殷順和帶領(lǐng)新任經(jīng)營班子深入分析了公司持續(xù)虧損的根本原因，大刀闊斧地實施了“生產(chǎn)組織結(jié)構(gòu)調(diào)整；管理機構(gòu)調(diào)整；干部競爭上崗；合理用工減員增效；分流土方設(shè)備取消土方經(jīng)營；節(jié)約挖潛，盤活企業(yè)資產(chǎn)”等六項改革措施，實現(xiàn)了全員由計劃經(jīng)濟向市場經(jīng)濟思想觀念的轉(zhuǎn)變。殷順和帶領(lǐng)干部職工廣泛面向社會，堅持誠信經(jīng)營，不斷創(chuàng)新，大膽開拓了塔吊電梯拆裝、設(shè)備租賃、鐵活加工等市場，為企業(yè)扭虧贏利打下了基礎(chǔ)。

塔吊、電梯拆裝市場的成功開拓，打開了企業(yè)扭虧增盈利的突破口。殷順和從組建“開發(fā)部”抓起，充分利用拆裝一級資質(zhì)，通過優(yōu)化組合、強化培訓(xùn)拆裝隊伍，大力開展拆裝業(yè)務(wù)，使年拆裝工作量，從60萬元迅速提升到300萬元以上，而拆裝品牌也由過去的“老三樣”，發(fā)展到幾乎囊括京城所有塔梯共30多個品牌，其拆裝技術(shù)、質(zhì)量、速度、信譽在京城拆裝市場有口皆碑。他組織開拓了設(shè)備租賃市場。他帶領(lǐng)工程科人員與京城眾多機械設(shè)備公司廣泛聯(lián)系，形成了社會化的設(shè)備租賃企業(yè)協(xié)作網(wǎng)絡(luò)，提高了設(shè)備利用率。2005年，公司整個設(shè)備租賃產(chǎn)值達到960萬元，創(chuàng)歷史最好水平。他不斷開拓鐵活加工市場，并形成效益增長的一個特殊靚點，2002至2004年鐵活加工年均產(chǎn)值為75—85萬元，而2005年達140多萬元。殷順和在國家會議中心項目成功地創(chuàng)新試點了以一個項目為單位、按平米包干小型設(shè)備租賃費用的一站式服務(wù)模式，實現(xiàn)了雙方互利共贏。殷順和站在項目的角度，主動與項目部多次協(xié)商并達成這樣的經(jīng)營管理新思路：經(jīng)反復(fù)核算后由施工項目部報價，以施工工程平米為計算單位包干使用小型設(shè)備租賃費用，機械公司則全方位提供項目全部工程所用小型設(shè)備服務(wù)。結(jié)果，新模式下的工作效率、服務(wù)水平和經(jīng)濟效益都十分明顯，而市場則極為認同這種新模式，而迅速推廣到其它項目。殷順和常對職工說：“有虧損的人，沒有虧損的企業(yè)；只要人不虧損，企業(yè)就有救�！睂嵺`證明是對的，這是他創(chuàng)造企業(yè)扭虧為盈奇跡的“秘訣”。他接任公司經(jīng)理后，使一個從1996年起連續(xù)五年虧損、累積虧損額達1200多萬元、瀕臨破產(chǎn)的企業(yè)——北京三建機械公司，在2001年后，連續(xù)五年盈利，生產(chǎn)經(jīng)營穩(wěn)步增長，2005年凈利潤突破百萬元大關(guān)，達到了138萬元，職工收入年年提高，2005年人均超過了3萬元，比2001年翻了一番。