擔(dān)任高露潔CEO
20余年的魯本·馬克最大的故事就是沒有故事。在Google上輸入他的名字Reuben Mark，你能搜出許多相關(guān)網(wǎng)頁，但其中關(guān)于其故事的報(bào)道簡直如鳳毛麟角。低調(diào)，這是他的特點(diǎn)，20年如一日的特點(diǎn)，不論是在CEO無限風(fēng)光的過去，還是CEO形象告別神話回歸理性的今天。他屬于柯林斯所說的第五級經(jīng)理人中的典型。
如果僅以銷售收入增長來評判，高露潔遠(yuǎn)談不上成功。但是，1996年以來，其利潤卻實(shí)現(xiàn)了連續(xù)多年的兩位數(shù)增長，其年均利潤增長達(dá)12%。它的股價(jià)表現(xiàn)更是令人難以置信。拿它與通用電氣做個(gè)比較：從1983年魯本·馬克上任到2001年通用電氣的明星CEO杰克·韋爾奇退休，這個(gè)時(shí)期高露潔的股價(jià)上漲了2932%，而通用電氣股價(jià)漲幅為2312%。在他的任期內(nèi)，高露潔的股價(jià)漲幅相當(dāng)于同期標(biāo)普500公司平均股價(jià)漲幅的3倍多，同時(shí)也優(yōu)于吉列和寶潔等主要對手。
然而，他卻認(rèn)為，一家公司的成功靠的是整個(gè)公司，任何人將功勞歸于一身都是錯(cuò)誤的。有人這樣評價(jià)他：“他因不愿突出而突出。他默默地為股東創(chuàng)造價(jià)值，而從不炫耀自己�！�
65歲的魯本·馬克出生在美國新澤西州東北部海港城市澤西城一個(gè)藍(lán)領(lǐng)家庭。他先是在佛蒙特州的米德伯里大學(xué)就讀，在獲得哈佛商學(xué)院MBA后進(jìn)入高露潔，并從一而終。
除了畢業(yè)于哈佛商學(xué)院這點(diǎn)外，他似乎不太符合一個(gè)CEO的概念。他沒有魁梧的身材，不像許多美國CEO那樣在學(xué)校時(shí)曾當(dāng)過運(yùn)動(dòng)員，他甚至也不打高爾夫球。到國外出差時(shí)，他坐的不是公司的飛機(jī)。一次，他乘飛機(jī)外出時(shí)和一個(gè)陌生人聊天。那個(gè)人問他在高露潔干什么，他淡淡地說了句：“我是個(gè)推銷員�！�
管理學(xué)專家希拉·韋林頓回憶說，一天夜里，她在曼哈頓大街上碰到魯本·馬克。當(dāng)時(shí)，他穿著一件很舊的皮大衣，根本不像一個(gè)CEO。她說：“他想讓他的公司，而不是他自己，成為超級明星�！痹诠纠�，他總是自己接電話。他拿起電話時(shí)說的第一句話是：“喂，這里是高露潔。”
集中火力
在標(biāo)普500公司中，魯本·馬克是最不愿接近媒體的CEO之一。以前，他喜歡在周六和妻子一起參加慈善機(jī)構(gòu)——“我有一個(gè)夢”基金的活動(dòng)，為紐約曼哈頓的一些兒童作輔導(dǎo)。上任后，在他的要求下，高露潔參與了這項(xiàng)活動(dòng)：該公司捐款重建了紐約哈萊姆黑人住宅區(qū)一所學(xué)校。據(jù)了解情況的人反映，像他這樣熱心參與社區(qū)志愿活動(dòng)的CEO并不多，而參加了又不愿多談及的就更是少之又少。
他管理高露潔的方式也異于尋常。高露潔的5大股東控制著其股份的20%。因此，盡管他也會(huì)不遺余力地搞好和機(jī)構(gòu)股東的關(guān)系，但他卻不屑于投華爾街的所好，比如拋出一些看似前途無量的宏偉計(jì)劃。有一次股東年會(huì)，魯本·馬克在宣布進(jìn)行幾項(xiàng)一般人看來很尋常的改革前，故意先播放了一段古典音樂，其目的就是嘲笑華爾街要求他進(jìn)行重大改革。
魯本·馬克的成功可用一句話來總結(jié)：揚(yáng)長避短，集中火力，控制成本，提高利潤。20多年前，高露潔在幾個(gè)產(chǎn)品線上都不如寶潔公司。魯本·馬克沒有選擇和寶潔全線作戰(zhàn)，而是把火力放在四大核心領(lǐng)域：口腔護(hù)理、個(gè)人護(hù)理、家庭清潔用品和寵物食品。
他沒有通過收購來實(shí)現(xiàn)增長，而是把利潤放在第一位。利潤至上，這正是最基本最核心也是最難遵守的商業(yè)原則。2002年之前，魯本·馬克只進(jìn)行過2次規(guī)模較大的收購，目的是避免盲目擴(kuò)張導(dǎo)致公司出問題。高露潔所收購的公司中，沒有哪家是在其核心業(yè)務(wù)之外。而即使是在這個(gè)范圍之內(nèi)的，它也小心翼翼。魯本·馬克曾希望收購寵物食品公司愛慕思(Iams)。為此，在長達(dá)12年的時(shí)間里，他一直在和愛慕思談，并成為愛慕思公司CEO的朋友。后來，寶潔公司提出23億美元的收購價(jià)。魯本·馬克果斷地放棄收購，因?yàn)樗J(rèn)為愛慕思最多值17億美元。
與此同時(shí)，他剝離了許多高露潔沒有處于領(lǐng)先地位的業(yè)務(wù)。通過大力開發(fā)新產(chǎn)品，并嚴(yán)格控制成本，高露潔在看似利潤很薄的市場，令人驚嘆地實(shí)現(xiàn)了利潤的高增長。
擠出利潤
魯本·馬克的戰(zhàn)略從1998年開始見效：在美國市場，高露潔牙膏超過了其長期對手佳潔士，高露潔牙膏在全球市場的地位逐漸得到確立。據(jù)AC尼爾森公司的調(diào)查，目前高露潔在美國牙膏市場的份額為34.2%，比寶潔公司高2.7個(gè)百分點(diǎn)，它在全球牙膏市場的份額在50%左右。
有人形容說，高露潔的利潤是魯本·馬克擠出來的。他將高露潔的毛利潤率由1983年的39.2%提高到了2001年的55.1%，目標(biāo)是到2008年達(dá)到60%。為此，他推行了嚴(yán)格的成本控制。他說：“控制成本是每個(gè)人的義務(wù)�！睘榱斯�(jié)省成本及提高質(zhì)量，1996年他將所有的廣告委托給了一家廣告代理公司揚(yáng)雅(Young & Rubicam)公司，使高露潔的廣告數(shù)量減少了1/4，制作廣告的人員由大約100人減少到十幾人。
當(dāng)然，這并不意味著高露潔不注重廣告，而是更加注重效果。為此，揚(yáng)雅經(jīng)理每年要兩次到高露潔總部，和魯本·馬克及其他高管一起對廣告效果進(jìn)行評估。在高露潔這樣一家大公司，CEO親自參與廣告事務(wù)極為少見。揚(yáng)雅首席營銷官克雷格·米德爾頓說：“這種事我聞所未聞�！�
對待公司治理之認(rèn)真也是魯本·馬克的鮮明特點(diǎn)之一。他從1983年起擔(dān)任花旗集團(tuán)董事。由于花旗集團(tuán)70歲的CEO桑迪·韋爾未能制訂出接班計(jì)劃，令魯本·馬克感到不滿。2001年春，他悄悄退出了花旗集團(tuán)董事會(huì)。他的舉動(dòng)在花旗集團(tuán)引起了震動(dòng)。后來，韋爾終于不得不退休。
在高露潔，公司董事會(huì)的審計(jì)委員會(huì)成員全部都是外部董事，而且在聽取該公司獨(dú)立會(huì)計(jì)匯報(bào)時(shí)，管理層人員包括魯本·馬克本人都不能參加。董事們可以在魯本·馬克不在場的時(shí)候召開會(huì)議，聽取經(jīng)理們對他的工作的意見。在安然事件之前，極少有CEO能容忍這種做法。
當(dāng)然，魯本·馬克也偶有出風(fēng)頭的時(shí)候。2003年，魯本·馬克收入1.411億美元，是美國CEO中收入最高的。不過，有相當(dāng)一部分是執(zhí)行1993年公司給予他的400萬股票期權(quán)所得的收入。在此前一年，他在標(biāo)普500公司CEO中的薪酬排在第79名。
漸進(jìn)主義的管理
馬克的個(gè)人風(fēng)格奠定了高露潔發(fā)展的基調(diào)。在馬克的帶領(lǐng)下，高露潔成了舊式管理的成功案例之一——總是強(qiáng)調(diào)運(yùn)作勝過遠(yuǎn)大的策略、漸進(jìn)提高勝過生命攸關(guān)的冒險(xiǎn)、團(tuán)隊(duì)勝過名人。如果有什么能夠解釋他成功的秘密的話，就是在這些思想的指導(dǎo)下，常年堅(jiān)持如下幾個(gè)簡單易行的管理方法：
——占據(jù)發(fā)展中國家市場。很久以前，高露潔就在此方面勝過對手。1970年，高露潔就開始在委內(nèi)瑞拉扎根。盡管華爾街對南半球的超級通脹和貨幣貶值感到神經(jīng)緊張，但高露潔不以為然。在馬克任職期間，更是在拉美不遺余力地宣傳，并進(jìn)行重要的并購，包括以10億美元購買Kolynos——巴西最大的牙膏制造商。過去10年，高露潔在拉美的年利潤增長率達(dá)到了17%。現(xiàn)在，在拉美、亞洲、非洲的銷售收入已占到公司總收入的45%。
——追求能帶來高利潤的產(chǎn)品。20年前，高露潔的產(chǎn)品很分散，相互之間協(xié)調(diào)較差、效率很低，在好幾個(gè)產(chǎn)品線上，高露潔都被寶潔踩在腳下。20世紀(jì)80年代后期，惡性價(jià)格競爭也使高露潔處境更加艱難。寶潔汰漬的銷售量當(dāng)時(shí)是高露潔Fab的4倍。當(dāng)時(shí)，馬克的反應(yīng)就是停止推出清潔劑，轉(zhuǎn)而將主要精力集中在口腔和個(gè)人護(hù)理用品上。高露潔在這些領(lǐng)域擁有更多的客戶忠誠，所以馬克深信能超過任何人。
1997年，隨著高露潔全效牙膏的推出，他的想法得到了驗(yàn)證。高露潔營銷者認(rèn)為，嬰兒潮時(shí)期出生的人對自己的牙斑和口腔疾病的擔(dān)心要比對牙洞的擔(dān)心嚴(yán)重得多。基于這個(gè)觀點(diǎn)，高露潔拿出了1億美元的營銷費(fèi)用，3個(gè)月之內(nèi)就使全效牙膏的市場占有率從零上升到11%。1998年，高露潔比寶潔賣出了更多的牙膏，寶潔的佳潔士牙膏30多年的統(tǒng)治結(jié)束了。
不過這個(gè)戰(zhàn)斗只是個(gè)例外，更多時(shí)，高露潔的戰(zhàn)略是建立在不顯眼的產(chǎn)品組合上，如草本牙膏和抗菌護(hù)手香皂等。這些產(chǎn)品的成本只上升一點(diǎn)點(diǎn)，但由于能滿足客戶細(xì)致的要求，價(jià)格卻可以大幅提高。近20年來，通過在這個(gè)市場蠶食一點(diǎn)份額，在那個(gè)產(chǎn)品上節(jié)約幾個(gè)美分，循序漸進(jìn)，積少成多，高露潔最終獲得長足的進(jìn)步。
在2018年的年會(huì)上，馬克向全球有所創(chuàng)新的員工表示祝賀。這些創(chuàng)新包括：一個(gè)由津巴布韋生產(chǎn)經(jīng)理所發(fā)明的制造有條紋牙膏更便宜的方法；一種使高露潔牙膏產(chǎn)品份額在危地馬拉提高至87%的營銷方法。當(dāng)他向股東們一個(gè)個(gè)介紹這些有細(xì)小改進(jìn)的新產(chǎn)品時(shí)，播音器漸強(qiáng)的古典音樂應(yīng)和了馬克所說的“又一個(gè)針尖行動(dòng)計(jì)劃”，這是他對華爾街渴望高露潔有大變動(dòng)的回應(yīng)。在笑聲背后，在場的每個(gè)人都很清楚：其一，在高露潔，我們不停地前進(jìn)，一次就一點(diǎn)；其二，我們不是為華爾街運(yùn)營這家公司。