百科簡(jiǎn)歷
Philip Knight是“耐克”公司創(chuàng)始人，他努力打造象征社會(huì)地位的產(chǎn)品。他多次在賽場(chǎng)上拼搏，也多次失敗過(guò)，但最終成功了。然而，他的獎(jiǎng)牌不是掛在胸前，而是永遠(yuǎn)寫在了史冊(cè)上。大名鼎鼎的運(yùn)動(dòng)鞋大王菲爾·耐特，在不到10年的時(shí)間里，使耐耐克公司由一家輸入日本運(yùn)動(dòng)鞋的小進(jìn)口商，一躍而成為美國(guó)頭號(hào)的運(yùn)動(dòng)鞋制造廠商。
努力打造象征社會(huì)地位的產(chǎn)品
1976年，耐克公司年銷售額僅為2800萬(wàn)美元，1980年就高達(dá)5億美元，一舉超過(guò)在美國(guó)領(lǐng)先多年的阿迪達(dá)斯公司。到1990年，耐克年銷售額高達(dá)30億美元，把老對(duì)手阿迪達(dá)斯遠(yuǎn)遠(yuǎn)地拋在后面，穩(wěn)坐美國(guó)運(yùn)動(dòng)鞋的頭把交椅，創(chuàng)造了一個(gè)令人難以置信的奇跡。耐特運(yùn)動(dòng)鞋已不再僅僅是運(yùn)動(dòng)鞋，而成了時(shí)尚與社會(huì)地位的象征物。小資本起步大跨度合作
耐特在一次鞋類產(chǎn)品交易會(huì)上，遇到了日本的制鞋商鬼冢虎，這個(gè)精明的日本人看過(guò)耐特他們新款運(yùn)動(dòng)鞋的設(shè)計(jì)圖樣后大喜，當(dāng)即與他簽訂了合同，由美方設(shè)計(jì)經(jīng)銷，在日本制造。就這樣，耐克公司的前身——藍(lán)綬帶公司誕生了。這家小小的公司，由耐特、鮑爾曼等幾個(gè)人組建，資產(chǎn)只有1000美元。一年后，日本方面送來(lái)200雙運(yùn)動(dòng)鞋，公司才正式開(kāi)始營(yíng)業(yè)。 耐特和鮑爾曼有一個(gè)共同的愿望，就是為運(yùn)動(dòng)員服務(wù)，且從不講條件，不計(jì)報(bào)酬。公司沒(méi)有固定的辦公地點(diǎn)和營(yíng)業(yè)室，所以他們銷售產(chǎn)品時(shí)，推銷車就是辦公室，住房就是店鋪。為了節(jié)省房租，他們選在垃圾站附近開(kāi)了個(gè)店面；為了不耽誤運(yùn)貨時(shí)間，他們常常顧不上吃飯；包裝費(fèi)太高，他們就從廢品收購(gòu)站買來(lái)舊的包裝紙作包裝。由于沒(méi)有雄厚的資金，開(kāi)創(chuàng)初期的艱難可以想見(jiàn)。 后來(lái)，日商鬼�；⒉煊X(jué)產(chǎn)品銷路不錯(cuò)，便要求鮑爾曼他們先匯款后發(fā)貨。這樣一來(lái)，他們的資金壓力加大了，只好加倍努力推銷。鬼�；⑦�常常不按期交貨，甚至把一等品偷偷地留在日本銷售，把次品送往美國(guó).鮑爾曼公司
公司的銷量不斷上升。1971年，鮑爾曼的公司銷售額已超過(guò)600萬(wàn)美元。鬼�；⑴扇藖�(lái)到美國(guó)，提出由鬼�；①�(gòu)買鮑爾曼公司51％的股份，并在5個(gè)董事中占兩席，如果不答應(yīng)這個(gè)要求，立即停止供貨。
對(duì)日商的一再刁難，鮑爾曼和耐特忍無(wú)可忍，斷然拒絕了這一無(wú)理的要求。憑著自己的設(shè)計(jì)專利，他們很快找到了合伙人，并且就在這年年底正式改名為耐克公司。
有高度的產(chǎn)品就是社會(huì)地位的象征
美國(guó)的大制鞋商，特別是最大的阿迪達(dá)斯公司，根本沒(méi)把耐特這類銷量?jī)H幾百萬(wàn)的小公司放在眼里。直到70年代中期，形勢(shì)逐漸發(fā)生了變化，不少運(yùn)動(dòng)員都喜歡穿耐克公司的新款運(yùn)動(dòng)鞋，這時(shí)，阿迪達(dá)斯等大公司才著了急，千方百計(jì)想擠垮嶄露頭角的耐克公司。 1976年，耐克公司的年收益接近800萬(wàn)美元。比起數(shù)十億美元的阿迪達(dá)斯，當(dāng)然算不了什么，但阿迪達(dá)斯已感受到它的潛在威脅。當(dāng)年的奧運(yùn)會(huì)，照例是商家的競(jìng)爭(zhēng)熱門，特別對(duì)體育用品公司更是這樣。耐克派了9名推銷員參加
阿迪達(dá)斯卻派了300人，組成一支強(qiáng)大的推銷隊(duì)伍。耐克花去推銷宣傳費(fèi)7?5萬(wàn)美元，阿迪達(dá)斯卻花費(fèi)了600萬(wàn)到900萬(wàn)美元。實(shí)力雄厚的阿迪達(dá)斯?fàn)幦×讼喈?dāng)一批冠軍獲得者試穿他們的運(yùn)動(dòng)鞋和運(yùn)動(dòng)服。而耐克好不容易才爭(zhēng)取到1名有可能拿到金牌的馬拉松長(zhǎng)跑運(yùn)動(dòng)員簽約穿耐克鞋參賽。誰(shuí)知，就在這名運(yùn)動(dòng)員進(jìn)入賽場(chǎng)的前1分鐘，某大公司做了手腳，讓他脫下耐克鞋，換上了別的品牌鞋。耐特正巧在電視上看到了這一幕，氣得一夜未眠。 1980年前后，體育運(yùn)動(dòng)變成了時(shí)髦風(fēng)尚，盡管并非人人都從事體育運(yùn)動(dòng)。電視屏幕上鋪天蓋地的廣告、宣傳介紹包裝精美、不用熨燙的運(yùn)動(dòng)服和式樣新穎的運(yùn)動(dòng)鞋，以及幾乎天天都有的體育比賽實(shí)況轉(zhuǎn)播，使任何人都無(wú)法抵擋體育運(yùn)動(dòng)的誘惑，即使從來(lái)不參加體育活動(dòng)的人也會(huì)為之怦然心動(dòng)。體育運(yùn)動(dòng)的魅力、活力、意志力和獲勝后的喜悅感，促使人人都愿意去穿運(yùn)動(dòng)鞋和運(yùn)動(dòng)服。于是，人們開(kāi)始將美國(guó)黑人流行藝術(shù)引用到運(yùn)動(dòng)衣和運(yùn)動(dòng)鞋上，使之成為時(shí)髦的標(biāo)志。 耐特很快看出了體育用品市場(chǎng)上這一重大變化。他一方面堅(jiān)持初衷，堅(jiān)持辦體育用品公司，而不辦時(shí)裝公司，另一方面又采取了產(chǎn)品多樣化策略，除生產(chǎn)運(yùn)動(dòng)鞋外，還推出了童鞋、非運(yùn)動(dòng)休閑用鞋、旅游鞋、工作鞋和運(yùn)動(dòng)服裝。由于這一舉措，耐克公司的銷售額當(dāng)年就猛增50％，純利幾乎增長(zhǎng)了1倍。宣傳上，耐克極為注意迎合美國(guó)人的流行藝術(shù)意識(shí)。廣告既強(qiáng)調(diào)體現(xiàn)體育健兒參賽的適用、舒適，又有強(qiáng)烈的煽動(dòng)性，起著流行時(shí)尚的導(dǎo)向作用。耐克公司加強(qiáng)了與體育界頗具影響力運(yùn)動(dòng)員的合作，這些人物均備受廣大青少年崇拜，如網(wǎng)球名將阿加西，留著胡子，長(zhǎng)發(fā)蓬亂，將牛仔褲剪短當(dāng)網(wǎng)球褲，這種牛仔網(wǎng)球褲也就成了耐克公司的特色產(chǎn)品。黑人球星喬丹是人們心目中的偶像，由他參與設(shè)計(jì)生產(chǎn)的航空喬丹運(yùn)動(dòng)鞋，成了耐克公司的產(chǎn)品。一些大腕體育明星做活廣告，耐克運(yùn)動(dòng)鞋已不再僅僅是運(yùn)動(dòng)鞋，而成了社會(huì)地位的象征物。闊氣昂貴的運(yùn)動(dòng)鞋成了追求時(shí)髦的美國(guó)青少年生活用品。耐克公司的產(chǎn)品就像其他流行藝術(shù)一樣，迅速在全美各地紛紛涌現(xiàn)。為趕時(shí)髦，不少人甚至不惜驅(qū)車50英里去買耐克鞋。研究預(yù)測(cè)國(guó)際市場(chǎng)比研究產(chǎn)品本身技
1980年的莫斯科奧運(yùn)會(huì)上，耐克鞋出盡風(fēng)頭。不少體育名將都穿著耐克牌鞋，這與4年前形成了鮮明的對(duì)照。老大自居的阿迪達(dá)斯公司，對(duì)這股人們爭(zhēng)用體育用品的時(shí)髦風(fēng)開(kāi)始似乎還無(wú)動(dòng)于衷，直到1980年被耐克公司迎頭趕上后，才大驚失色。商店中，標(biāo)志的阿迪達(dá)斯老式的運(yùn)動(dòng)鞋和運(yùn)動(dòng)衣褲堆積如山，無(wú)人問(wèn)津。而阿迪達(dá)斯全力推崇的網(wǎng)球明星埃德博格和格拉夫，由于其品性過(guò)于斯文、規(guī)矩，不能體現(xiàn)體育愛(ài)好者的叛逆意志，吸引不了青少年，產(chǎn)生不了廣告效果。 阿迪達(dá)斯公司在耐克公司凌厲的攻勢(shì)面前潰不成軍，終于從80年代在體育運(yùn)動(dòng)用品市場(chǎng)的霸主地位退位于耐克之后。然而耐克公司最高負(fù)責(zé)人，并不因?yàn)樵诿绹?guó)本土上的勝利而滿足，他決定發(fā)動(dòng)一場(chǎng)全球性的促銷攻勢(shì)，使該公司在海外占有更大市場(chǎng)。耐特試圖挾其在美國(guó)取勝的余威，與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手角逐西歐、日本兩大戰(zhàn)場(chǎng)，從而進(jìn)一步鞏固自己的領(lǐng)先地位。進(jìn)軍海外市場(chǎng)
曠日持久的經(jīng)濟(jì)蕭條，造成使西歐、北美、日本經(jīng)濟(jì)嚴(yán)重衰退。在這種世界經(jīng)濟(jì)背景下擴(kuò)展海外市場(chǎng)，自然是舉步維艱。同時(shí)，由于國(guó)際貿(mào)易間的競(jìng)爭(zhēng)，日本市場(chǎng)的排外性就更強(qiáng)烈。這種情形在西歐少一點(diǎn)，但貿(mào)易保護(hù)主義在法國(guó)等西歐國(guó)家也正日益盛行，限制外貿(mào)進(jìn)口的措施也有增無(wú)減。 同時(shí)，耐克公司在海外市場(chǎng)上遇到了更為強(qiáng)大的對(duì)手，除了阿迪達(dá)斯外，還有運(yùn)動(dòng)鞋廠商中排名第二的普馬公司，以及新布蘭斯、康伏西和小馬等公司。這些公司早就跨出國(guó)門，在海外市場(chǎng)的占有率大大超過(guò)耐克公司，他們不允許自己在海外市場(chǎng)的地位受到耐克的沖擊。但耐特自有一套辦法，他針對(duì)西歐即將出現(xiàn)的跑步熱，集中力量打開(kāi)西歐的高性能跑步鞋市場(chǎng)，取得了極好的效果。 為了加強(qiáng)在歐洲的推銷能力，耐克公司還在英國(guó)和奧地利設(shè)立了配銷站，同時(shí)利用它在愛(ài)爾蘭的裝配工廠，就近供貨給歐洲大陸市場(chǎng)，避開(kāi)了經(jīng)濟(jì)共同體的高關(guān)稅壁壘。日本
針對(duì)該國(guó)門戶不易打開(kāi)、傳統(tǒng)風(fēng)俗不易改變，但體育潮流追隨美國(guó)且比西歐更快的特點(diǎn)，耐克與日方建立了聯(lián)營(yíng)公司。1981年10月，耐克與日本第六大公司巖井公司合資建成耐克日本公司，股權(quán)各半，共同生產(chǎn)和銷售運(yùn)動(dòng)鞋。 就這樣，耐克公司產(chǎn)品迅速地打入日本低價(jià)運(yùn)動(dòng)鞋市場(chǎng)。緊接著，耐克高價(jià)運(yùn)動(dòng)鞋也通過(guò)這家合資公司進(jìn)入了日本市場(chǎng)。 隨著耐克公司在海外銷售額的增加，它又把生產(chǎn)運(yùn)動(dòng)鞋的工廠從日本遷到韓國(guó)和中國(guó)臺(tái)港地區(qū)，借此又向這些地區(qū)推出中等價(jià)格的跑步鞋。不久，耐特又在中國(guó)大陸合資辦廠，因?yàn)檫@里的勞動(dòng)力相對(duì)低廉。耐克牌運(yùn)動(dòng)鞋也借此一舉打入了中國(guó)這個(gè)世界上最大的鞋類市場(chǎng)。富于創(chuàng)新的設(shè)計(jì)
迎合時(shí)代的潮流，駕馭流行的趨勢(shì)，以及高超靈活的推銷技巧，是耐克出奇制勝的法寶。時(shí)至今日，耐克體育用品公司依舊牢牢地占據(jù)著全球運(yùn)動(dòng)鞋市場(chǎng)的霸主地位。而這位菲爾?耐特運(yùn)動(dòng)鞋大王，在2004年《福布斯》雜志世界富豪排行榜上，凈資產(chǎn)達(dá)71億美元，名列第53位。
