(lǐng)導(dǎo)者不但在車型技術(shù)上要有所創(chuàng)新，在零售、二手車等領(lǐng)域也需要改革并有所突破�！√K偉銘透露，零售環(huán)節(jié)不能只是優(yōu)化，還需要革命性的變化。變革需要硬件和軟件的投入，目前零售變革項(xiàng)目已經(jīng)進(jìn)入了第一階段，其中在今年11月底將建立兩家全國樣板店，從而進(jìn)一步規(guī)范經(jīng)銷商軟硬件以及服務(wù)程序。他強(qiáng)調(diào)，大眾進(jìn)口車需要直銷渠道。

外部環(huán)境通過內(nèi)部因素起作用！顯然，蘇偉銘深深理解馬克思的這句真理。入主三個月后，也就是06年初，蘇大刀闊斧地對一汽大眾的營銷系統(tǒng)進(jìn)行了改革，這第一把火還涉及到了全系產(chǎn)品價格的調(diào)整，并將原有的指導(dǎo)價制定為統(tǒng)一零售價。

這次變革主要作涉及到兩點(diǎn)，一，改變了原有的九個大區(qū)設(shè)置，設(shè)立了全新的SBU，也就是集銷售、市場、售后、財(cái)務(wù)和培訓(xùn)于一身的戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元。二，對經(jīng)銷商已經(jīng)松動的價格進(jìn)行追認(rèn)，并確定了剛性的價格。 “在中國，東部和西北地區(qū)的經(jīng)濟(jì)文化差異之大遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過歐洲的兩個不同國家，市場的差異化應(yīng)該由決策的差異化來應(yīng)對�！边@就是蘇偉銘執(zhí)掌一汽大眾銷售帥印后推進(jìn)改革的前提和出發(fā)點(diǎn)。第一次的動作已顯現(xiàn)出蘇果斷、強(qiáng)硬的一面。06年的業(yè)績也初見成效，一汽大眾銷量突破28萬輛，實(shí)現(xiàn)近22%的增長，遠(yuǎn)高于業(yè)界15%的平均增長量。 攘外必先安內(nèi)，已經(jīng)對內(nèi)部進(jìn)行初步改革后的蘇偉銘決定開始攘外。這位自信果斷的MBA學(xué)生把第二把刀拋向了經(jīng)銷商系統(tǒng)。第一個就是精簡，制定合理的區(qū)域經(jīng)銷商規(guī)模，僅北京07年間就有3家4S店被其它兼并，全國總數(shù)也從初期的353家縮減到目前的315家；第二就是流程，蘇請來IBM與一汽大眾合作制定銷售信息化系統(tǒng)，建立一個經(jīng)銷商平臺，使預(yù)定，銷售，售后，反饋等流程標(biāo)準(zhǔn)化；另外，蘇還很重視培訓(xùn)，兩年間花了數(shù)億元在經(jīng)銷商的培訓(xùn)上面，還引進(jìn)了JD.POWER的評價體系。成長于新加坡，接受美國教育的蘇所帶來的這些西式管理方式或許會令原來習(xí)慣于大國企制度下的經(jīng)銷商們不大習(xí)慣，不過崇尚數(shù)據(jù)和流程說話的蘇確實(shí)給他們恢復(fù)了盈利能力，矛盾就此得到暫時的平衡。