不做小作坊　培養(yǎng)職業(yè)化的氛圍

張凱峰說，“磨鐵”本身就是一個(gè)非常沈浩波的名字，而磨鐵的口號“跟文化死磕”與沈浩波的口頭禪“死磕”也如出一轍，非常草根也非常具有戰(zhàn)斗精神。沈浩波對磨鐵最大的影響，是所表現(xiàn)出的強(qiáng)大的攻擊性以及無時(shí)無刻不在的危機(jī)感，影響了整個(gè)企業(yè)的文化和運(yùn)行方式。

但是，沈浩波強(qiáng)烈的個(gè)性并不會影響磨鐵對人員的選擇。張凱峰頗為自豪的事情便是，在出版行業(yè)，磨鐵最早開始創(chuàng)造一種職業(yè)化的氛圍。“不是小老板帶兩個(gè)人在干活，還分親信什么的。”

磨鐵正在試圖標(biāo)準(zhǔn)化招聘。對基層人員，主要看重的是其學(xué)歷背景，對問題的理解能力，受到的基礎(chǔ)訓(xùn)練以及基本的潛質(zhì)等，3年之后他們會獲得更大的空間；對于中級人員，偏行業(yè)內(nèi)的經(jīng)驗(yàn)是第一位，公司主要給予引導(dǎo)和培訓(xùn)，為他們提供更大的增長空間；至于高級人才，則會有更全面的要求，對他們最大的挑戰(zhàn)是進(jìn)入公司后如何能夠快速融入并且能夠服眾。磨鐵會逐步建立其上述一整套人力資源機(jī)制，并有專人管理。

張凱峰自信磨鐵已經(jīng)擁有全行業(yè)最好的運(yùn)營品牌和系統(tǒng)以及最年輕最有沖擊力的管理團(tuán)隊(duì)。如今磨鐵對人才的需求根本不限于在行業(yè)內(nèi)，“我也不認(rèn)為在行業(yè)內(nèi)能找到更多比目前的團(tuán)隊(duì)更優(yōu)秀的人�！�

至于沈浩波，他正在慢慢把自己“摘出去”，經(jīng)營方面的事情，他管理得越來越少，只留下一種無形的精神和風(fēng)格，成為做事情的態(tài)度的標(biāo)準(zhǔn)�！坝幸惶焖麜�變成企業(yè)的文化/精神領(lǐng)袖。”

而張凱峰進(jìn)入磨鐵后改變的，是公司運(yùn)營層面的結(jié)構(gòu)化、系統(tǒng)化和職業(yè)化。一方面，“讓結(jié)構(gòu)不依賴于人”，即讓每個(gè)流程的節(jié)點(diǎn)都有明確的分工和清晰的管理。另一方面，則是“讓結(jié)構(gòu)依賴于人”。通過改變員工身上小作坊式的行為，每個(gè)人都不抱怨，不推卸，清晰職責(zé)；落后的人可以被及時(shí)發(fā)現(xiàn)，進(jìn)而被修正和改變。“于公，每個(gè)行動(dòng)有了落腳點(diǎn)，每個(gè)環(huán)節(jié)的差距也都可以看出來；于私，員工也可以分清重點(diǎn)，構(gòu)建自己的行為策略�！�

“最沒文化的人”管理編輯

屬于文化產(chǎn)業(yè)的出版業(yè)，有一點(diǎn)與其他領(lǐng)域不一樣，即出版業(yè)里有一部分屬于文化的范疇，是超越商業(yè)的。這文化的部分無法用固定的指標(biāo)衡量，也不容易量化，放在管理上，則有2個(gè)方面不容易打理：一是對編輯的考核以及管理，二是新書推向市場之前如何評估。

張凱峰自稱只是個(gè)商業(yè)人，是全公司“最沒文化的人”，甚至說他是“全行業(yè)最沒文化的人”也不介意。因此牽涉到選題或者簽約作者等這種需要在文化高度上談的事情，就不是他的“菜”，主要由沈浩波和各編輯中心的負(fù)責(zé)人乃至每一個(gè)策劃編輯自己來打點(diǎn)。

但對于編輯來說，缺陷是通常沒有數(shù)字概念，“一張財(cái)務(wù)報(bào)表都會看半天�！钡�在商業(yè)模式下，學(xué)會用數(shù)字而非個(gè)人喜好判斷書的商業(yè)價(jià)值至關(guān)重要。

在磨鐵，每個(gè)編輯都有一個(gè)任務(wù)指標(biāo)，只要該指標(biāo)最終能夠完成就OK了。在這個(gè)前提下，編輯們具有很高的自主性，對選題的判斷“是他自己的事�！�

張凱峰做的，就是利用毛利數(shù)據(jù)和產(chǎn)品的毛利排名對編輯做績效輔導(dǎo)，幫助編輯們看懂報(bào)表，對自己的工作有數(shù)字上的了解。

而編輯績效反過來也給張凱峰區(qū)分不同類型的編輯，進(jìn)而采用不同的管理方法。一類編輯是大起大落型的，會出很多高毛利的書，但虧損的書也不少。對于這種類型的編輯，就需要教他們學(xué)會規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)，但同時(shí)又鼓勵(lì)他們保持攻擊性。另一類是毛利永遠(yuǎn)穩(wěn)定，沒有特別大賣也沒有大虧的書，對于這些員工，可引導(dǎo)讓他們更加系統(tǒng)和全局的思考，以進(jìn)一步提高穩(wěn)定性，因?yàn)樵趩纹飞稀巴�上跳”可能未必是他們所擅長的。

至于一個(gè)作者能不能大賣以及在未來能否成為一種文化現(xiàn)象，這不是張凱峰的擅長之處，倘若編輯說能，張凱峰就信他們。這位執(zhí)行總裁對策劃的把關(guān)就是問3個(gè)問題，第一是書的賣點(diǎn)在哪里，用20個(gè)字描述清楚。第二是書的預(yù)計(jì)銷量和毛利是多少。磨鐵對毛利的底線是6萬，低于6萬毛利的書就不會做。在這里，張凱峰需要幫助編輯在成本、定價(jià)和毛利三者之間建立起關(guān)聯(lián)。第三個(gè)問題是同類市場是否有類似的書。找到一些參照而能夠回答出上面3個(gè)問題，編輯需要做的就是把一本書“磨細(xì)”，清晰把握賣點(diǎn)。

磨鐵會給編輯犯錯(cuò)的空間，如果一個(gè)編輯做成了一本書，會有獎(jiǎng)勵(lì)；但如果虧了，不會受到處罰，但肯也定不會有獎(jiǎng)勵(lì)。但是一個(gè)編輯所做的書，如果毛利在6萬以上的書不到50%，一般就會被淘汰。不過那種大起大落的編輯另當(dāng)別論，“因?yàn)榧幢闼麄冎挥?本賣錢，但這2本的毛利巨高無比，能夠把其他8本賠的都補(bǔ)回來。”

求學(xué)階段

1995年中國科技大學(xué)計(jì)算機(jī)科學(xué)與技術(shù)

2001年 中國科學(xué)院 軟件研究所

雅戈?duì)柤瘓F(tuán)——信息化建設(shè)管理

2002 - 2005年 雅戈?duì)柤瘓F(tuán)信息中心 軟件開發(fā)/ERP部門經(jīng)理

1.雅戈?duì)柤瘓F(tuán)數(shù)據(jù)分析系統(tǒng)（BI）

2.雅戈?duì)柤瘓F(tuán)分銷管理系統(tǒng) (DRP)

3.雅戈?duì)柤瘓F(tuán)ERP系統(tǒng)

德國IDS/中國惠普——項(xiàng)目咨詢管理

2005 - 2007年 德國IDS公司 業(yè)務(wù)流程管理(BPM) 高級顧問/項(xiàng)目經(jīng)理

2007 - 2007年 中國惠普 管理咨詢 經(jīng)理

1.百麗集團(tuán)20天補(bǔ)貨訂單滿足率從45%提升至85%

2.廣東電信集團(tuán)流程管理咨詢項(xiàng)目，建立集團(tuán)流程管理框架和模型，幫助深圳電信開通時(shí)間縮短四天，約合經(jīng)濟(jì)效益1600萬元�？蛻魸M意，按時(shí)回款

海爾集團(tuán)公司——戰(zhàn)略變革管理

2007-2008年 海爾集團(tuán) 流程系統(tǒng)革新部(PSI) 營銷創(chuàng)新總監(jiān)

1、管理海爾集團(tuán)端到端的業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型與銷售營銷信息系統(tǒng)建設(shè)

2、專注在產(chǎn)銷協(xié)同、供應(yīng)鏈、銷售有營銷三個(gè)業(yè)務(wù)領(lǐng)域

3、職能涵蓋戰(zhàn)略、組織、績效管理，流程管理，IT系統(tǒng)五個(gè)模塊

北京磨鐵圖書——企業(yè)經(jīng)營管理

2008-2010年北京磨鐵圖書有限公司COO/CEO

1、全面業(yè)務(wù)革新與轉(zhuǎn)型，包括組織結(jié)構(gòu)調(diào)整、戰(zhàn)略績效考核、供應(yīng)鏈管理、渠道管理、銷售與營銷流程革新、產(chǎn)品生命周期管理以及與此配套的財(cái)務(wù)、人力和IT系統(tǒng)的支撐與調(diào)整

2、年收入從1.07億提升到2.63億

3、單品品效從14000冊提高到20000冊

4、納稅額從998萬提升到3395萬