中國軟件企業(yè)十大領軍人物�，F(xiàn)任亞信聯(lián)創(chuàng)公司CEO兼總裁，全面負責公司的管理及業(yè)務工作。

清華畢業(yè)、海外留學、硅谷十年、回國創(chuàng)業(yè)，他是亞信海歸派代表人物之一，是亞信軟件的奠基人；

穩(wěn)健、扎實是他的風格�！坝脭�(shù)字說話”是他的管理大綱。在他身上彰顯的是亞信堅實的技術底蘊和高效、透明的管理風格。

　　1984年，張振清從清華大學畢業(yè)，從被譽為匯聚清華最多天才的傳奇宿舍樓——九號宿舍樓搬出來時，這位計算機系高材生踏上了他人生奮斗的新的征程。

　　和很多清華學子一樣，張振清在畢業(yè)后選擇了出國留學。在意大利比薩大學信息科學專業(yè)和美國德州Rice大學計算機專業(yè)的深造經(jīng)歷，為當時立志當一名優(yōu)秀的軟件工程師的張振清打下了堅實的技術基礎。

　　1989年，張振清在因IT技術與企業(yè)高度集中而全球著稱的美國硅谷找到了一份軟件研發(fā)工程師的工作。到1999年十年間，張振清先后為Sun Microsoft、Blue Martini Software、Hyperion Solutions Inc.、Arbor Software、Versant Technology Inc.等軟件公司工作，他從普通的軟件開發(fā)工程師，逐漸完成了向開發(fā)經(jīng)理、高級開發(fā)經(jīng)理等管理角色的“轉型”，并積累了豐富的大型軟件研發(fā)管理的經(jīng)驗。而這正是國內(nèi)剛剛起步的軟件行業(yè)最欠缺的。

　　1999年，國內(nèi)廣闊發(fā)展天地的召喚，使張振清也加入到“海歸”大潮，開始回國創(chuàng)業(yè)。在朋友的介紹下，張振清和亞信相識,并很快接到亞信的邀請函，亞信正急需這樣一位熟悉軟件行業(yè)現(xiàn)狀并洞悉行業(yè)未來、具有國際背景的、軟件研發(fā)和管理的軟件領軍人物，幫助亞信完成向軟件業(yè)務的轉型。而亞信的理想與誠摯也深深感染了張振清，充滿挑戰(zhàn)性的職位也吸引著他。

　　1999年底，張振清正式加盟亞信，身兼亞信高級副總裁和亞信軟件事業(yè)部總經(jīng)理。張振清首先定位了“以客戶為中心”的產(chǎn)品研發(fā)理念——通過市場需求驅動，但絕不被項目拉著鼻子走。他大力強調軟件的科學研發(fā)、流程化管理和嚴格的質量控制，形成了軟件產(chǎn)品管理與市場部、軟件研發(fā)部、軟件專業(yè)化服務部等部門分工明確、各司其職的良好狀態(tài)。這種嚴格軟件研發(fā)流程管理和扎實、穩(wěn)健的工作作風，也為研發(fā)部后來在2002年、2005年先后順利通過嚴格的CMM2、CMMI3的國際評估打下了堅實的基礎。

　　2000年至2001年，張振清參照國際軟件行業(yè)經(jīng)驗，先后主持了旗艦計費軟件產(chǎn)品AIOBS千萬級、三千萬級Benchmark測試以及電子郵件產(chǎn)品AIMC的千萬級Benchmark測試，以“數(shù)字”證實了亞信大型軟件研發(fā)的能力，贏得了客戶和眾多國際級合作伙伴的信心，亞信軟件產(chǎn)品開始得到廣泛的應用。

　　1999年時，亞信公司的軟件收入僅為650萬美元，還不到公司總收入的10%。兩年之后，亞信軟件業(yè)務的贏利從650萬美元連翻4倍飆升至2600萬美元，軟件收入的比例也提升到總收入的39%。

　　2002年初，為加大在移動業(yè)務支撐領域的業(yè)務能力，亞信收購廣州邦訊公司，張振清作為當時亞信OSS事業(yè)部的總經(jīng)理，完成了對邦訊人員、產(chǎn)品和資源的戰(zhàn)略整合工作，有力地將亞信推上移動BOSS領域的“老大”位置。這一年，亞信取得中國移動9個省、30%以上的BOSS市場份額，也使狼煙四起、諸侯紛爭的中國的BOSS軟件一舉擺脫了混沌無序的局面。

　　張振清曾在接受采訪時對記者表示，“電信市場的技術門檻很高，實力雄厚的產(chǎn)品和技術隊伍決不是u2018作坊式u2019的小企業(yè)憑借幾個人的聰明和力量可以u2018推u2019出來的，亞信軟件貴就貴在我們有規(guī)模化運作的實力、強大的技術班底以及深厚的國際化合作基礎�！眮喰旁谝苿覤OSS領域的成功以及近幾年市場的整合印證了他的話。

　　2002年，亞信軟件業(yè)務一躍占到亞信公司凈收入的49%，亞信也名副其實成為中國最大的通信軟件提供商；2003年，亞信軟件凈收入達到3150萬美元，亞信如愿成為中國最大的軟件企業(yè)之一，并毫無爭議地進入了國家172家重點軟件企業(yè)的名單。亞信的電信軟件方案涵蓋計費、采集、帳務、數(shù)據(jù)倉庫、數(shù)據(jù)挖掘應用、網(wǎng)管、容災、客戶管理、渠道管理、增值業(yè)務等各項關鍵業(yè)務環(huán)節(jié)。

　　2003年-2004年，為規(guī)避單一行業(yè)風險，提升企業(yè)能力，亞信從專注電信市場向非電信市場拓展。此時張振清作為亞信科技研發(fā)部總經(jīng)理兼中國移動事業(yè)部總經(jīng)理，帶領團隊所取得的卓越業(yè)績保證了亞信在實現(xiàn)戰(zhàn)略拓展的同時業(yè)績的穩(wěn)步增長。2004年，亞信科技凈收入達到人民幣5億元以上的規(guī)模，已列入國內(nèi)軟件行業(yè)的前五名。同時他在與中國移動的合作中確定的“軟件+服務”的成功模式，對于亞信未來戰(zhàn)略的確定起到關鍵作用。

　　從硬件集成轉變成通信軟件和服務提供商，從IP走向全電信而成為中國最大的通信軟件提供商，從電信領域拓展到多市場領域而一躍成為中國最大的IT服務企業(yè)，亞信經(jīng)歷了三次重大戰(zhàn)略轉折。張振清領導的亞信軟件業(yè)務亦步亦趨，從幕后昂然走向臺前，有力地支持了亞信戰(zhàn)略實施的成功。

　　2004年11月16日，當亞信開啟集團化經(jīng)營的新的里程時，張振清正式接任亞信科技CEO兼總裁一職。在短短的半年時間里，張振清充分發(fā)揮了自身對于市場和業(yè)務的深刻把握，確定業(yè)務方向和公司運作結構，使亞信科技不僅在移動領域的領先優(yōu)勢得以繼續(xù)鞏固，并穩(wěn)步提升了亞信在電信、網(wǎng)通、聯(lián)通的市場影響力。

　　對于過去所取得的業(yè)績，他在2005年一季度的員工大會上是這樣總結的：“我們今天取得的業(yè)績是靠銷售在前面一個單子一個單子打的、項目工程師一個項目一個項目實施的、軟件工程師一行代碼一行代碼寫出來的。2005年，我們的業(yè)績還是要靠大家一起努力去創(chuàng)造！”

　　張振清的管理哲學源自技術開發(fā)人員特有的理性：“用數(shù)字說話。”他個人的穩(wěn)健與扎實，在他所帶領的研發(fā)團隊、CMCC銷售團隊中都得到彰顯，并逐步在整個亞信科技整個團隊中得以確立。

　　有人說，張振清洞若觀火的冷靜和穩(wěn)若泰山的自信，來源于他技術的修養(yǎng)、行業(yè)閱歷以及對行業(yè)趨勢的精確把握，但張振清更愿意把他自己在管理上的成熟歸結于數(shù)年來培養(yǎng)起來的“亞信情節(jié)”之上。他曾表示，“是亞信幫我釋放了我的能量，實現(xiàn)了我的自我價值�！�

　　2002年，張振清成為唯一以公司副總裁身份入選軟件行業(yè)協(xié)會評選出的 “

　　”；2004年，第二屆“中國軟件行業(yè)杰出青年”評選揭曉，張振清再獲殊榮，這是業(yè)界、整個中國對他和亞信的肯定。

技術型公司的CEO：從CTO到CFO再到CHO

　　《商務周刊》：從您個人的簡歷來看，從技術研發(fā)到帶動亞信的核心業(yè)務，您是否認為公司承載了您個人更多的希望?

　　張振清，我認為，不管CEO經(jīng)歷了怎樣的發(fā)展曲線。坐在這個位置上肯定要對三部分人負責。一是對股東負責，也就是我們的投資人。第二是要對客戶負責，客戶畢竟是我們的衣食父母。第三是要對員工負責，坐在我這個位置上必須要平衡這幾方面的利益。所以現(xiàn)在我40%的時間跟客戶溝通，30%至40%時間是跟管理層和員工溝通，20%多跟我們的股東、董事會、投資人溝通。對于亞信這樣從事電信服務業(yè)務的公司而言，這樣的時間分配我認為是合理的。

　　當然，技術背景出身，在不同技術公司做研發(fā)和管理工作再做到CEO，或許具備一定特質，例如熟悉業(yè)務運營，更容易把握公司業(yè)務方向等。其實，亞信發(fā)展這么多年，技術優(yōu)勢和業(yè)務優(yōu)勢從來沒有離開過電信領域。

　　從1999年加入亞信，我先后負責軟件產(chǎn)品管理與市場部、軟件研發(fā)部、軟件專業(yè)化服務部等業(yè)務，再到從事計費軟件、郵件系統(tǒng)開發(fā)，我從來是對亞信發(fā)展軟件和服務有一份使命感的。但是這種使命感又并不是集中于先進的技術理念和純粹的技術研發(fā)方向本身，更重要的是，如何用科學方法進行研發(fā)實施，通過流程化管理和嚴格的質量控制，保證我們的研發(fā)方向是接近市場需求的。這是作為管理者和負責人必須完成的。

　　《商務周刊》：當您將技術研發(fā)與業(yè)務運營相結合時，是否會想到當時董事會正力圖使亞信在資本市場有更好的表現(xiàn)?作為CEO，您又是怎樣評價亞信的財務發(fā)展戰(zhàn)略?

　　張振清：其實，亞信的財務管理戰(zhàn)略已經(jīng)為中國的軟件企業(yè)和更多的上市公司做出了榜樣，因為我們擁有優(yōu)秀的CFO，這一點在資本市場得到了普遍的認同。無論是董事會最新決定，還是公司業(yè)務發(fā)展的方向決策，都離不開財務管理戰(zhàn)略的積極響應。從亞信成立至今，亞信在財務方面的戰(zhàn)略是優(yōu)秀的，這一點是非�？隙ǖ摹�

　　我作為公司業(yè)務負責人，肯定要考慮公司的財務策略。要在業(yè)務運營方面幫助公司創(chuàng)造更多價值，就不能不考慮財務管理的實際情況。

　　每個季度的業(yè)務數(shù)字對投資人做出交代，這是常規(guī)。但從管理公司的角度來講，我更看重什么是對亞信最有利的長遠經(jīng)營目標，如果單純考慮每個季度都要做到怎樣，沒有長期考慮，比如說在某方面我們需要增加市場份額的時候，就不會采取最科學的成本控制。一個完整的財務預算是需要前期研發(fā)投入、工程投入、客戶投入等方面整體計算的。對我來講，短期內(nèi)資源投入會造成一段時期贏利的壓力，我覺得這是值得的。

　　如果單看一季度，可能非常容易做到成本控制，但市場是動態(tài)變化的，企業(yè)要受多種因素的影響，每天都要在不同因素的預算中平衡。一個公司的管理層要考慮資金如何重新分配到各個不同的部門，不同的業(yè)務線要投入多少，做這種決策肯定不會看某個季度，而要看長遠的回報。所以與業(yè)務發(fā)展相匹配的財務管理戰(zhàn)略是必須的。

　　《商務周刊》：對于亞信這樣提供軟件和服務的公司而言，技術、資本和人可以概括為公司運營的三要素，那么在解決好技術決定的業(yè)務方向、資本市場的問題之后，作為CEO，您又是如何考慮人力資本的要素呢?我們看到一個有意思的趨勢，對科技型公司來說，最開始的CEO一般都是技術出身，做得更多是CTO的工作；上市后一些公司的CEO變成根據(jù)財務報表運營管理企業(yè)，像CFO一樣；但是再往前發(fā)展，人力資源對公司變得非常重要，CEO又變成了CHO。

　　張振清：是的，技術、財務和人力資源確實是技術型公司在不同階段CEO最為側重的三個方面，亞信也是如此。正如剛才所說，在亞信回歸核心業(yè)務，并制訂出合理的財務管理戰(zhàn)略后，人力資本是我們目前著重要解決的問題。有效的激勵和人力資源計劃，是提高公司執(zhí)行能力的關鍵。當項目到來時，人員跟不上，此時的項目不能對公司帶來任何價值。

　　我們曾一度被稱為電信業(yè)的黃埔軍校，這足以證明亞信的人才是優(yōu)秀的。但是黃埔軍校也意味著較高的人員流失率。今年初在公司業(yè)務進入相對穩(wěn)定發(fā)展期時，我們做了員工滿意度調查，調查員工為什么流失。調查反映出兩個很核心的問題，一個是我們因為公司過去兩年增長很快，從1000人增加到2000人的規(guī)模，有不少員工在這一兩年提升到基層經(jīng)理，但他們的溝通、管理能力不夠，沒有跟他管的員工做好溝通，很多員工在這里感覺跟經(jīng)理溝通很少，不知道自己將來的職業(yè)發(fā)展方向，所以我們今年做了一個事情，就是所有一線經(jīng)理都參加了怎么做經(jīng)理的培訓。你上崗了，在這個位置上每天要做什么事，以前每天可能是自己做事，現(xiàn)在你管人了，跟員工怎么溝通?溝通的方式是什么，該溝通的是什么事，哪些是你不能溝通的?我們對所有經(jīng)理人必須做的事情有一個專門的強化要求。

　　其次，員工反映工作壓力很大，員工希望得到的培訓太少。我們今年也刻意做了很多這方面的安排。這樣我們在企業(yè)業(yè)務提升時，除了向員工提供好的工資待遇，也幫助他們個人能力的提升，與公司共同成長。

　　你要知道，亞信是一個從來不缺少激情的公司，通過培訓我們希望讓員工的激情有的放矢地釋放出來，成為公司提升執(zhí)行力的助力。

　　此外，今年我們在人力資源激勵指標中融入了創(chuàng)新，以及與團隊組織業(yè)績相關的組織指標。所以，人力資源管理戰(zhàn)略對于亞信已經(jīng)變得非常重要。