大衛(wèi)P.諾頓博士是平衡計(jì)分卡協(xié)會(huì)的創(chuàng)始人，主席兼CEO。創(chuàng)辦平衡計(jì)分卡協(xié)會(huì)之前，諾頓博士是復(fù)興全球戰(zhàn)略

戴維·諾頓集團(tuán)的創(chuàng)始人之一，擔(dān)任總裁。在此之前他曾創(chuàng)辦諾蘭.諾頓公司。諾頓博士在哈佛商學(xué)院取得博士學(xué)位,在佛羅里達(dá)州立大學(xué)取得工商管理學(xué)碩士學(xué)位,并在佛羅里達(dá)科技大學(xué)獲得過(guò)營(yíng)運(yùn)研究學(xué)士學(xué)位,全斯特工業(yè)大學(xué)獲得電氣工程學(xué)士學(xué)位。

諾頓先生和哈佛商學(xué)院的卡普蘭教授是在1990年開(kāi)始研究平衡計(jì)分卡的。他們認(rèn)為財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)衡量法有可能已經(jīng)過(guò)時(shí)了，所以他們花了一年時(shí)間研究新的衡量方法。初步的結(jié)果刊登在1992年和1993年的《哈佛商業(yè)評(píng)論》上，1996年的《平衡計(jì)分卡》一書(shū)闡述了整個(gè)系統(tǒng)的運(yùn)作。西爾斯公司、美孚石油公司和信諾保險(xiǎn)公司就是幾家從平衡計(jì)分卡方法中受益的公司，平衡計(jì)分卡幫助它們實(shí)現(xiàn)了戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變和公司改革。

諾頓和卡普蘭認(rèn)為財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)衡量法主要是對(duì)過(guò)去情況的描述，而不能說(shuō)明潛力。財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)衡量法可能被用來(lái)幫助企業(yè)將其財(cái)務(wù)目標(biāo)同整個(gè)的公司戰(zhàn)略聯(lián)系起來(lái)，但是這不足以衡量整個(gè)業(yè)績(jī)。

他們提出了別的衡量法。第一，公司應(yīng)該評(píng)價(jià)是否達(dá)到顧客的要求。第二，公司應(yīng)該檢查內(nèi)部業(yè)務(wù)流程有沒(méi)有改進(jìn)，質(zhì)量和效率的目標(biāo)達(dá)沒(méi)達(dá)到。第三，公司必須衡量組織的學(xué)習(xí)能力和發(fā)展能力。

諾頓和卡普蘭強(qiáng)調(diào)說(shuō)沒(méi)有什么方法是萬(wàn)能的。他們把只按照一個(gè)尺度去衡量公司業(yè)績(jī)的做法比作飛行員飛行時(shí)只注意速度而不注意高度。在實(shí)施一項(xiàng)戰(zhàn)略時(shí)如果缺乏全面的觀點(diǎn)就會(huì)出現(xiàn)問(wèn)題。

平衡計(jì)分卡還是一種執(zhí)行戰(zhàn)略的方法。經(jīng)理們必須繪制一份戰(zhàn)略地圖，把目標(biāo)分解成4個(gè)方面：財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)、顧客滿(mǎn)意度、內(nèi)部流程的改進(jìn)和組織的學(xué)習(xí)能力。每個(gè)人都必須注意將計(jì)劃和預(yù)算結(jié)合起來(lái)考慮。

平衡計(jì)分卡理念的核心是整合。公司必須控制從事著不同工作、發(fā)揮著不同職能的部門(mén)。平衡計(jì)分卡提供了一個(gè)制定共同目標(biāo)、從共同的基礎(chǔ)出發(fā)制定計(jì)劃和按照同一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)衡量績(jī)效的機(jī)會(huì)，其結(jié)果就是實(shí)現(xiàn)整體績(jī)效管理。

平衡計(jì)分卡中的目標(biāo)和評(píng)估指標(biāo)來(lái)源于組織戰(zhàn)略，它把組織的使命和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為有形的目標(biāo)和衡量指標(biāo)。BSC中

平衡計(jì)分卡客戶(hù)方面，管理者們確認(rèn)了組織將要參與競(jìng)爭(zhēng)的客戶(hù)和市場(chǎng)部分，并將目標(biāo)轉(zhuǎn)換成一組指標(biāo)。如市場(chǎng)份額、客戶(hù)留住率、客戶(hù)獲得率、顧客滿(mǎn)意度、顧客獲利水平等。BSC中的內(nèi)部經(jīng)營(yíng)過(guò)程方面，為吸引和留住目標(biāo)市場(chǎng)上的客戶(hù)，滿(mǎn)足股東對(duì)財(cái)務(wù)回報(bào)的要求，管理者需關(guān)注對(duì)客戶(hù)滿(mǎn)意度和實(shí)現(xiàn)組織財(cái)務(wù)目標(biāo)影響最大的那些內(nèi)部過(guò)程，并為此設(shè)立衡量指標(biāo)。在這一方面，BSC重視的不是單純的現(xiàn)有經(jīng)營(yíng)過(guò)程的改善，而是以確認(rèn)客戶(hù)和股東的要求為起點(diǎn)、滿(mǎn)足客戶(hù)和股東要求為終點(diǎn)的全新的內(nèi)部經(jīng)營(yíng)過(guò)程。BSC中的學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)方面確認(rèn)了組織為了實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)期的業(yè)績(jī)而必須進(jìn)行的對(duì)未來(lái)的投資，包括對(duì)雇員的能力、組織的信息系統(tǒng)等方面的衡量。組織在上述各方面的成功必須轉(zhuǎn)化為財(cái)務(wù)上的最終成功。產(chǎn)品質(zhì)量、完成訂單時(shí)間、生產(chǎn)率、新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)和客戶(hù)滿(mǎn)意度方面的改進(jìn)只有轉(zhuǎn)化為銷(xiāo)售額的增加、經(jīng)營(yíng)費(fèi)用的減少和資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率的提高，才能為組織帶來(lái)利益。因此，BSC的財(cái)務(wù)方面列示了組織的財(cái)務(wù)目標(biāo)，并衡量戰(zhàn)略的實(shí)施和執(zhí)行是否在為最終的經(jīng)營(yíng)成果的改善作出貢獻(xiàn)。BSC中的目標(biāo)和衡量指標(biāo)是相互聯(lián)系的，這種聯(lián)系不僅包括因果關(guān)系，而且包括結(jié)果的衡量和引起結(jié)果的過(guò)程的衡量相結(jié)合，最終反映組織戰(zhàn)略。

平衡積分卡不僅是一種管理手段，也體現(xiàn)了一種管理思想，就是：
（1）只有量化的指標(biāo)才是可以考核的；必須將要考核的指標(biāo)進(jìn)行量化。

（2）組織愿景的達(dá)成要考核多方面的指標(biāo)，不僅是財(cái)務(wù)要素，還應(yīng)包括客戶(hù)、業(yè)務(wù)流程、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)。自平衡計(jì)分卡方法提出之后，其對(duì)企業(yè)全方位的考核及關(guān)注企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的觀念受到學(xué)術(shù)界與企業(yè)界的充分重視，許多企業(yè)嘗試引入平衡計(jì)分卡作為企業(yè)管理的工具。

實(shí)施平衡計(jì)分卡的管理方法主要有以下優(yōu)點(diǎn)：

平衡計(jì)分卡

克服財(cái)務(wù)評(píng)估方法的短期行為
使整個(gè)組織行動(dòng)一致，服務(wù)于戰(zhàn)略目標(biāo)
能有效地將組織的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為組織各層的績(jī)效指標(biāo)和行動(dòng)
有助于各級(jí)員工對(duì)組織目標(biāo)和戰(zhàn)略的溝通和理解
利于組織和員工的學(xué)習(xí)成長(zhǎng)和核心能力的培養(yǎng)
實(shí)現(xiàn)組織長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展
通過(guò)實(shí)施BSC，提高組織整體管理水平

他與羅伯特·卡普蘭博士合著:

《平衡計(jì)分卡:將戰(zhàn)略化為行動(dòng)》(哈佛商業(yè)出版，1996)。
《戰(zhàn)略中心型組織:實(shí)施平衡計(jì)分卡的公司新商業(yè)環(huán)境發(fā)展之路》(哈佛商學(xué)院出版。2000年)，
《戰(zhàn)略圖:將無(wú)形資產(chǎn)轉(zhuǎn)變?yōu)榭梢?jiàn)成果》(哈佛商學(xué)院出版，2004)。
此外,他還在《哈佛商業(yè)評(píng)論》上發(fā)表過(guò)三篇關(guān)于平衡計(jì)分卡的文章。