弗里德·史密斯 (Fred Smith) : 聯(lián)邦快遞 (FedEx) 首席執(zhí)行官，被譽(yù)為“創(chuàng)造了一個(gè)新行業(yè)的人”。

雖然學(xué)院的教授們對(duì)這一概念評(píng)價(jià)一般，最終于 1971 ，出身于美國海軍陸戰(zhàn)隊(duì)的弗雷德　史密斯退役后開始了他的快遞運(yùn)輸事業(yè)，盡管這一事業(yè)起初并不被人們看好。但是如今，聯(lián)邦快遞已經(jīng)建立了全球首屈一指的快速交付網(wǎng)絡(luò)，業(yè)務(wù)遍及全球 211 個(gè)國家，擁有超過 660 架貨機(jī)及約 9.5 萬輛貨車，并且在全球聘用超過 21.5 萬名員工和獨(dú)立承包商，每天平均處理 500 萬件貨件。

弗雷德·史密斯創(chuàng)造性的舉動(dòng)是開創(chuàng)了隔夜交貨的速遞方式，因此被譽(yù)為是“創(chuàng)造了一個(gè)新行業(yè)的人”。聯(lián)邦快遞公司創(chuàng)建以來，許多航空公司、電信公司、金融企業(yè)也紛紛效仿。創(chuàng)立了世界上第一個(gè)通宵航空快遞服務(wù)業(yè)務(wù)，并不斷地發(fā)展壯大。聯(lián)邦快遞不僅改變了運(yùn)輸工業(yè)的發(fā)展，而且極大地改變了美國商業(yè)運(yùn)轉(zhuǎn)的時(shí)間表。首創(chuàng)了郵寄包裹隔夜送達(dá)的服務(wù)。在之后的歲月里，他領(lǐng)導(dǎo)下的聯(lián)邦快遞不斷發(fā)展壯大，成為聯(lián)合包裹 (UPS) 和美國郵政局在地面投遞業(yè)務(wù)上的強(qiáng)大競爭對(duì)手。早在二十多年前，他就預(yù)見到中國的經(jīng)濟(jì)潛力。現(xiàn)在，聯(lián)邦快遞已是中國最主要的國際快遞公司。上周該公司宣布，不久將在中國 19 個(gè)城市推出“次日達(dá)”業(yè)務(wù)。

在弗雷德·史密斯看來，聯(lián)邦快遞的品牌管理秘訣是萬事以“人”為主。在聯(lián)邦快遞內(nèi)部，無論是新來的速遞業(yè)務(wù)員還是高級(jí)的管理階層，都一律稱呼他們的董事長為弗雷德，在聯(lián)邦快遞中國公司，這一稱呼是充滿了中國味道的“施偉德”。弗雷德·史密斯認(rèn)為，一名成功的企業(yè)家必須做到能夠與員工順暢地交流。他說：“我可不想讓員工整天盤算著怎樣做最少的工作而又不被解雇。我希望他們想的是怎樣盡全力把工作做得最好，能達(dá)到這一目的的關(guān)鍵是溝通和反饋。員工們想知道公司對(duì)自己的期望和自己應(yīng)該怎樣去做。他們必須擁有鑒定表，而且他們希望知道那里面記載了什么，以及那對(duì)自己意味著什么。因此我們制定了許多獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃、許多利潤分成，以及許多的內(nèi)部提升。 這些事情都很簡單，只是為了告訴員工他們干得不錯(cuò)。 同時(shí)你也必須與你的員工溝通，并且保證他們理解他們正做的事情的意義。 我們總是告訴我們的雇員：你所從事的是歷史上最重要的商業(yè)，你每天在不停遞送著的物品不是沙子和瓦礫，它可能是某個(gè)心臟病患者的起搏器、治療癌癥的藥品、 F-18 飛機(jī)的零部件，或者是決定一件案子審判結(jié)果的法律證據(jù)�！彼�認(rèn)為完善的企業(yè)制度正幫助他成為一名成功的企業(yè)家。

“我相信雇員的奉獻(xiàn)精神，是來自機(jī)構(gòu)的管理層對(duì)其下屬承擔(dān)義務(wù)的言傳身教�！备ダ椎隆な访芩股眢w力行，用四分之一的時(shí)間解決人事問題。他主要的目標(biāo)是盡可能授權(quán)雇員處理及決定一切事宜。他說：“當(dāng)雇員知道自己被公司寄予厚望、成績突出者會(huì)受到獎(jiǎng)勵(lì)、相信公司會(huì)接納他的建議并允許將自己的想法實(shí)施于工作中的話，我相信雇員的工作成果一定會(huì)是不同凡響的�！睘榱俗尮蛦T知道公司對(duì)他們的期望，弗雷德·史密斯倡導(dǎo)公司為全體員工提供培訓(xùn)課程，每時(shí)每刻，聯(lián)邦快遞都有百分之三到五的員工在接受培訓(xùn)，它在員工培訓(xùn)方面的花費(fèi)每年約有 1.55 億美元，成為美國在培訓(xùn)方面投入最大的企業(yè)之一。

此外，弗雷德·史密斯非常重視從內(nèi)部提升人才，那些自信能做好自己工作的員工通常都能成為杰出的經(jīng)理。在聯(lián)邦快遞內(nèi)部，原來從事卸貨員、機(jī)械維護(hù)員、貨件分發(fā)員、速遞業(yè)務(wù)員、司機(jī)以及檢查員工作，由于表現(xiàn)出色被提拔為管理層的員工比比皆是。 1976 年以兼職形式加入公司的戴維·羅伯特，由于熱情肯干、全心投入的精神而不斷被提升，至今已是美國操作部的高級(jí)副總裁。他凡事親力親為，也很清楚下屬 6 萬員工所做的工作范圍。他說：“我一直設(shè)身處地，這使我在做決定時(shí)能顧及員工們的感受。”

除了平等而廣泛的提升機(jī)會(huì)，聯(lián)邦快遞還設(shè)立了一系列的獎(jiǎng)勵(lì)制度。每個(gè)員工都明白，只要努力工作，就有得到獎(jiǎng)勵(lì)的機(jī)會(huì)。此外，弗雷德·史密斯還發(fā)明了一個(gè)最受員工歡迎的節(jié)目，就是聯(lián)邦快遞所有的飛機(jī)都以員工的孩子來命名。員工們?yōu)榱藢⑺麄儗氊悆鹤踊蚺畠旱拿�字噴涂在飛機(jī)上，把自己寶寶的名字交給公司，每次有新飛機(jī)加入飛行隊(duì)伍時(shí)就會(huì)抽簽決定以哪個(gè)寶寶命名飛機(jī)。

弗雷德·史密斯深諳管理之道，他懂得依靠全體員工的力量來壯大和發(fā)展公司，并且，他成功地在聯(lián)邦快遞內(nèi)部營造出了一個(gè)大家庭的溫暖和凝聚力。 2002 年，聯(lián)邦快遞公司以上年?duì)I業(yè)額 196 億美元的成績，在《財(cái)富》雜志 2002 年全球 500 強(qiáng)中排名第 246 位。曾經(jīng)擔(dān)任美國田納西州參議員的 Howard H. Baker JR. 評(píng)價(jià)道：“聯(lián)邦快遞的空前成功有賴于多種因素，但最重要的是所有員工所表現(xiàn)出來的群策群力的精神和態(tài)度�！�

當(dāng)然，史密斯也并非永遠(yuǎn)都能心想事成。 2004 年，他出資 24 億美元收購了金考 (Kinko’s) 連鎖復(fù)印店，但該業(yè)務(wù)一直表現(xiàn)不佳。不過總的來說，史密斯的決策通常都是很正確的。聯(lián)邦快遞過去 5 年來業(yè)務(wù)增長了兩倍。他的最新一項(xiàng)決策是：在得知空中客車 (Airbus) 的 A380 型飛機(jī)將推遲生產(chǎn)時(shí)，他當(dāng)即取消了 A380 貨機(jī)訂單。而 UPS 一直等到三月份才取消。